家族制企業管理專業化的動力與模式

摘要：本文在分析管理專業化動因的基礎上，以管理人員的專家化、企業制度的規范化和管理方式的科學化作為要素構建家族制企業管理專業化的三環模式，對管理專業化的多樣性路徑進行探討。

關鍵詞：家族制企業管理專業化家族成員專業化 零家族成員

一、家族制企業管理專業化動因

企業走上專業化管理主要出于事業上的需要，即由于企業本身規模擴大、業務繁雜、競爭激烈、外部環境變化迅速等原因，驅使企業不得不采取專業化的管理方式（郭美芳、楊靜鈺，1999）。由美國鐵路從家族制企業轉變為社會化企業這個變遷我們也確實可以看到，規模擴大和技術難題提出的管理要求的提高，是引起家族制企業社會化最為重要的原因之一（錢德勒，1987）。美國家族制企業的變革是如此，綜觀華人家族制企業的發展軌跡，存在普遍性的管理專業化一般動因，即家族制企業管理專業化是市場競爭激化、管理理念變遷和技術范式變革的要求。

(一)企業規模擴張———基本驅動力

家族企業的發展、規模的擴張，必然帶來管理事務數量和難度的增加，管理專業化被提上議事日程。在企業規模擴大、管理半徑加長的條件下，信息不對稱的問題變得突出，這時如果繼續沿用家族管理模式，便容易導致高昂的“監督成本”和“管理成本”。可以說，企業的規模越大，管理半徑越長，管理專業化要求就越高，就越需要聘請專業管理人員進行管理。這是家族管理下高昂的“絕對成本”所驅動的。

（二）決策失誤頻繁———重要孵化力

隨著企業規模擴張、管理半徑延長、經營領域拓寬，無論是技術、產品，還是市場、融資等方面，均超出了家長本人和家族成員所擁有的經驗積淀和知識準備。決策獨斷性使得企業內部缺乏民主管理機制，壓制職工創新意識；決策集權性缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策科學化、民主化，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的缺陷；決策經驗性完全依靠過去的經驗和感性認識作決策，缺乏全面地系統論證，很難保障決策的科學性。

（三）融資需求增加———必然變革力

就單一的家族來講，資金的積累與借貸能力畢竟是有限的。家族企業在迅速發展的過程中，雄厚的資金是堅實的后盾，因此，向公眾集資成了家族企業擴大規模的有效手段，如股權制的實行、企業集團化的盛行。出于融資的原因，家族制企業吸引了外部的投資者，股權向非家族成員開放，成為家族控制的公眾公司。雖然家庭仍舊在所有權、同時也會在經營管理中起關鍵性的作用，但改變了家族式的企業控管體制，采取資產委托代理制，將經營權和部分控制權交予職業經理人。

（四）人才結構失衡———直接誘致力

隨著企業組織結構復雜化，企業內外部需要管理協調的層次越來越多，諸如企業戰略、組織設置、員工價值標準、思想工作等問題接踵而來，而大多數家族成員本身無法勝任專業化管理工作。然而，由于家族企業成員及后代接受教育的程度、參與培訓的機會、工作經驗、加入家族企業的動力等原因造成家族管理人才并不一定能滿足企業的需要，同時由于家族企業內部家庭成員之間的復雜關系，同輩之間的不和諧關系，不同年代人之間不同的價值觀和傳統習慣等，客觀上使得任用專家化的管理人員，建立專業化經理班子、適度的授權體系和實施制度化決策成為必

二、家族制企業管理專業化模式

從純粹的家族化管理到高度專業化管理之間是一個漸進的連續分布流，存在大量的中間形態或模型，它們并不拘泥于是否引進職業經理人、引進多少職業經理人或是否建立董事會等，根本的則是企業的管理崗位是否由受過專門的企業管理專業學習和訓練并具有專業素質的人員擔任，從而實現管理人員的專家化、企業制度的規范化和管理方式的科學化。家族制企業管理專業化進程不存在對與錯的問題，只是不同企業、同企業不同發展階段的專業化水平有所高低。在此，我們以人員的專家化、企業制度的規范化和管理方式的科學化作為三環模式圖的構成要素，試圖給出家族制企業管理專業化的操作路徑，如圖1所示。其中，要素之間既獨立又相互結合。值得注意的是，三環模式圖中的每個區都有多種管理專業化路徑，本文每種路徑的概括都以相對比較的顯著性符合為依據，只是對現實中典型的操作模

式進行舉例分析。

一區，家族成員專業化模式

《商業周刊》對世界500強中的家族企業做過研究，許多家族企業認為能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業，因此這類企業一般讓家族成員管理企業。事實證明，由于中國人在傳統上內外有別的心理因素，創業者是不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”的，他們必然考慮讓自己的子女接班。在管理人員的專家化方面，家族企業都謹慎地任用職業經理人而首先考慮家族成員的專業化。

二區，“零家族成員”模式

一般地，家族企業招納職業經理人是家族企業走向社會化、專業化的一個重要戰略部署。“零家族成員” 型式是指在不改變家族制企業的制度本質下，進行經營權和所有權的分離，引入職業經理階層，即股權是個人的，經營是他人的，管理上與現代公司制沒有太大區別。這種型式是朝制度規范化方向前進的典型代表，是企業規模達到較高水平時的適宜發展路徑，特別是跨國公司。

