家樂福的本土化策略

1995年，家樂福以“大賣場”形式進入中國，并在此后因地制宜地發展連鎖超市；目前，大賣場數量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強第5；2005年的銷售額增長了25％，突破200億元，在中國這片市場，家樂福遠遠地將大哥沃爾瑪拋在了后面，穩坐外資零售巨頭的頭把交椅。

業界一致認為：家樂福在中國市場取得如此巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰略密不可分。10年走來，回顧家樂福在中國的本土化策略，有成功、也有失敗，但是其堅定不移的決心和不斷探索、不斷完善的精神值得肯定；取得的經驗和教訓也值得其他外資零售企業借鑒。

徹底的本土化

隨著中國的改革開放，中國潛在的、巨大的零售業市場使得不少外資巨頭垂涎三尺，誰能夠搶先進入中國市場，就有可能占據最大的市場分額。家樂福正是基于這樣的目的，通過在臺灣地區多年的“練兵”，然后以“明修棧道、暗渡陳倉”的方式巧妙地進入中國市場。一進入中國內地市場，家樂福就顯示其具有良好的本土化色彩。

2005年5月，家樂福將原來的“中國區總部——7個區域——門店”的三級管理架構調整為“中國區總部——4個大區——10個區域——門店”的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80％的事情都由上述大區主管自行決定。

中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況有著很大的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區可以更加方便管理。”

這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60％的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國制造，更是細化到了城市制造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。

從“世界家樂福”成為“中國家樂福”

2001年，一向低調發展的家樂福在北京申辦2008年奧運會中表現出極大的熱情。無論是上至遍及北京的公交車身廣告，還是下至員工佩戴的胸牌，都讓人感覺到家樂福對北京申辦奧運會的支持和關心。更為令人驚訝的是法國巴黎也是本次奧運會的申辦者之一，但作為法國企業的家樂福卻公然支持北京。用家樂福自己的話說：家樂福雖然是法國企業，但在中國就是中國企業，因為無論是上至管理層，下至員工、消費者，乃至銷售的產品都是來自中國，支持申奧不過就是幾百萬元的捐資，家樂福贊助的是一份情誼和扎根中國本土的心。

支持中國申辦奧運會，無疑會拉攏中國消費者和家樂福之間的距離，同時也顯示了家樂福在中國本土化戰略上的堅定性和徹底性。要使得“世界家樂福”成為“中國家樂福”，不僅要求其在員工、消費者、商品等方面做到中國化，更為重要的是要求其在理念和感情上做到中國化，這正是家樂福本土化策略的最終目的。

整改歸整改，擴張仍擴張

在得以成功進入中國市場后，家樂福及時的發現中國中央政府和地方政府在政策取向的微妙差異，積極發展與地方政府的關系，通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業開店的限制，在全國范圍內迅速發展，至2001年家樂福在中國門店數量已經迅速擴展到25家。但家樂福的“違規搶跑”并非一帆風順，至2002年最終嘗到了違規的后果，被國家主管部門勒令進行全面整改，要求其在華的27家店出讓35％股權給中方企業。面對整改，家樂福沉著迎戰，首先以較高的姿態表示愿意接受整改；但同時利用與地方政府的良好關系，將整改和擴張相互結合，并且打出“促進出口、擴大就業”的采購牌，宣布計劃2002年在中國建立10個區域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。至2004年1月初，家樂福不僅首先獲得了解禁；并以2003年的134億元銷售收入、41家門店位居全國連鎖零售業第五位，單純超市業態企業中排名第一。

家樂福在中國的“違規搶跑”最終導致中國政府的整改令。在危機面前，家樂福臨危不亂，化危機為契機，使得在中國的發展得以繼續。不僅顯示了家樂福對中國中央和地方兩級政府間微妙關系的清楚認識，也顯示了其良好的政府公關能力。因此，該措施不僅是家樂福成功的本土化策略之一，更是中國商業史上企業化解公共危機的成功案例之一。

門店作為中心，權力下放地方

家樂福在全球市場實行統一集中的管理體制，但由于中國地域廣大、交通不便、信息不流通等特殊情況，使得中國市場統一管理存在一定的困難性，因此家樂福因地制宜，一改其在全球的統一管理體制，依據中國特色實行單店管理模式，將權力下放到門店。

門店是家樂福的利潤中心，實行單店管理模式，將權力盡可能下放到門店店長手中。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。加強區域性本土管理的能力，成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等；二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。以商品管理權力為例，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等均可以由單店靈活管理。單店管理模式的優點主要體現在兩個方面：一方面，有利于單店形成快速的反應機制，根據市場需求、價格等因素在第一時間做出調整，增加自身的銷售額；另一方面，有利于和當地政府、供應商之間形成很好的合作關系。

