怎樣考評學校才合適

當下，中小學校不同程度地存在下列弊端：校長專制阻礙民主治校的進程，對建立學習型學校影響不小；教育教學缺乏專業引領，缺乏喚醒“教師即研究”的氛圍，教師專業成長緩慢，致使教師難以享受到專業生命成長的環境支持等等。基于這些問題，我們應該思考教育行政主管部門如何利用考評來促進學校發展的問題，我們認為，可以注意以下六方面：

共性與個性。大家習慣于對學校實行年度目標考評，這種考評比較注重考評區域內學校的共性，造成千校一面，不論長短，一些學校由于受辦學條件、師資、生源、社區等客觀因素的制約，難以達到共性目標的要求，而自己的特長項目又無法進入考評項目的籠子，難以得到考評的認可，即要考評的卻做得差，做好了的而不考評。因此，對學校的考評應該彰顯學校個性化發展，發揮學校自身的優勢，促進學校內部的良性發展。

對學校的個性考評可以考查：

學校不同課程的效能。在實施新課程條件下，考評應多關注學校課程特色項目的開發與實施，例如，一些學校利用校內有效資源，發動教師編寫學案，這種幾乎讓所有教師參與的校本課程開發，既節約了資源，又增強了教學的針對性，還讓全體教師在開發校本教材中得到了發展，其工作的有效性是不可低估的。如果讓全縣（市）所有學校都來實施這個工作，大家未必辦得到，即使得以實施，恐怕對有些學校是強人所難，這些教師在苦并累的環境下工作，難以享受到職業幸福感。

不同學生群體的效能。在一個縣（市）內，學校生源差異很大，就以高中為例，有縣城內的重點高中、一般高中，有鄉鎮高中，學生整體水平差異很大，考評就應該注重這些學校對不同學生群體的培養（也包括學校內的不同學生群體），找到學生的生長點，讓考評體現生本理念，努力促進各個學校關注學生的發展，可以說，這種關注人的考評，會讓學校注重干“自己的事”，提升他們對這類問題的話語權，直至讓學校帶領教師走進研究的大門。

關注共性下的個性化考評，在操作層面上就是要設計相應的權值項目，讓學校自己向教育行政主管部門申報實施步驟，可以是一年，可以是數年內完成，在今后的考評中，就按照審批后的實施階段目標進行考評。

對考評的結果要進行點評，并形成書面材料，由此，我們可以看出，考評組成員并非都是教育行政主管人員，可以抽調學校的個別專家來參與，也可以聘請個別區域外的專家來參與，讓考評充盈著注重教育教學管理過程的思想。關注共性與個性，做到了統分結合，充分發揮了教育行政主管部門對學校發展的引領作用，又發揮了學校靈活性發展的積極作用，克服了因考評打亂學校自我項目發展進程的弊端。

時間與空間。考評要關注學校在不同年份的自我發展，又要關注該學校在地域上帶來的一系列優劣問題，具體說來：

從時間上看，要考評學校在不同階段的效能。習慣性的考評較少關注學校的過去與未來，造成學校工作一陣風，例如，關于辦學思想大討論的問題，學校很難在一個年頭完成討論并實施其精髓。學校的工作也需要長年累月的積淀性發展。因此，考評應關注學校的可持續性發展，應該要求學校寫發展性報告，而非總結性報告。在發展性報告里，要求學校訴說學校核心發展內容，包括過去干到了什么程度，現在干得怎么樣，未來還怎樣干；如果是干完了該項內容，效果如何，有何啟發。這樣就從考評中看出了學校發展的理念和頭緒，也引發大家對學校未來發展的思考，保證了以學校為本的自我發展，還彰顯了考評的發展功能和促進功能。

從空間上看，要考評學校在不同區域的效能。如前所說，一個縣（市）內學校發展參差不齊，如果不考慮地域，就使那些重點小學、初中、高中在本縣（市）內居高臨下，教育行政主管部門也難以說它不是，山中無老虎，猴子稱霸王，它永遠是“優秀”等次（該校出了重大問題例外），其實，個別學校條件優越，但其發展比附近縣（市）的鄉鎮學校還差，這些學校影響了區域內教育事業的健康發展。因此，要對這些強勢學校有新的標高（如前面提到的個性化發展項目），促進其發展。與此對應，也應該克服處于偏遠的弱勢學校甘居末流的惰性心理，促進他們因地制宜，發展自我。

