基于一模型對高績效企業的塑造分析

摘要： 面臨激烈競爭的市場環境和經濟全球化的影響，使得企業都在努力打造自身的競爭力特別是核心競爭力。如何實現企業的永續發展，成為高績效企業，這是每一企業思考的問題。本文從高績效企業的特征分析入手，并結合一模型對該問題進行探討。

關鍵詞：高績效企業顧客滿意 核心能力

一、高績效企業的系統分析

關于高績效企業的研究處于探索階段，無明確的概念。托馬斯·H·達文波特認為高績效企業有五種必須的能力：第一，它們都具有制度上的敏銳性，擁有洞察力，以不斷地發現當前和未來價值的重要的驅動因素。高績效企業發覺和應對主要環境變化的能力超乎尋常；第二，它們不僅能洞察到當前以及未來價值的驅動因素，還能將這種洞察力轉化為不同的運營模式和企業結構。第三，它們知道哪項核心能力對推動當前和未來價值最為關鍵，并集中精力掌握這種核心能力。第四，它們不受“當地生產”的束縛，當它們認定某項行為并非核心，或者某項核心需要加快進程的時候，它們就會聰明地將它外包或者尋求聯盟與合作。最后，它們都有某種內在的文化特征，使它們預先傾向于成為高績效企業。

從達文波特的描述中可以看出，高績效的企業最終是具有駕馭達到顧客價值和滿意目標的所有能力。

從可以直觀看出：1.位置企業的業務是顧客滿意度低，給企業帶來的績效也低，很顯然這種企業在市場中是沒有任何競爭優勢的；2.位置企業的業務是顧客滿意度低，給企業帶來的績效高，企業這種業務可能是顧客價值低，業務成本較低或是一些對顧客帶來傷害的產品或服務（如類似于毒品等），但由于企業這類市場提供物得不到顧客的滿意，它是不穩定的；3.位置企業的業務是“雙高”型的，即顧客滿意度和企業業績均高，很顯然處于這一位置的企業是具有很強的競爭優勢，這是任何企業的追求，也是本文探討的高績效企業的問題；4.位置企業的業務是顧客滿意度高，企業績效低，雖然這類企業的市場提供物征服了顧客，使顧客有較高的滿意度，但企業卻犧牲了自身的利益，長期下去企業同樣會陷入困境。企業要實現“雙贏”，一方面要全方位滿足顧客的需求，另一方面要實現自身的不斷發展和壯大。

二、高績效企業的塑造途徑分析

企業是一個復雜社會系統中的子系統，它的發展受到許多因素的制約，要考慮到政治、法律、經濟、社會、技術、資源等諸多相關因素，既有企業內部因素又有企業外部因素。在塑造企業競爭優勢時必須要考慮這些因素，特別是塑造高績效企業更是如此。美國學者阿瑟·D.李特爾（Arthur D.Little）提出了一個高績效企業的特征模型。

根據此模型，李特爾指出高績效企業的成功關鍵因素：利益關系方、過程、資源和組織。本文結合這一模型對高績效企業的塑造作進一步分析。

（一）正確處理好利益關系方，建立滿足關鍵利益方的戰略

首先要重視人力資源管理。企業一切活動的載體主要集中體現在員工的身上，員工的積極性主動性直接影響到企業的效益，人已成為實現企業自身戰略目標的一個非常關鍵的因素。企業是通過經營行為滿足客戶的需要，來實現功利目標的，并通過管理來提升效率實現盈利目標的最大化。企業的盈利目標能否實現，企業能否持續地生存和發展，在于組織內部成員的價值創造能力，即員工持續的高績效行為。

其次加強對顧客的分析研究。彼得.德魯克（Peter Druck）認為“顧客規定企業”。一個企業不是由公司的名稱、制度或各項程序來規定的，而是由顧客購買一項商品或服務時所滿足的需求來規定的。企業在確定戰略時必須要從顧客與市場出發，在競爭戰略的定位上要注重企業與市場上的目標顧客進行雙向的交流與溝通，不斷捕捉市場的變化與顧客行為的變化，充分把握顧客價值需求。這樣，一方面企業可以不斷地從市場上獲取顧客的需求信息，另一方面可以做到企業引導顧客全面感知其向顧客提供的產品或服務，做到市場驅動與驅動市場的統一。

企業在參與市場的競爭中必須要以顧客價值為出發點和核心，要創造出比競爭對手更為優越的顧客價值，不能偏離顧客及其需求，最終實現顧客的滿意。而顧客滿意是企業競爭優勢的重要來源，因為顧客滿意導致顧客忠誠，可以提高市場占有率等。美國顧客滿意指數（ACSI）模型是一個與顧客滿意相聯系的經濟模型。

（二）改進業務流程，不斷進行企業再造

企業的競爭力必須依賴其高效、精干的組織，任何管理層都希望其組織簡單精干、行動靈活、反應快速、競爭力強、富于創新、效率高并能盈利。然而目前有許多公司確是機構臃腫、行動遲緩、反應遲鈍、競爭力弱、因循守舊、效率低下并屢屢虧損。這就要求企業必須要根據現實的環境對企業的業務流程進行重整，優化企業組織結構，不斷進行企業再造。

