最后通牒：從那三個區域撤柜

7月9日，多云

天氣越來越熱了，早上趕到公司的時候，在地鐵里擠出了一身臭汗。幸好公司的冷氣夠足，一進辦公室就感到了絲絲涼意。

坐定后，我開始檢查今天的工作安排，其實不用檢查我也記得很清楚：今天安排一個歐洲的調味品廠家妙味(化名)進行商業回顧，兩個季度已經過去了，該談的合同都已經談完了，是時候回顧供應商的表現了。

我印象深刻的是他們存在著一些本不應該出現的問題，妙味去年的表現很差，銷量很低，且在各個城市之間分布極不均衡。為了這件事，我和他們上年度談大合同時一度搞得劍拔弩張，差點就要終止合作。因為妙味和我們在歐洲的合作還不錯，所以在最后關頭，我老板同意讓了一步，才把合同簽了下來。

打開數據庫，調出他們今年的銷售情況，我不由又苦笑了一下，情況和去年幾乎一樣，看來是需要做些調整了，我必須提醒他們，不能再等他們自己調整了。

10點，供應商準時到了會議室，看到他們龐大的團隊，很出乎我的意料，看來妙味對這次會議非常重視，除了重點客戶經理、銷售總監外，其市場部經理也來了，簡單寒暄后，切入了正題。銷量是我們第一個討論的話題，與我分析的結果一樣，在他們的演示中清楚地顯示，他們的銷量極不均衡。在我們超市的4個有妙味產品銷售的區域中，其工廠所在區域的銷量占比達到了60％，其余3個區域的總體銷量才占40％，而在正常的情況下，后3個區域的銷量應占80％以上。如此不平衡的銷售情況造成的后果很明顯：后3個區域的投入和產出極其失衡，其中一個區域的投入產出比竟達到了57％。

妙味銷售總監理所當然地把責任都推到我們公司頭上，他堅持說是合同條款不合理，我們收費太高、門店配合度差等。我們公司也不是好對付的，我拿出了分析數據以后，他們一下子全部啞火了。在我們超市的銷售數據中，調味品分類的整體增長超過了30％，而妙味的增長只有2％，面對這樣的數據對比他們當然感到很慚愧。

我分析說，造成以上問題最根本的原因在于妙味在各個區域銷售的產品一模一樣，根本沒有根據區域特點進行產品區分，而在調味品這樣一個區域性很強的分類中，對各個區域一視同仁是致命的錯誤：包括我們零售商自己，在為各城市選定品種時，都要進行細致的市場調查，盡量做到本地化。

此時，妙味市場部經理解釋說：公司的產品研發能力不足，不能支持給不同區域開發不同的產品，而且新品在公司內部的審批流程很繁瑣，因此短期內進行產品更新的可能性不太大。我心中暗想，他們開始指責是我們超市的問題，然后又解釋自己內部管理問題，不管怎么說這都是借口，我最不愿意看到這樣的公司，有了問題不知道積極想辦法解決，只會找借口，最終受害最大的還是自己。

這時，我只能給他們下最后通牒了：從那3個區域撤柜!顯然他們沒有這樣的心理準備，態度一下子180度大轉彎，說什么也不肯撤。最后我只得答應給他們一個月時間調整產品線和經銷商，否則，一個月以后還得撤。

專家解說：銷售區域的確定

筆者在零售業從業多年，目睹許多供應商從剛開始的雄心勃勃到最后的全無斗志，深為他們惋惜。究其原因，多數供應商的失敗就四個字：盲目擴張。很多供應商在剛開始洽談的時候往往想一口吃個胖子，卻從未考慮自己的產品和管理能否承載這么大的生意，只看到超市提供的巨大舞臺，卻從未考慮過自己在這個舞臺上能否站穩腳跟。

供應商們往往忽略了一個簡單而真實的立場，即超市的分布區域與供應商的銷售區域沒有多大關聯，供應商在選擇適合自己的銷售區域時，應該是先有銷售區域選擇計劃，而后再考慮如何配合超市的門店分布。這個道理簡單執行卻難，畢竟在很多時候供應商迫于零售商的巨大壓力，以致失去自主決斷的能力。

但是，化解來自零售商的壓力，自主確定銷售區域，對供應商來說勢在必行。因此供應商在制定銷售區域戰略時，首先必須脫離超市門店分布區域的影響，而要根據企業和產品的特征進行自主判斷，沒有這樣的前提，就等于銷售區域的選擇權利拱手交給超市，而失敗的后果卻由自己來吞。

那么，供應商如何選擇銷售區域呢?有沒有簡單有效的區域選擇方法?輔迅咨詢公司顧問們經過多年零售業和消費品業的從業經驗和深入研究，歸納出三個簡單易行的步驟：第一，品類特征分析：第二，企業能力分析；第三，晶類中競爭環境分析。

