直銷名企的用人之道

現(xiàn)在企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，人才是企業(yè)最寶貴的資源。所以，無論是像GE這樣的大型跨國企業(yè)，還是國內(nèi)的本土中小型企業(yè)，生存之本都是人才。

但，不同公司又有著不同的用人之道：諾基亞的以人為本曾風(fēng)行一時；GE不拘一格的用人方式在為年輕人提供機會的同時，也讓企業(yè)本身的業(yè)績不斷提升；微軟愿意雇傭有潛質(zhì)的人才……

無數(shù)成功的案例告訴我們：選對人、用對人是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。此類情況同樣適用于直銷企業(yè)。直銷企業(yè)的知人善用也讓它們度過了許多危機，贏得了許多輝煌。所以，成功的國外直銷名企對此都毫不隱諱：企業(yè)從成長到壯大最關(guān)鍵的因素不是資金，不是項目，不是發(fā)明，而是人才……

選擇對的人

安利：正直誠信是擇才首選

安利一直通過多種渠道吸納有志之士，并且也注重吸收國內(nèi)知名高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，以應(yīng)對日益激烈的人才競爭。那么什么樣的人才能進入安利呢？安利中國公司人力資源總監(jiān)張玉珠說，安利需要的優(yōu)秀人才應(yīng)該具備的才能包括：

良好的品格 個人要具備良好的道德品質(zhì)，應(yīng)完全負責(zé)自己的思想、感受、行動和成果，勇于承擔(dān)責(zé)任，做到正直誠信。其中誠信對于安利選擇人才來說是非常重要的，因為誠信是安利得以成功的根本。張玉珠認為，一個人的道德操守受到了質(zhì)疑，即使有再大的才能也得不到尊重和信任，事業(yè)也就失去了發(fā)展的可能?？梢哉f，誠信是安利公司遵循的最基本也是最重要的選才標準。

良好的溝通能力 每一個工作崗位都需要與別人溝通協(xié)作，而且越是高層的職位，對溝通能力的要求越高。包括清晰的書面及口頭表達能力，能夠有條理、思維敏捷、層次分明地表達自己的思想。

合作的團隊精神“沒有完美的個人，但存在完美的團隊”。在安利，幾乎沒有一個項目是一個人可以完成的。因此安利沒有個人英雄，而是提倡每位員工都應(yīng)主動與其他同事、其他部門合作，安利認為只有成就團隊，才能成就個人。

優(yōu)秀的專業(yè)水準 安利所指的專業(yè)水準包括知識和技能，例如財務(wù)人員就需要相應(yīng)的財務(wù)知識與會計技巧等，缺少了專業(yè)能力，員工就不能高質(zhì)量地完成工作，無法為客戶提供專業(yè)服務(wù)，這是安利對員工的基本要求。

良好的服務(wù)意識 作為一家日用品的生產(chǎn)和銷售商，安利把客戶當(dāng)作是企業(yè)的生命，服務(wù)質(zhì)量是安利生存發(fā)展的關(guān)鍵。

此外，像審時度勢、突破舒適圈、勇于冒險的創(chuàng)新精神也是安利非常重視的素質(zhì)標準。

康寶萊：英雄不問出處

當(dāng)大家習(xí)慣地把跨國公司人才限定在“名校、海歸、MBA”的狹小圈子里時，康寶萊員工的各種“出身”徹底改變了我們的固定思維?？祵毴R員工中，既有初出校門的大學(xué)生，也有“半路出家”的財務(wù)高手?！耙粋€好球隊，球員技術(shù)要過硬，組合更要最優(yōu)。公司也是一樣，高手云集，不一定是運作得最好的公司?！笨祵毴R（中國）保健品有限公司總裁錢港基說，“與單純的學(xué)歷相比，康寶萊更注重員工的潛能與品質(zhì)，團隊協(xié)作和發(fā)展?！?/p>

