說聲放棄太不容易

2006年1月，上海廣告界傳出一個讓業(yè)界震驚的消息，樓宇廣告巨頭分眾傳媒以現(xiàn)金加股票總計3.25億美元的天價完全并購另一個巨頭聚眾傳媒，聚眾從此成為分眾旗下的子公司。而此前兩者的競爭幾乎是針尖對麥芒，勢同水火。

是什么讓他們走到了一起?正在籌備上市的聚眾為何選擇放棄?當(dāng)分眾老總江南春風(fēng)光無限的時候，聚眾的虞鋒在做什么，在想什么?那段時間發(fā)生了什么?

2006年2月底，一個陽光和暖的上午，記者叩開了虞鋒辦公室的門。

道理上都想得通，感情上確實放不開

再痛苦的日子也有結(jié)束的那一天，再難的選擇也要做個了斷，如今塵埃落定，虞鋒坐在他辦公室里借著接受采訪享受片刻難得的清閑。

正午的陽光毫無保留地從落地窗傾瀉進來，做工精細(xì)質(zhì)量上乘的草編藤椅和木欄茶幾給這個嚴(yán)肅的辦公場所增添了幾分清新的山野之氣。

“回頭想想，好像也沒什么。”虞鋒輕松地笑著說。

談合并之前的半年，我們一直在做上市的準(zhǔn)備，從去年7月做到12月，按照美國的程序，整理數(shù)據(jù)報表，交給美國證監(jiān)會表格，對方提一些意見返回來，我們回答問題再修改，一直在按程序走，12月份最后一周交完就可以路演，這中間沒想過還有其他一些可能性。

但是，按照美國上市通常的做法，不斷有投資分析師來公司了解情況，他們會問一個很尖銳問題：上完市當(dāng)你拿到一大筆錢，圈地競爭是不是更激烈?這是個兩難的悖論，不能說不激烈，否則怎么證明你有競爭性?可一旦說了激烈，就要面對成本問題，成本上升會帶來利潤下降，這是必然的，怎么來控制你的成本?所以末了他們多半會說句話：“按美國資本市場看，你們兩家合并更好。”

其實我們發(fā)展的兩三年里，一直有投資者提這個建議。早在分眾拿到軟銀的50萬美元融資的時候，投資方就有人跟我說，兩家合在一起算了，但那時兩家都想各自做一做，都沒有合并這種想法。

當(dāng)然，如果那時候兩家合在一起了，現(xiàn)在這個行業(yè)也不會發(fā)展這么快，做得這么大，競爭讓行業(yè)發(fā)展的腳步提速飛快，也走出了兩家不同的路子，一家直營方式，一家加盟方式。

后來2005年9月和12月我和江總先后在香港和上海談了兩次，前一次在理念上達成一致，主要是“務(wù)虛”，后一次談到了很多具體的問題，但是談完了之后我們還是在“打”，上市準(zhǔn)備也沒停下來。

我們一開始覺得，在中國人眼中，這樣的事情匪夷所思。每個創(chuàng)始人把企業(yè)做下來，就拿它當(dāng)自己的孩子，要把它做大。但是這樣的意見多了以后，我就會思考，從資本市場來看，怎樣使企業(yè)健康成長，避免過度競爭，怎么樣整合起來做?這幾年是國際上的整合年，大多太多的企業(yè)在整合，聯(lián)想跟IBM也進行整合。我后來看了一個數(shù)據(jù)，美國大概90％多的企業(yè)，臨到上市時，選擇跟上市公司整合了。從國內(nèi)的企業(yè)來看，有些企業(yè)不選擇整合，單獨堅決要上市，而面對面的競爭造成整個企業(yè)和整個行業(yè)的利潤率下降，最后要靠成本、靠降價來打。包括現(xiàn)在那么多的上市企業(yè)，我們只是看到它上市了，可能這里面一多半的企業(yè)上市以后，沒有交易量。上市的目的是做一個融資平臺，但是上市之后沒人關(guān)注，本來在美國，10億美元以下的企業(yè)就是微型企業(yè)，如果再沒有人來關(guān)注，企業(yè)本身又承擔(dān)巨大的上市費用，企業(yè)的壓力非常大，這對整個企業(yè)，無論創(chuàng)始人或員工，都帶來非常大的壓力。

當(dāng)然，從理性的道理上說，大家都能理解，但是畢竟到了這個門檻上，上市已經(jīng)準(zhǔn)備到就要去做路演了，這種時候做選擇確實大難了。薩特說了，生活的痛苦不是沒有選擇，而是有大多的選擇，不知道該往哪里去走好。兩種選擇都有很大誘惑。去納斯達克上市是每一個創(chuàng)業(yè)者的夢想，上市從個人榮耀上，從對事業(yè)的交代上，是個很好的結(jié)果。但是從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度看，加上現(xiàn)代企業(yè)理念的影響，又看到國外那么多整合案例，所以理性上也并不排斥應(yīng)該這樣去做(合并)。

