跨國公司在華子公司戰略演變的動因分析

[基金項目]國家自然科學基金重點項目“跨國公司在華策略與中國企業的應對措施”(70132010)

[作者簡介]劉博(1979-)，女，河北石家莊人，北京師范大學珠海分校商學院教師，研究方向為企業管理；曾國軍(1977-)，男，湖南華容人，中山大學旅游學院講師，管理學博士，研究方向為企業國際化經營與服務管理。

[摘要]跨國公司在華于公司戰略演變受子公司選擇、母公司指派和環境驅動三方面因素的影響。全球戰略的驅動、中國市場重要程度增加和母公司在華經驗的豐富是在華于公司戰略演變的最主要原因，而優惠政策的影響減弱。

[關鍵詞]跨國公司；子公司；戰略；動因

[中圖分類號]F276．7 [文獻標識碼]A [文章編號1003-3890(2006)05-0066-04

波因特和懷特指出，環境、企業內部資源、管理者的價值觀及組織關系會對于公司戰略產生影響。其中，環境因素包括競爭環境、技術環境、經濟環境、社會環境和政治環境；企業內部資源因素是指與競爭者相比，企業的優勢與劣勢；關鍵管理者的價值因素是指子公司領導者的意愿；而母子公司之間以及子公司之間的組織關系則影響整個跨國公司戰略的制定與實施。環境對子公司戰略的影響不可否認，然而，子公司可以運用其戰略來應對環境的決定機制，因此，假定子公司是環境變動的被動接受者是錯誤的。跨國公司不僅接受環境的影響，也對環境產生影響。

在于公司戰略演變的決定問題上，主要有以下三個觀點：總部指派、子公司選擇和環境決定。但是文獻研究發現，對子公司戰略演變影響因素的專門實證研究并不多。在中國轉型經濟背景下，經濟環境迅速變化，跨國公司在華子公司主動或被動地進行戰略演變，而子公司戰略對子公司績效和東道國經濟均會產生影響，因此，研究跨國公司在華子公司戰略演變的影響因素具有重要意義。

一、子公司戰略變化影響因素的測量

筆者結合中國的轉型經濟特征、環境變化和跨國公司戰略傾向，設計出一個12個變量的量表，包括全球戰略的驅動、其他子公司業務或戰略協同需要、母公司對中國市場重要性的認識增加、母公司在華經營經驗更加豐富、貴公司競爭能力提高且專業資源更加豐富、貴公司經理更富創業精神、貴公司產品線更為豐富、貴公司市場范圍更為廣泛、中國的人力資源更加豐富、全球以及區域內的經濟合作增加、當地競爭更加激烈、中國政府提供的優惠政策更多等。

筆者采用利科特五級變量，得到的量表為利科特五級量表。調研問卷首先以中文設計出初稿，經兩位管理專家和兩位經理人員閱讀并修改后進行預測試。在預測試中，將問卷發放給廣東企業的7位高層管理者，要求他們填寫問卷，并識別含義不清的題項，修改后定稿。將問卷翻譯成英文版，經過一位母語是英語的協助者閱讀并校正后，另一位母語是中文的協助者將問卷英文稿重新翻譯成中文，并與原中文稿進行對照，對不準確的地方進行修改，最后定稿英文問卷。

二、數據收集與處理

(一)樣本范圍及處理方法

筆者根據2003年《財富》世界500強所列的跨國公司名單和《2003-2004跨國公司在中國投資報告》附錄中所列的跨國公司在華投資企業名錄，通過直接與政府相關部門聯系、訪問公司主頁等辦法檢索到符合調查條件的子公司924家，以此作為問卷發放的對象。

2004年10月11日至14日，筆者通過郵寄方式向被調查企業的高層經理發放問卷847份^①。截至2004年11月30日共回收問卷118份，其中有效問卷99份，有效回收率為11．69％^②。在所回收的問卷中對于存在漏項但有效的問卷，漏項值以大類平均值作為缺省觀測值，研究工具為SPSS 11．5。

(二)問卷回收及初步處理

經初步統計，在華投資的跨國公司主要來自日本、美國和歐洲。將所調查對象來源地的比重與樣本的來源地比重(表”進行配對的均值比較，得到T＝-0．004(Sig．=0．997)；將99家樣本企業和其他748家企業的來源地比重進行配對均值比較，得到T=-0．003(Sig=0．998)。兩個檢驗均表明，問卷回收的樣本與總體之間的來源地之間不存在顯著差異，因而本次問卷調查所回收的樣本在來源地方面具有代表性。

在華子公司主要集中在中國大陸沿海的三個主要地區：包括上海、江蘇、浙江、安徽等長江三角洲地區；包括北京、天津、遼寧、山東、河北等環渤海地區；以廣東為主的珠江三角洲地區，跨國公司在中國大陸的其他省區，如福建、陜西、吉林等也有一些投資，筆者將調查對象和樣本所在上述四類地區的區位比重(表2)進行配對均值比較，得到T=-0．003(Sig．=0．998)；將99家樣本企業和其他748家企業的在華區位比重進行配對均值比較，得到T＝-0．003(Sig．=0．998)。兩個檢驗均表明問卷回收的樣本與總體之間的在華區位分布不存在顯著差異，因而本次問卷調查所回收的樣本在區位分布方面具有代表性。