康寶萊所青睞的人才究竟需要“何德何能”呢？錢港基說，康寶萊在面試、招聘員工時，特別注重三大方面—專業(yè)能力、管理能力（潛能）和個人品質(zhì)。他特別強調(diào)：“一名優(yōu)秀的康寶萊員工，應(yīng)具有在既有能力基礎(chǔ)上培養(yǎng)發(fā)展的可塑性（潛能）?！?/p>

按照公平客觀的原則，康寶萊建立了一套自己獨有的目標選才系統(tǒng)。進入康寶萊一般要經(jīng)過3～4次面試。面試前，公司根據(jù)職位的能力要求對理想人選設(shè)定統(tǒng)一標準。在面試過程中，運用行為科學(xué)的方法來考查應(yīng)聘者的能力和潛力。最后內(nèi)部形成一致意見。這種系統(tǒng)運作，保證了對每個候選人的公平。

上海分公司李某的入選就是康寶萊擇才標準的最好樣本。李某在1990年從大專會計畢業(yè)，單從學(xué)歷而言，并不具備太強的競爭力。但他不間斷的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，引起了考官的興趣：自考、英語學(xué)習(xí)、電腦培訓(xùn)、注冊會計師考試……康寶萊的考官們最終選擇了李某，因為他的這種不斷學(xué)習(xí)不斷自我提升的精神，恰恰符合了康寶萊的選才標準。

現(xiàn)從事財務(wù)工作的汪某在進入康寶萊之前，沒有任何與財務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。2001年康寶萊公司在中國挑選管理培訓(xùn)生，大學(xué)剛畢業(yè)的汪某幸運入選。初出茅廬的他，在上海接受了3個月的培訓(xùn)后，進入了公司的IT部門。由于工作慢慢與財務(wù)掛鉤，他就邊工作邊學(xué)習(xí)，“潛能被慢慢地挖掘出來”。曾經(jīng)是財務(wù)門外漢的汪某如今已進入上海分公司的核心財務(wù)部門。

天獅：以人為本，德才兼?zhèn)?/p>

據(jù)天獅人力資源部總經(jīng)理劉子涵介紹，自1999年起，天獅集團招聘了一批批國際市場網(wǎng)絡(luò)直銷經(jīng)營和管理人才，各事業(yè)部也招聘了不同類型的人才。幾年來，天獅集團廣納賢才，已擁有一支包括生物制藥專家、教授、研究員、博士等在內(nèi)的管理隊伍。各類拔尖人才進入天獅，改變了天獅的人才知識結(jié)構(gòu)，帶來了新的生氣，創(chuàng)造了天獅開拓國際市場的條件。

李金元總裁在用人方面有句名言—有德有才要重用，有德無才可以用，有才無德不敢用，無德無才不能用。這就是天獅在用人方面的一個指導(dǎo)原則。

天獅在對待人才的態(tài)度上圍繞“以人為本”的原則，天獅的“知本、制本、情本”都是圍繞“人本”做文章的。劉經(jīng)理說，當(dāng)員工的想法與公司的理念相一致時，就會迸發(fā)出最大的效能。

近年來，天獅的員工流動率僅為5%，大大低于同行業(yè)20%以上的流動率。與此同時，一批又一批高科技人才不斷走進天獅的大門。

培養(yǎng)值得的人

一位直銷企業(yè)老總說，也許把培訓(xùn)工程比喻成防洪工程更貼切，投進去一兩個億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創(chuàng)造不了直接的經(jīng)濟效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個億甚至上千個億。當(dāng)然，培訓(xùn)工程不能是豆腐渣工程，空有一個不實用的虛架子，不但起不到作用，還賠上了時間成本和機會成本。

直銷公司一般都較重視公司文化的建設(shè)，講究“以人為本”，講究員工個人生涯與公司目標的一致性。

人才的管理和開發(fā)強調(diào)對員工的培訓(xùn)，不斷充電、不斷更新知識是使員工快速成長的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要舉措。據(jù)調(diào)查得知：公司對員工的培訓(xùn)是員工應(yīng)聘時非?？粗氐囊蛩?，它的重要性僅次于對薪水的要求。