自評與他評。要做到考評多元化，讓那些與學校領導利益遠離的相關者加入到評價行列中來，增加信息的全面性和真實性，以達到考評的目的。

具體采取考評的方式，要注意學校自評，即學校的內部評價，包括管理層面上的學校領導評價、教師評價和學生評價。這種評價是自生式評價，有利于促進學校發展，讓大家形成“評價是自己的事”，通過考評喚醒大家的主體意識，促進教職工形成主人翁的責任感，防止考評就是考評學校領導的錯誤意識（其實，教師也是被考評對象），防止考評就是學校領導和教育行政主管部門的責任的錯誤意識；也有利于促進學生關心自己的學校，發揮學生的能動作用。

要注意他評，包括學生家長、社區、義務督導員的評價。這些考評，從時間上可以是集中一段時間進行，也可以制成考評時間流程，分階段實施，讓考評日常化，克服考評一陣風，其余時間就放松的弊端，例如，現在個別偏遠的農村學校，發生著教師在上課期間還在娛樂而貽誤學生前程的痛心之事。從形式上，可以是座談，可以是問卷調查，可以是網上評價。從人員上，可以抽樣調查，可以全面調查。從考評結果的利用上，可以把它納入考評權值中，也可以作為考評信息，提供給學校進行反思。

結果與發展。考核過于關注結果，并依照結果給學校評出等級，這容易讓學校采取你檢查什么，我就干什么，也容易讓學校采取飲鴆止渴的做法，造成決策失誤，出現成百上千萬的損失，由于考評遮蔽了學校的諸多弊端，而優秀教師又心知肚明學校的弊端，只好遠走他鄉，優秀教師的流失，使學校難以如期實施招生計劃，更難提升教育教學質量，過了幾年，學校雪崩，這就出現一個怪現象，一個備受教育行政主管部門青睞的學校，卻讓老百姓大失所望。

考評在關注結果的同時，應該注重學校未來的發展，一是通過考評的監督機制，抑制對學校發展的不良行為；二是引導大家關注學校的未來，喚醒大家的發展意識；三是可以及時預感隱患，讓大家獻計獻策，共渡難關，發揮考評為學校健康發展的護航作用。

核心與邊緣。考評要關注學校的發展，更多的應關注學校的核心問題。學校的核心問題主要有：學校現代制度的建立與實施，包括管理理念（即“知”），民主管理行為（即“行”），包括學校的人事問題（教師的進出，評職評先等）、學校的財經問題、學校的決策問題；教師隊伍的發展，主要是讓教師享受專業成長的幸福；學生的發展，主要是學生個性的張揚與綜合素質的提高。

對于學校的核心問題，就要查個明白。例如，經費的使用，學校各級領導是怎樣決議的，教代會是怎樣通過的，既要對資料查得清楚，也要對相關人士問個明白，而不是不理不問，或者看一看校務公開資料，說實在的，身在學校的教師就不明白就里，考評組人員通過看這個資料就更難證明管理的透明度與民主化了。對于學校的一些邊緣問題，就不要大做文章，可以作為考評項目，也可以把這些項目設計成主題，每年考評一個或數個主題，既減少了考評成本，又讓學校集中精力抓出質量。至于一些過程性的佐證問題，可以作為日常調研工作予以掌握，例如，教學的“六認真”資料。只要抓住核心問題考評，就能對學校管理的不良行為產生制約作用，就會消除教師的煩惱與無奈，也會激發教師的愛校意識，他們不再為自己辛苦掙得的錢被白白浪費而痛心，也不再為學校的江河日下而憂心，有效保證學校健康發展。

主管與分管。年度考核一般要對學校領導進行考核，但考核的結果常常是學校校長是“優秀”等級，其余領導與“優”無緣，這就影響了領導的積極性（包括對考核本身的積極性），校長不管干得如何，很容易得到“優秀”（極個別除外），其余領導就只能甘陪末座了，得到“合格”等級，考評應調動學校所有領導的積極性，不能說校長位高權重，就從調動他的積極性出發，把對其他領導的考評作為對校長考評的鋪墊，讓校長順理成章地成為“優秀”等級，考評就流于形式，消解了學校管理者的積極性，難以發揮考評的促進作用。

縣級教育行政主管部門，應該理直氣壯地對校長組、其余校級領導組，學校中層領導組進行分組考評，對各組的“優秀”人物要委以重任，如果是校長的就要作為各級優秀校長的推薦人選，充分調動整個學校領導隊伍的積極性，防止考評走過場，防止考評失信于民。

要讓考評做到考評主體多元化，考評內容特色化，考評結果真實性，考評目的發展性（學校的發展、領導的發展、教師的發展和學生的發展），考評作用激勵性，讓那些德才兼備、勤政務實、眾望所歸的領導脫穎而出吧，讓那些真抓實干的學校有所盼頭吧！