對鋼鐵企業進行流通渠道創新的思考

摘要：本文分析了當前鋼鐵企業在產品流通渠道建設上所存在的基本問題，提出了鋼鐵企業進行渠道創新、加強渠道管理、提升渠道效率所應遵循的基本原則和所應實現的基本模式。

關鍵詞：鋼鐵企業渠道沖突渠道創新

一、現行鋼鐵產品流通渠道存在的基本問題

(一)鋼鐵企業沒有在渠道管理發揮出主導性作用，渠道中各成員處于相對分散、各自為政的狀態，造成流通渠道管理上的混亂

目前絕大多數鋼鐵企業所采用的渠道方式是經銷商模式，即中間商通過買斷鋼鐵企業產品所有權的方式參與流通，并獲取流通利潤。鋼鐵企業對經銷商買斷產品后的銷售行為沒有加以約束與規范，而且多數鋼鐵企業對自己產品流通渠道的長短、寬窄也沒有一個明確的規定，甚至對與鋼鐵企業總部直接發生交易的經銷商沒有任何形式的篩選，沒有制定任何形式的經銷商準入制度，這無形中使中國鋼鐵市場中經銷商隊伍規模調整處于無序狀態。

(二)渠道組織方式落后，渠道沖突不斷升級，導致價格無規律地頻繁波動

經銷商群體組成復雜，有很多經銷商沒有自己的商品存放地，僅僅是在做“轉手”貿易。鋼鐵企業對各區域市場的經銷商在數量、等級上沒有要求，導致同一區域內經銷商發生利益沖突，甚至不同區域的經銷商也因互相搶市場而發生利益上的沖突。由于鋼鐵企業過于注重經銷商的購貨能力，而對其銷貨能力以及終端市場承受力缺乏足夠的關注，使鋼鐵企業與經銷商之間的垂直沖突不斷，加之鋼鐵企業難以通過渠道進行有效的市場監制，一些鋼鐵企業不得不越過渠道通過頻繁調價的方式來實現自身產品銷售與終端市場需求的“接軌”，這在市場形勢看好時進一步加劇了鋼鐵企業與經銷商的流通利益之爭，也導致流通渠道中競爭秩序、流通秩序混亂，價格失控。

(三)渠道環節與層次過多，市場信息反饋不及時、不準確，甚至是人為傳遞虛假信息，擾亂流通秩序

目前鋼鐵產品流通渠道中經銷商數量眾多，且以小規模為主，多數產品特別是建材類產品一般要經過四五道手才能到終端用戶手中，過長的銷售渠道使廠家與鋼鐵產品的終端用戶無法直接進行信息的溝通，而且鋼鐵企業與經銷商之間缺少有效的溝通與協作機制，經銷商也很少把產品的銷售走向、客戶資源等信息傳遞給鋼鐵企業。鋼鐵企業與經銷商為規避風險、保全各自利益，相互間多是通過信息不對稱以實現風險向對方的轉移，而不是共同防御風險、分擔風險。

(四)渠道中的炒作與投機色彩過重，影響了流通速度與市場存量的合理釋放

經銷商是以獲取流通利潤為目的，在其所經營的產品數量、品種相對穩定的前提下，經銷商增加利潤的方式要么降低買入價，要么提高賣出價。鋼鐵企業在流通渠道建設中的“弱化”，加之過長的銷售渠道，使鋼鐵企業對市場終端交易價格的影響力存在著時間與空間上的“滯后”；而經銷商群體的強勢發展使之能夠對流通渠道以及終端市場交易價格進行有效控制，此時經銷商便擁有了提升流通利潤空間的可能性。

產生上述問題的原因有很多，從表面上看是由于鋼鐵企業與經銷商之間存在著銷售目標不一致、資源與成果分配上有沖突、決策及職能上的相互混淆、溝通不暢等因素所致，而筆者認為產生問題的根本原因是一些鋼鐵企業的市場行為尚不成熟，鋼鐵企業自身沒有建立起一套適應鋼鐵市場發展的科學、規范的營銷體系，沒有真正參與到渠道建設中去。

二、鋼鐵企業進行渠道創新的基本原則

(一)依據產品的特性、客戶屬性選擇渠道

從產品角度選擇渠道，即對技術含量高、需要進行延伸服務的產品應采取直銷模式，對于已經不存在技術障礙的產品且不需要廠家進行直接服務的產品應選擇渠道銷售模式；從客戶屬性角度選擇渠道，就是對需求連續、采購量大、采購頻率高的大用戶實施直接銷售，以此占領市場的“制高點”，同時通過經銷商來覆蓋分散的中小型客戶。

(二)對經銷商進行角色與職能的轉換，實現渠道組織的更新

首先應該明確鋼鐵企業是渠道建設中的主導力量，經銷商依托于鋼鐵企業，延伸并完善了鋼鐵企業的流通職能。其次是要用現代營銷學觀點來審視鋼鐵產品流通渠道，以提高渠道中商流、物流、信息流、資金流的流動速度，降低流動成本，提升渠道整體效益為基本出發點，將經銷商的職能定位在信息集散中心、實物集散中心、支付交易集散中心的層次上，對經銷商群體中的優秀成員進行以信息轉移、實物轉移、資金轉移為內容的專業化分工，實現渠道組織的改造與更新。

(三)以網絡信息技術為支撐，對鋼鐵企業自營渠道進行流程再造

鋼鐵企業自營渠道應該是一種扁平化的組織模式，企業派往各地的銷售機構及銷售人員受到的控制不再是逐級控制，而是借助跨地區的計算機網絡化管理，由總部和各地的銷售機構共同進行資金、銷售、庫存等方面的管理，實現資源的整體性優化。