直銷公司對于人才的培訓(xùn)主要側(cè)重于對公司人才能力的培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、潛在能力的發(fā)掘和提高。

安利：培訓(xùn)的四道工序

安利中國公司人力資源總監(jiān)張玉珠說，如果把人比喻成土豆，開始的時候，土豆是不值錢的，幾毛錢一斤，甚至很多土豆因為無人問津而成為垃圾。但如果把土豆變成薯條就不一樣了。一斤土豆能炸成幾包薯條，在麥當(dāng)勞能賣十幾元，價值翻了幾十倍。為什么土豆的價值能提高這么多？其奧秘應(yīng)歸結(jié)于下面幾個重要環(huán)節(jié)。首先是選材，質(zhì)量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成標準的形狀；第四是在薯條機上烘烤。最后是把新鮮出爐的薯條派上用場，推銷出去，創(chuàng)造利潤，否則放的時間長了，薯條會變軟，失去應(yīng)有的價值。

一般來說，安利經(jīng)過招聘，選擇了符合自己需求的員工，也就完成了第一道工序；第二道工序就是對員工進行精神“清洗”、“去皮”——讓員工認同企業(yè)的經(jīng)營理念，做到志同道合?！爸尽本褪莻€人愿景和企業(yè)愿景相同，“道”就是個人的價值觀和企業(yè)文化吻合；第三、四道工序是“切割”、“烘烤”歷練，不同的崗位職責(zé)決定“切割”的標準。

張玉珠說，一個好的培訓(xùn)架構(gòu)就是一套生產(chǎn)人的設(shè)備，能讓每一個接受完培訓(xùn)“洗禮”的人增值。如果不搭建這樣一個培訓(xùn)架構(gòu)，那么，企業(yè)的各位主管便是“炸薯條的師傅”，“土豆”分到自己手里后，各位主管要自己“清洗”、“去皮”、“切割”（不同的人，刀工不一樣，有快有慢，長短粗細不一），還得各自準備一個油鍋，自己炸薯條。因為水平、經(jīng)驗不一樣，有些主管能掌握火候，把下屬調(diào)教得很好，有些卻把下屬搞糊了、廢了。

對于安利來說花大力氣搭建一個培訓(xùn)架構(gòu)，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)設(shè)施，是最小的管理成本。

天獅：培訓(xùn)團隊精神

天獅的培訓(xùn)制度體系包含兩大內(nèi)容，即員工進入公司，首先需要接受兩項培訓(xùn)。第一是對企業(yè)概況、企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與目標的培訓(xùn)，使每個員工在上崗前均清晰地認識到企業(yè)的目標和任務(wù)，確定自我定位，不僅可以迅速進入工作狀態(tài)，而且可以快速適應(yīng)新的崗位與職能，實現(xiàn)與他人的協(xié)調(diào)與配合，高效高質(zhì)地完成本職工作。第二是企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)文化的培訓(xùn)，力求讓每一個員工在最短的時間內(nèi)進一步了解企業(yè)的精髓，快速與企業(yè)融為一體，并以崇高的品質(zhì)服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于社會。

天獅集團總裁李金元把自己的企業(yè)比作一條戰(zhàn)船，這條船能夠揚帆破浪前進，靠的就是團隊的力量。團隊精神是在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)中形成的。

天獅在公司內(nèi)部還導(dǎo)入兩種學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式：一是基層管理人員的體驗式學(xué)習(xí)，使每一個管理人員在體驗中進一步懂得什么是團隊精神、團隊力量與團隊責(zé)任，以及如何帶領(lǐng)一支優(yōu)秀的團隊。二是對公司高層管理人員，導(dǎo)入沙盤管理，制作模擬沙盤，將市場現(xiàn)狀、發(fā)展空間與發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標、組織管理方法，全部納入沙盤之中，通過講、學(xué)、模擬組織訓(xùn)練，使每一位高管人員進一步了解市場，體驗和掌握公司發(fā)展意圖，熟悉生產(chǎn)、銷售及市場指揮。為保證管理人員素質(zhì)的不斷提高，天獅集團還定期不定期地派員參加MBA學(xué)習(xí)，保證人才的競爭優(yōu)勢。