只是感情上確實放不開，“感情關(guān)”過得很艱難。

他們非常理解我，知道在這個時候，我比他們誰都難

“做決定的這兩三周，回想過去時，想到最多的一幕是什么?”記者問。

“想到的是創(chuàng)業(yè)那段時間!”談起過去，虞鋒明顯變得興奮起來，創(chuàng)業(yè)愈艱難，記憶愈美麗。“當(dāng)時把公司做起來真是不容易，兩三年花了多少心血，每天工作十六七個小時，再難的時候也堅持下來了，最少的時候賬面上只有幾萬塊錢，不敢跟員工說，咬著牙撐下來。就這樣，一點點積累，不斷招人，從幾個人到1000多人，全國四十幾家分公司?！?/p>

將自己一手帶大的孩子拱手讓人，最難割舍的當(dāng)屬虞鋒，這兩三個星期，兩個主意在他腦袋里打架，一會你占上風(fēng)，一會它占上風(fēng)?！耙郧霸匐y我都是倒頭就睡，只有這次，我睡不著?！?/p>

最初我們幾個人來做這個項目，全身心投入，自己到樓宇里去談，我們的行話叫“跑樓”。我跑到樓里去跟物業(yè)談，跟最小的物業(yè)科科長談，還要跟工程部經(jīng)理談技術(shù)。以前我對技術(shù)一竅不通，逼著自己跟物業(yè)經(jīng)理談，安裝的時候還到現(xiàn)場去，不放心。不懈的努力換來的是市場的認(rèn)可，有了第一個、第二個、第三個融資，在市場上有地位、有影響了，在國內(nèi)有品牌，應(yīng)該說在國際上也有品牌影響了。在這個時候，要把它以另外一種方式來進行整合上市，對我這個創(chuàng)始人來說，確實是最大的挑戰(zhàn)。

還要考慮員工的感受，很多人對聚眾非常有感情，現(xiàn)在要和競爭對手合并，在感情上他們能不能接受得了?給我們做培訓(xùn)的一家公司曾經(jīng)對我們?nèi)珖?0多家分公司做過調(diào)查，結(jié)論之一是，聚眾員工，無論學(xué)歷高低，無論來的時間長短，無論職位高低，都非常認(rèn)同聚眾這個公司和這個品牌，這是很特別的?！熬郾姟笔莻€非常團結(jié)的公司，員工們都認(rèn)為，“聚”嘛，肯定比“分”強。所以，如果我告訴大家，我們要跟分眾合并了，他們會怎么想?肯定會不舒服，不痛快，想不通。但是公司里很多員工是跨國公司過來的，或是職業(yè)經(jīng)理人，本身在觀念上能夠接受。讓我非常感動的是，他們非常理解我，知道在這個時候，我比他們誰都難。

員工也會有比較現(xiàn)實的想法，比如說合并之后會不會裁員，這些問題我也考慮了，員工說我是比較細(xì)膩的人，可能就體現(xiàn)在這里。做出合并的決定之后，我在內(nèi)刊的“CEO問答”里回答了員工的問題：第一，我們不是大型制造業(yè)，存在人員設(shè)置不合理，或要倒閉的情況，那種時候合并才會大規(guī)模裁員；其次，我們是個快速發(fā)展的行業(yè)，兩家公司走到一起，不是說現(xiàn)有的模式做完就可以了，肯定要開拓更多新領(lǐng)域和新市場，需要更多的人；第三，我們原來是四五萬棟樓，現(xiàn)在將近十萬棟樓，需要的人手肯定不一樣。我跟江總談的時候也談到盡量不裁員，有重合的可以安排到新的崗位。所以前前后后聚眾的員工非常穩(wěn)定，一直踏實地在工作。

那段時間，晚上睡不著覺，白天還有繁忙的工作，虞鋒也急，為此嘗試過到澡堂子里過夜。

妻子陸永青給他買來電視連續(xù)劇碟片，他晚上看幾集，睡不著早晨很早起來，再看一兩集，靠這個來放松。平時虞鋒愛看書，文史的、政治的，這時候看書也不起作用。

頂著月亮和星光，他經(jīng)常夜里三四點鐘打電話給一個很好的朋友，也是聚眾的投資商——凱雷投資總裁祖文萃。祖文萃后來回憶，虞鋒有兩次在電話里說，還是覺得不應(yīng)該，合并了就不是自己的公司了。

祖文萃說，他能理解一個創(chuàng)業(yè)者對待自己創(chuàng)辦的企業(yè)像對自己的孩子一樣的感情，但是“冷靜下來，你要想你做企業(yè)的目的是什么?是把一個平臺做大還是要一個身份?”