99家企業的平均員工數量達到1893．94人，平均初始投資規模為7252．60萬美元，被調查企業均屬大企業。99家企業中獨資企業占55家(55．6％)，合資企業占44家(44．4％)；通過新設(綠地投資)進人中國的企業有82家(82．8％)，通過并購進入中國市場的企業有17家(17．2％)。

實證研究安排如下：首先對跨國公司在華子公司戰略演變的影響因素進行重要性排序，其次對量表的信度和效度進行分析。在此基礎上，檢驗以該量表所作調查的回收結果能否進行因子分析。最后，依據文獻研究的結果，對子公司戰略演變的12個影響因素進行簡化，形成三個影響因子。

(三)對影響因素的描述性統計

筆者列出的12個影響因素中，每項影響因素的均值均大于2．98，標準差在1左右，說明被調查企業基本同意這12個子公司戰略演變的影響因素。12個影響因素的總體平均得分為3．78。“母公司對中國市場重要性的認識增加”、“母公司在華經營經驗更加豐富”和“全球戰略的驅動”的平均值全部在4以上，表明這三個影響因素對子公司戰略演變最為重要。“當地競爭更加激烈”、“子公司競爭能力提高及資源豐富化”和“子公司市場范圍增大”等影響因素的得分在3分～4分之間，表明被訪企業比較認可這些影響因素。“中國政府提供的優惠政策更多”的得分為2．98，成為12個影響因素中受被訪企業認可程度最低的影響因素，說明中國政府的優惠政策對跨國公司在華投資的影響作用逐漸減弱。魯明泓的研究曾經發現，優惠政策曾對中國外商直接投資起著重要的促進作用。

(四)信度與效度檢驗

針對正式有效問卷所獲得的回收資料進行子公司戰略演變影響因素(12個變量)的信度分析，可以發現各指標的一致性較高，信度系數Cribbacg a達到了0．7351。

選擇單項與總和相關系數分析來測量問卷的效度。具體的做法是計算每個項目分數和總和的相關，如果相關系數不顯著，表示該項目鑒別力低。如果把這個題項納入量表將影響測量的準確性，最好剔除。相關系數的顯著程度越高，則量表的效度越高。對各因素之和以及各因素分別進行相關分析發現，量表中所有因素都與因素得分值總和顯著相關(表3)，因此各因素均可置于分析之中。

(五)因子分析

KMO檢驗(KM0＝0．695)及巴特利特球體實驗的結果(Sig=0．000)表明，對跨國公司在華子公司戰略演變的12個影響因素可以進行因子分析。采用Varimax正交旋轉，參考特征值堆積圖，對12個影響因素進行了主成分因子分析。文獻研究發現影響子公司戰略的影響因素可以分為三類，因此在進行因子分析時采取了強制的三因子模型。三因子結構模型的因子載荷矩陣如表4所示。

三個因子分別是：子公司能力變遷因子、環境影響因子和母公司指派因子。其中，子公司因子包括：貴公司經理更富創業精神、貴公司產品線更為豐富、貴公司市場范圍更為廣泛、貴公司競爭能力提高及資源豐富化四個方面。環境影響因子包括：中國政府提供的優惠政策更多、中國的人力資源更加豐富、全球以及區域內的經濟合作增加、當地競爭更加激烈四個方面。母公司指派因子包括：母公司對中國市場重要性的認識增加、全球戰略的驅動、母公司在華經營經驗更加豐富、其他于公司業務或戰略協同需要。這三個因子共解釋了總方差的59．805％。其中，子公司能力變遷因子解釋了總方差的23．961％，環境影響因子解釋了總方差的18．825％，母公司指派因子解釋了總方差的17．019％。

三、結論與討論

筆者提出了影響子公司戰略演變的12個因素，并通過對世界500強在華子公司的問卷調查發現：全球戰略的驅動、中國市場重要程度增加和母公司在華經驗的豐富是子公司戰略演變的最主要原因，而優惠政策的重要性減弱。跨國公司在華子公司戰略變化的12個影響因素可以分別歸人子公司能力變遷、環境影響和母公司指派三個因子(圖1)。跨國公司正是基于其中的某一個或幾個因子誘發而產生戰略演變的行為。

筆者對世界500強在華子公司的戰略演變的影響因素進行了實證研究，是基于在華子公司的角度進行的研究，沒有對跨國公司在華的其他子公司與在他國的子公司進行區別研究，也沒有進行分行業的比較。另外，戰略演變影響因素對子公司戰略演變路徑的影響及有關戰略與績效關系的研究也有待補充。

[注釋]

①寄出出問924份，因地址不詳或遷移新址退回77份，實際發放847份。

②無效問卷的剔除標準是：相關類別選項完全一致，或存在漏項且每個大類中漏項超過兩個。

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責任編輯：艾佳