美國學者詹姆斯.錢皮（J.Champy）和邁克爾·哈默（M.Hammer）指出傳統組織是在工業化社會下的環境條件而設計的，在工業化社會下，生產環境穩定，需求持續增長，企業可以依靠批量生產的規模效應取勝。然而進入20世紀90年代以后，環境發生了深刻的變化，主要集中體現在三種力量：顧客（Consumer）、競爭（Competition）、變化（Change）。在此研究的基礎上錢皮和哈默提出企業再造論，指出再造是指“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對他進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著的進展?！币虼?，企業要從市場需要出發，以用戶為中心，充分運用現代化信息，探索業務流程再造。

在業務流程再造的過程中，企業要注重解決以下問題：①針對企業內部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來運轉，各部門只對上級負責，割裂了市場與用戶信息的傳遞這一問題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息，順暢地傳遞到每一個管理部門和環節，讓以用戶為中心經營思想和市場導向的原則真正獲得組織保證。②針對規章制度一般只規定了本部門、本崗位的工作要求，忽視了部門之間的協作要求與信息傳遞要求，造成部門孤立，使流程受阻，扯皮增多的問題，要明確規定各部門、各崗位之間的相互協作和信息傳遞關系，使部門孤立的現狀變成上下左右相互銜接、流程暢通的管理網絡，實現管理的高效率。③針對原有流程環節太多、程序復雜、周期過長、成本高、效益差等問題，真正從用戶需求出發，運用取消、合并、簡化、調序、一體化、自動化等方法與手段，對其進行徹底改造，給用戶帶來更多的方便與利益，使企業贏得更多的商機和效益。

通過業務流程再造，以流程的觀念取代職能觀念，使業務流程柔性化，組織層次得以精簡，提高企業的市場反應能力。當然，企業要全面系統地解決企業組織結構與運行以及企業間組織聯系方面的問題，根據企業戰略發展的要求和環境的變化，全面進行組織創新，包括職能結構、管理體制、機構設置、橫向協調、以流程為中心的管理規范、運行機制等方面。

（三）積極培育資源優勢，提高企業競爭力

M.A.彼得拉夫（M.A.Peteraf）認為，由于資源市場的不完全性和企業在發展和配置資源的管理決策上的差異，企業在控制的資源和能力上不可避免地存在異質性。對管理者而言，他們所面臨的挑戰就是辨識、開發、保護和配置企業的資源和能力以獲得持續的競爭優勢。同時他指出：那些與競爭對手相比具有獨特性或優越性的資源如果與外部環境機會相匹配的話，它們將成為企業競爭優勢的基礎。

在市場競爭中，企業必須要具備與競爭對手在某些方面與之不同的并且能夠產生競爭力的比較優勢，這些比較優勢包括技術、人員、品牌、市場網絡、組織機構、信息等諸多方面。而這些比較優勢是要建立在企業自身的資源和能力的基礎之上。資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了企業競爭戰略的基礎。企業戰略管理的內容就是要如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源以及優化配置這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需要的各種資源，需要企業不斷地學習、超越和創新。只有核心能力達到一定的水平后，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。

企業在培育自身的資源時，關鍵是掌握和培養企業必須業務的核心資源和能力。這種核心資源和能力應具備三個特征：①它是一種具有競爭優勢的資源；②它在應用上有潛在的寬度；③競爭者要模仿的難度很高。通過對核心資源和能力的培育，企業的差異化競爭優勢也就自然形成。對于企業所需的非核心力量或非優勢資源，可以采用資源外?。∣utsourcing）的方式，從外部獲得。如耐克公司，它自己并不生產鞋子，而把制鞋業務交給亞洲的許多企業來完成，因為亞洲有很強的競爭優勢，但耐克公司培育了自身在鞋子的設計和銷售上的優勢。資源外?。∣utsourcing）有助于企業增強其自身的核心競爭力，使企業把資源和智能集中于保持和發展企業核心競爭力上，同時降低成本和風險，企業更能適應市場需求的變化，同時也有助于實現企業的國際化經營。美國管理學家詹姆斯.奎恩（James Quinne）指出：“在過去，資源外取被認為是企業的一種劣勢，但在現在，資源外取卻可能是智慧型企業運作的關鍵。”

（四）構建適合的企業哲學和理念體系是創造企業高績效的基礎

從國內外一些著名企業的實踐來看，未來的企業管理將是以理念為主導。在現代市場的環境中，企業要變革傳統的經營管理方式，關鍵是企業管理的理念化，塑造良好的企業文化。美國著名管理學家彼得.德魯克（Peter Druck）認為，管理不只是一門科學，還應是一種文化，由它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值體系、管理哲學等文化變量。

核心能力或核心競爭力（Core competence）這一概念源于上世紀80年代后期歐美學術界。當時面對日本企業的進攻態勢，美國開始研究日本的企業，經過研究發現日美管理的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國過分強調技術、設備、方法、規章、組織機構、財務分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素。他們最終得出結論：這些“軟”的因素，即企業中的理念體系和文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素。因此，“核心能力”概念的提出其意義就在于明確企業中的文化因素是企業管理的核心因素，即企業的經營哲學和理念。

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