三區，股權化操作模式

變革與創新是家族企業必須面對的問題，只有搞好家族企業的內部管理和股權安排，家族企業才更具市場競爭力。這種股權化型式的操作是，通過家族議事會提名董事會，就像其他上市公司一樣，董事會任命首席執行官，首席執行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。采用這種科學化的管理方法，家族企業就和其他非家族控制公司一樣，不再面臨權力交接的問題。

四區，非家族成員專業化模式

員工素質的好壞，直接影響企業的形象與競爭力。非家族成員的專業化，主要是對非家族的現有員工進行培訓，使其提高專業素質并獲得必要的管理技術。這種型式主要是在企業內部對員工的栽培和選拔，這樣既使企業獲得發展，又不會影響企業的家族性質、家族色彩，甚至家族的經營價值觀，同時非家族成員的重用有利于建立規范化的企業制度。

五區，企業集團化模式

選擇集團化型式是現代市場競爭的必然要求，它適合于自身實力雄厚的企業。出于融資的原因，家族制企業吸引了外部的投資者，從分散的各自為政的家族企業公司，通過合并、協作、控股、吞并等方式逐漸“變身”為力量聚合的集團公司，利用企業集團的優勢擴張自己的企業和市場。這種形式既能改變企業組織形式，又能相互借鑒現代管理方式，尤其同國外企業的聯盟。

六區，崗位專業化模式

家族制企業在成長過程中一個明顯的變化是企業規模增大、部門和各種管理崗位增多，原先由企業主直接管理監督員工的生產方式被委托———代理式科層架構所取代。家族企業對引進來的專業人才都有一個崗位的分析、安排，正是從這個意義上說，家族制與現代企業規則的銜接點之一就是在以家族成員擔任主要管理崗位的情況下，強調實施科學化、專業化管理。

七區，綜合性專業化模式

不管哪種管理專業化形式都不是絕對的，實際上，在大部分家族制企業里，尤其是上規模的企業，都把多種型式綜合運用，各取其長以補其短，體現出較高的管理專業化水平。另外，家族企業走上現代化管理不一定要以家族退出對企業的控制為前提，家族制管理與專業化管理可以進行有機結合（盧福財、劉滿

芝，2004），這就也說明實際中家族制企業管理專業化路徑是復雜的、綜合的。

三、家族制企業管理專業化選擇

根據生產分工理論，管理專業化是高效率的，但能否獲得管理專業化的好處并使這種好處達到最大化，這要依據企業自身的發展實際作出合適的選擇。家族制企業管理專業化的選擇包括水平和路徑兩個方面。

（一）專業化水平選擇

在影響交易費用和管理分工的變量一定的條件下，我們可以找到家族制企業管理專業化的一個均衡點（李前兵、丁棟虹，2004）。管理專業化的水平低于這個點，沒有完全獲得管理專業化的好處；管理專業化的水平高于這個點，經濟利益將因為管理專業化而受損。因此，對于不同的家族制企業來說采用專業化管理的程度并沒有統一的標準，關鍵是要結合自己的實際情況，尤其是發展規模，找到最適合自己的管理專業化水平。但由于影響交易費用和管理分工的變量不斷變化，這個合適的管理專業化水平也是要不斷變化的。從長期看，家族制企業管理方式的變革應是一個動態的均衡過程。

（二）專業化路徑選擇

1.隱性維度。根據李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意圖———行為模型，隱性維度主要指家族意圖，包括價值和態度兩個子維度。例如：從態度來看，家族成員愿意服務于家族制企業，并有能力獲得必要的管理技術；或從價值來看，家族制企業需要繼續保留家族文化價值觀。這時候家族成員專業化模式是最好的選擇。相反，若家族成員不愿服務于家族企業或自身管理能力有限，而非家族成員有較高積極性和較高能力從事企業經理人的工作，家族和非家族之間的信任水平高，則適宜采用非家族成員專業化或“零家族成員”路徑。

2.顯性維度。顯性維度是指在隱性維度影響下的具體行為要素，如家族所有權、家族控制權、家族管理權和家族繼任。例如：采取股權操作化或企業集團化模式，既有利于建立現代企業制度又能繼續把持對企業的控制權；當普遍采用“以親致疏”來吸納和整合管理資源，則適合選取家族成員專業化或崗位專業化路徑，即把家族成員安排在關鍵崗位，如財務、營銷、采購，或在同一部門既安排家族成員，也安排家族以外的人員，確保企業關鍵信息和關鍵崗位機密的安全；若企業有明確的家族成員繼任計劃，則會謹慎使用職業經理人。

3.外生因素。從影響交易費用和管理分工的變量來看，外生因素如市場環境、法律制度、信息技術和經理人市場都等對于企業行為產生影響。如在法律履約成本很高的情況下，對代理成本和風險進行權衡，選擇家族成員專業化的偏好明顯會高于零家族成員模式。相反，假定用表示家族(資產所有者)獨自經營企業獲得的總收益，將直接等于企業凈收益并等于資產收益與經營收益之和，當外部職業經理能夠為家族帶來的凈資產收益。

[參考文獻]

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