而分眾的投資商、軟銀(中國)前上海首席代表余蔚說：“對于一個真正的企業(yè)家，上市只是你要做一個企業(yè)的第一步，唯一的變化就是把私募資金變成了公募。上市意味著你要接受更為嚴(yán)格的監(jiān)管，要為更多的人負(fù)責(zé)?！?/p>

祖文萃和余蔚都認(rèn)為，很多中國企業(yè)家把上市作為了終極目標(biāo)，這是不正常的。

“希望我這個決定，我們這次合并，能給國內(nèi)的企業(yè)做參考?！睌[脫了“聚”與“分”的困境，虞鋒方可平靜而深入地思考這次的經(jīng)歷。

我們兩個都不爭了，你們還爭什么?

2006年1月6日，凌晨零點剛過，虞鋒和江南春在律師準(zhǔn)備好的文本上簽字。

這個時候虞鋒心里很輕松，甚至和仍在就細(xì)節(jié)商談的工作人員開玩笑說：“我們兩個都不爭了，你們還爭什么?”當(dāng)晚，兩人在興國賓館促膝長談，思考合并之后企業(yè)的發(fā)展，一直聊到凌晨2點多。

“現(xiàn)在回過頭來看，又覺得沒什么。過去公司也遇到過不少很艱難的時候，融資也好整合也好，過去之后再看，其實也沒什么?！边^了最難的一關(guān)之后，虞鋒立刻投身工作，幾天內(nèi)在上海、北京和深圳之間轉(zhuǎn)了一圈，看來痛過之后的心境似雪過無痕。

這件事的特殊在于，上市之前決定和另一家上市公司合并，沒人這么做過，在國內(nèi)是首例。中歐商學(xué)院老師說，我們這次合并可作為一個最典型的案例。

有人打電話給我，說你為什么不跟他耗下去，把他耗死?我說，你把別人耗死的目的是什么呢?僅僅是為了把別人都趕跑，留下自己好好的，還是大家都死光光算了?

做企業(yè)的最終目的是什么?這是要想清楚的問題。

剛開始的時候當(dāng)然是想賺錢，覺得這個項目不錯，能賺一些錢。但是慢慢通過這兩三年的成長，你真的喜歡上這個項目和這個行業(yè)，用了很多心思想了很多點子?？傻搅撕笃?，兩家企業(yè)面對面競爭，被事務(wù)性工作纏得脫不開身，很多時候樓宇說：不行，叫你老板過來談一談，我不去也不行。

本來老板只要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，可現(xiàn)在我不得不去做這些事。我本人去做，成本代價太高了，它本身沒有創(chuàng)造性。我覺得做企業(yè)也好，本身需要價值體現(xiàn)，不僅僅是每天有錢進來就可以了，還需要有很多新的發(fā)展、很多模式、很多創(chuàng)意和想法，特別是我們這樣的企業(yè)。

這個行業(yè)，當(dāng)時做的時候沒有想到它今天會這么大，現(xiàn)在回過頭來看，能走的方向太多了，為什么我們不能從戰(zhàn)略的方向來考慮呢?我們真的是想要把這個行業(yè)做好，同時把這個企業(yè)做大，這時候你有種創(chuàng)造性的成就感，也能帶來很多就業(yè)，能實現(xiàn)對社會的責(zé)任，包括我們現(xiàn)在跟希望工程在很多地方鋪網(wǎng)點，幫著國家做一些貢獻，也是成就。

按中國傳統(tǒng)觀念來看，“寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾”。但對這次的整合，無論管理學(xué)界也好，資本界也好，評價都很高，他們認(rèn)為中國的企業(yè)家，開始考慮行業(yè)的良性發(fā)展，而不是互相的惡性爭斗。過度競爭釀出苦果的先例太多了，這一次他們確實看出，中國的企業(yè)家看待自己企業(yè)的心態(tài)很好，不再僅僅把企業(yè)看成自己的孩子，而是把企業(yè)做大了以后，推到社會上去，推到公共市場上去，讓它在公共市場上能自立，能獨立，健康發(fā)展。

所以，我覺得總體來說，雖然做決定時沒想過大家的評價如何，只是想把它做好，但是現(xiàn)在看起來大家的評價都不錯，尤其是國際資本市場評價很好，認(rèn)為真正是只有這樣，才能發(fā)展更快。

(編輯 楊昌作)