首先來看品類特征分析，現在越來越多的廠商意識到，采用品類管理的方法和思想替代傳統的晶牌和產品管理非常必要，如寶潔、雀巢等，但這卻不是每個廠商都能做得好的。在制定銷售區域策略時，品類管理是一個非常有效的方法，對一個品類進行分析，有多種角度，針對銷售區域選擇，品類分析的核心是分析和判斷自己產品所在品類與不同地域之間的關聯性有多大，即分析和評估產品所在品類在不同的區域是否有著不同的特征，換句話說就是不同區域的消費者對產品所在品類是否有不同的需求特征。一個品類就代表著消費者的一種需求，比如牙膏晶類代表著消費者對牙齒健康的需求，因此，對于品類特征的分析其實就是對消費者此類需求的分析。

很顯然，不同晶類與地域的關聯性不盡相同，比如一些舶來品分類，諸如咖啡、洗發水、可樂、洋酒、面包等，其區域關聯性很不明顯，西安、廣州和上海三地消費者對于咖啡的購買選擇差別不會大，差異多表現在價格、包裝、容量等細小方面；而有些品類，像前文日記中提到的調味品分類，以及諸如白酒、牛奶、南北干貨等，其與區域關聯性就非常強，國內很多城市都有當地的醬油、醋、麻油等品牌，在這些分類中消費者更傾向于選擇當地品牌；還有很多晶類的區域關聯性處于中等強度，其關聯性特征不明顯。

清楚了自己產品所在品類特征與區域的關聯性程度后，接下來考慮采取什么樣的區域戰略就簡單多了。很顯然，所在品類與地域關聯性不強，廠商就宜采用快速擴張、占領更多區域的策略，在渠道合作伙伴上應該更側重于選擇國內大型的連鎖零售企業，尤其是全國性零售商，如家樂福、易初蓮花、好又多等，依靠他們的網絡，快速分銷全國。反之，所在品類的地域關聯性非常強，企業制定區域策略時就需慎重穩健了，應該重點選擇各區域性零售商，比如上海的聯華、華聯，農工商等。

有了正確的區域選擇策略后，還要考慮企業所具備的能力是否與區域選擇策略相吻合?選擇快速占領更多的市場還是保守穩健的區域拓展對企業能力的要求是不同的。

晶類的區域關聯性不強，企業可以快速擴展，占領更多的區域市場，與更多的全國性零售商合作，這時需要廠商有強大的品牌管理能力和銷售管理能力，這兩種能力是影響廠商向各地快速拓展并獲得成功的重要因素。如果企業在這兩種能力上比較薄弱，那么即使產品適合消費者需求，消費者也可能不愿意購買不知道的晶牌。同樣，廠商的銷售管理能力薄弱，就會沒有能力很好地管理分散在各地的銷售機構，更不能給零售商分散在各地的門店提供良好的服務。

產品所在品類與地域的管理性非常強，那么廠商的產品研發能力和新品上市速度將是其能否占領更多區域市場的關鍵因素。譬如妙味，擁有資金和晶牌優勢，但是由于產品所在分類恰恰與區域有很大的關聯性，而其產品研發能力不足，且新品開發流程不合理，在這種情況下，妙味進行全國性的銷售，勢必造成各區域銷售的不均衡，他們損失的不僅是各地區的銷售份額，還白白損失掉了很多利潤。因此對于妙味來說，最明智的選擇是主動退出自身產品不能適應的區域市場，快速增強產品研發能力，理順新品上市流程，然后再圖殺回各區域市場。

即便廠商對品類特征做出了正確判斷，并完善了企業能力以適應品類特征，這仍然不夠，因為第三個步驟，對各地區品類競爭環境的分析也是至關重要的。一個品類在不同地區的競爭環境是不盡相同的，因為一個品類中的競爭環境受各種因素影響，比如品類中的品牌所有者、產品(SKU)數量，以及廠商在各區域的營銷策略和市場操作等。

而且即便是同一個品牌，在不同的地區其品牌力量的發揮也是不同的，比如可口可樂在北方有很大的競爭優勢，但在華南百事可樂卻有更大的競爭優勢，所以不同的區域品類中的競爭是不均衡的，在有些區域品類中的競爭比較激烈，而另一些區域這個品類中的競爭則相對較弱。因此，廠商也要考慮產品所在品類在不同區域的競爭環境，選擇對自身產品有利的區域市場進入，暫時舍棄那些競爭環境惡劣的區域市場。

當然，廠商在考慮應該進入哪些區域市場時，諸如物流能力、銷售能力等也需要認真考慮，考慮的關鍵因素是投入產出比，然而影響產出的正是前面分析的三個步驟。只要廠商有了正確的區域發展策略，產出問題就解決了，巨大的銷售額當然能支撐物流、銷售費用等投入了。對于一些國內中小廠商來說，穩健的區域策略將是更適合的，在區域中做強也是做強啊，畢竟快速提升產品研發能力難度很大。

價值分享：

第一，供應商應該做區域市場選擇的主人。

第二，區域做強也是做強。