4.鋼鐵企業與經銷商共同構建基于雙贏的關系型渠道體系

鋼鐵企業擔當渠道領導者角色，其對渠道的控制與管理會與其他渠道成員決策與行為的自立性發生沖突。因此鋼鐵企業需要與經銷商訂立經營協議，在協議中明確雙方對對方與共同市場所承擔的責任，尤其是功能性責任；其次要擺明各自的利益及如何對利益進行保護。雙方應該根據本區域市場特點，就可以預見到的問題進行探討，尋求解決的方式，并訂入協議條款，以此維護渠道中雙方共同利益，構建能實現雙贏的關系型流通渠道。

三、鋼鐵企業進行渠道創新的基本模式

(一)大型鋼鐵企業應建立區域性銷售機構

建立區域性銷售機構的目的是延伸鋼鐵企業營銷手臂，基本方式是在全國各重點區域市場建立銷售分公司，由銷售分公司負責對本區域內經銷商的管理與合作，負責該區域的資源分配，禁止不同區域的經銷商進行跨地區經營，明確物流線路，杜絕“竄貨”，通過規范渠道秩序以保證本企業產品在重點區域市場中優勢地位的確立。

(二)確定合理的渠道長度與寬度

鋼鐵企業應選擇能發揮“蓄水池”作用、能將企業庫存迅速轉為市場存量、并有一定規模的經銷商作為渠道中的骨干成員，這樣能夠使鋼鐵企業較好地控制渠道的寬度，縮短流通環節，并有助于鋼鐵企業獲得較大的、穩定的市場份額，但這類經銷商由于實力雄厚、討價還價能力很強而對鋼鐵企業在渠道控制權方面的形成一定的挑戰。因此鋼鐵企業需要在確定渠道骨干成員的同時要選擇一部分中小型經銷商，但數量不能過多，否則會導致單個中小型經銷商因擁有的資源不充足而失去開拓市場的積極性。合理確定不同規模經銷商的數量，是鋼鐵企業更好地保持渠道戰略控制權的基本前提。

(三)建立完善的經銷商篩選制度

鋼鐵企業對經銷商的選擇要有章可循，應建立一套涵蓋資金、專業服務、庫存管理、信譽保障等內容的指標評估體系，以滿足用戶所需為宗旨對經銷商進行排序，擇優合作。在選擇分銷商之前，鋼鐵企業應在各區域市場進行關于本地區經濟發展水平、相關工業結構與規模、主要競爭者市場占領份額與渠道狀況等情況的調查；并對本地區經銷商數量、各自的經營實力與規模、信譽程度、客戶覆蓋面、經營特點等情況進行較為全面的了解；同時應考慮在同一區域市場內經銷商之間的對立與相容。這此基礎上，結合該區域用戶對經銷商的功能需要有針對性地選定該區域經銷商。

(四)建立完善的經銷商激勵機制

鋼鐵企業要建立經銷商檔案，除了記載經銷商基本情況與數據外，要動態性地記錄經銷商的經營過程與變化，定期更新資料并進行評估。根據評估的結果劃分經銷商類別，一方面按類別進行區別管理，另一方面要實行優勝劣汰，對不合格的經銷商給予一定懲罰直至淘汰出局。

(五)以利益為紐帶，以契約為手段，規范渠道運作

制定統一的最低出貨價格，保護經銷商的基本利益;建立對經銷商的定期尋訪制度，通過業務尋訪，全面搜集競爭對手信息，掌握經銷商的經營狀況與經營需求;加強對經銷商的指導與協調。

四、鋼鐵企業推進渠道創新所應采取的措施

(一)改革營銷體制，進行營銷模式上的變革

營銷渠道創新的前提是鋼鐵企業的營銷體制要變革，改“坐銷”為“行銷”，公司總部的營銷決策權要適當下放到各外地分公司。對分公司要有一個科學的考核與激勵辦法，鼓勵通過多創企業效益多得個人收入，以透明化的激勵政策來壓縮“灰色營銷”空間；對分公司人員的選擇應遵循“工程師+營銷顧問”的標準，通過建立高水平的營銷管理團隊，延伸對用戶、經銷商的專業性、技術性服務。

(二)加強信息管理，消除渠道信息傳播上的不對稱

鋼鐵企業必須加強對市場信息的采集與分析，這既要求企業建立起一套完整的信息網絡渠道，加快信息的反饋速度，又要求企業加強以計算機網絡為載體的營銷管理信息系統建設。

(三)價格體系要多元化，價格政策要具有的穩定性、連續性

價格組成的多元性旨在要求企業對自己的同一產品在不同區域的定價施加有效的影響，同類產品的價格組成上呈現出層次性和區域性。目前多數鋼鐵企業所訂的價格基本上是出廠價，出廠價的直接接受者多為經銷商，為減少渠道沖突，出廠價不易頻繁調整，應在一定時期內相對穩定；對與出廠價相配合的諸如運費補貼、批量折讓等優惠政策在其適用范圍、適用期限的確定上要合理、規范。

(四)流通渠道成員的產權多元化

鋼鐵企業在自辦營銷渠道、選擇經銷商渠道之外，還可以通過參股、控股、合作的方式有選擇地與重點經銷商進行合營，以產權契約為紐帶將更多的流通利潤納入到鋼鐵企業的整體利潤中去，而且產權契約可以使渠道成員樹立較為一致的目標，有利于加強渠道的穩定性，減少對抗性，提高渠道的整體效益。

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