單店管理模式的實現是基于家樂福對中國市場有著較為深入的認識，而此管理模式已成為其在中國最具有代表性的本土化策略之一。

該賺的錢要賺，能賺的錢也要賺

連鎖零售大賣場的利潤來源主要通過三個方面得以實現：商品進銷差價、優化供應鏈成本、壓縮管理成本。在一定的客觀條件下，上述三個方面的利潤均可能無法較好實現。

相比沃爾瑪通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式，家樂福的主要盈利模式就是向上游供應商索取利潤。據非正式資料統計，家樂福通過收取供應商的費用占其總收益的比例高達80％。向上游供應商索取利潤主要通過三種方式實現：其一、收取名目繁多的各種費用。包括進店費、條碼費、貨架費、促銷費、節慶費、信息系統使用費等。其二，盡量壓低進貨價格。“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”這就是家樂福慣用的談判策略，絕大部分供應商對此又愛又恨，一方面既希望依托家樂福強大的銷售終端，另一方又難以忍受家樂福的“盤剝”。三、盡可能拖延貨款，占用供應商流動資金。一般家樂福都要求供應商提高60天的付款期，從而大大節約了自有流動資金的占用成本。

“向上游供應商索取利潤”是家樂福本土化進程中發掘的一種新興盈利模式，可謂“師夷長技以制夷”。盡管這一做法引起不少業內人士的微辭，甚至一度導致家樂福和供應商關系非常緊張，但其為家樂福帶來的利潤卻是有目共睹的，而向供應商收取進場費已經逐漸成為我國零售行業的一條不成文的規定。隨著“終端為王”的消費時代的來臨，家樂福“向供應商索取利潤”的做法具有一定的必然性和合理性。

市場今非昔比，并購擴張提速

2006年1月下旬，隨著民營企業家劉永好旗下的零售企業樂客多的結業，家樂福低調收購其上海七寶店，并于20日正式對外亮相并重新開張。對此，業內人士認為，這是家樂福進入中國10多年來的擴張策略轉變。隨著我國零售業的全面開放，零售大賣場選址難度越來越高的情況下，外資零售巨頭家樂福反而宣布其2006年將新開門店20家，這將暗示著家樂福可能會大量采用收購、兼并等新策略，進行市場拓展。

嚴格來講這并不是家樂福在中國的第一次并購，早在2002年家樂福就完成了對天津勸業的曲線收購，但本次并購卻發生在施榮樂被提升為家樂福中國區總裁并主管戰略并購之后，其寓意卻大有不同。隨著我國零售業的相對成熟、大賣場分布的日趨飽和，并購擴張方式由于能夠最大程度地節約成本、提高速度，必將成為家樂福本土化擴張手段之一。與此同時，隨著中國零售業的全面開放，前些年家樂福所采取的合資手段也將可能遭到遺棄，而謀求獨資也將會成為其本土化擴張的手段之一。

生鮮超市也瘋狂，向農貿市場學習

在花費1000萬元的調研費對中國傳統農貿市場進行深入研究后，2006年伊始，家樂福掀起了一場本土化的生鮮流程改革。現代超市雖然一改傳統農貿市場的臟、亂狀況，但在食品新鮮程度、價格等因素方面，現代超市并不具有明顯優勢。家樂福希望借此改革能夠綜合二者優勢，開辟出更加適合中國市場的生鮮超市，以此引導消費者方式的完全改變。具體措施主要包括：營業員以吆喝吸引顧客、豬肉以懸掛方式出售、取消冰柜儲放鮮魚，而盡量選擇魚缸銷售、標志生鮮配送流程等。

由于中國傳統的消費習慣，使得農貿市場和現代大賣場各占據生鮮食品銷售的半壁江山。但因生鮮食品重復購買頻率非常高，對提升大賣場的銷售額有著舉足輕重的作用，家樂福生鮮超市本土化改革正是基于這樣的目的。其實施的后果是：家樂福在為中國市場的而進行本土化改變，但中國消費者也在潛移默化地為其改變傳統消費習慣。生鮮超市本土化的改革標志著家樂福本土化措施從戰略層面深入到戰術層面。

中國的零售市場有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比于發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。但隨著中國零售業的全面開放，零售企業之間的競爭才剛剛開始，誰能夠笑到最后，還是一個未知數；家樂福能否延續其本土化戰略而在中國市場保持領先地位，還需要時間來進一步證明。