留之有道

幾乎所有的公司都認為：用人難，留人更難。

人才流失是每個公司必須經(jīng)過的陣痛，人才流失帶走的不僅僅是公司的資料，更多的是資源和隱形利潤。人才為什么會流失？原因有千百種，所以針對不同的原因，解決的方法也會有很多。

在直銷公司，薪酬管理是最富有挑戰(zhàn)性的，因為員工所得到的報酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的積極性，使之安心本職工作并保持較高業(yè)績水平最主要的因素。

在這方面，國外的直銷企業(yè)特別強調(diào)“金手銬”即股票期權(quán)。股票期權(quán)是由公司所有者向公司員工提供物質(zhì)激勵的一種薪酬制度，通常是允許公司員工在特定時期內(nèi)（一般是3～5年），按照某一預(yù)定價格購買本公司普通股。

國內(nèi)直銷公司員工的薪酬可以分為：基本工資、技能工資、業(yè)績（或利潤工資）和福利工資。目前，股票期權(quán)制被越來越多的公司所運用。在國內(nèi)，越來越多的國有公司，尤其是國有股份制公司也開始對員工采用這一薪酬形式。

人才的競爭日趨激烈，直銷企業(yè)為了在人才的競爭中保持優(yōu)勢，會經(jīng)常對員工進行薪酬調(diào)整。一般根據(jù)以下幾個依進行調(diào)整據(jù)：

1.基于行業(yè)市場的整體調(diào)整。為了保持本公司薪酬的市場競爭力，公司的薪酬范圍會定期隨著本行業(yè)市場的變化進行調(diào)整。

2.基于工作表現(xiàn)的調(diào)薪。為了鼓勵表現(xiàn)好的員工，公司一般會把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛鉤。對于表現(xiàn)差的員工，公司可能不調(diào)薪。由于升職也會調(diào)薪，而職位的提升意味著更為重大的責(zé)任。

3.基于能力的調(diào)薪。公司認可的與工作相關(guān)的能力也會帶來調(diào)薪機會。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，同時是有明顯的提升而且使公司能夠認可的。

除了薪酬的調(diào)整外，直銷企業(yè)也重視采用其他更積極的“軟性”辦法保留人才。

權(quán)利共享

對知識工作者而言，高薪職位只是一個前因，要得到后果，企業(yè)就必須有更大的吸引力。如何讓這些有創(chuàng)意的知識人才與企業(yè)同甘苦呢？美國《最佳主管》（Executive Excellence）雜志提出：“網(wǎng)絡(luò)時代，與員工分享權(quán)力已經(jīng)不是主管的選擇之一，而是必須選擇。”

將公司的權(quán)力和利潤與員工共享，讓員工有真正的自主權(quán)是目前較為流行的方式。如太陽神，他們在組建太陽神銷售公司時，銷售公司的管理團隊出資購買公司股份，真正與集團公司共同承擔(dān)風(fēng)險，以老板心態(tài)來參與公司的管理。當(dāng)然，也有足夠的決策權(quán)。

考核替代制

很多公司喜歡用各式各樣的方法來考核員工，每月一考核，甚至每周一考核，讓員工的精力不能全部放在經(jīng)營工作上，從而產(chǎn)生厭倦情緒。

目前，許多直銷公司逐漸改變這種繁瑣的考核制，而是采取靈活的培訓(xùn)制，提出“靠訓(xùn)練建立信任，用信任取代考核”的新型管理機制，讓員工更愿意為公司效勞。

愛心關(guān)注

很多員工常抱怨工作辛苦，無法得到充足的休息。于是，讓他們有足夠的時間與家人相聚，有自己的私人時間，并關(guān)注他們的健康狀況，成了直銷企業(yè)留住人才的一大法寶。