直銷名企的用人之道

現在企業的競爭首先是人才的競爭，人才是企業最寶貴的資源。所以，無論是像GE這樣的大型跨國企業，還是國內的本土中小型企業，生存之本都是人才。

但，不同公司又有著不同的用人之道：諾基亞的以人為本曾風行一時；GE不拘一格的用人方式在為年輕人提供機會的同時，也讓企業本身的業績不斷提升；微軟愿意雇傭有潛質的人才……

無數成功的案例告訴我們：選對人、用對人是企業發展壯大的根本。此類情況同樣適用于直銷企業。直銷企業的知人善用也讓它們度過了許多危機，贏得了許多輝煌。所以，成功的國外直銷名企對此都毫不隱諱：企業從成長到壯大最關鍵的因素不是資金，不是項目，不是發明，而是人才……

選擇對的人

安利：正直誠信是擇才首選

安利一直通過多種渠道吸納有志之士，并且也注重吸收國內知名高校的優秀畢業生，以應對日益激烈的人才競爭。那么什么樣的人才能進入安利呢？安利中國公司人力資源總監張玉珠說，安利需要的優秀人才應該具備的才能包括：

良好的品格 個人要具備良好的道德品質，應完全負責自己的思想、感受、行動和成果，勇于承擔責任，做到正直誠信。其中誠信對于安利選擇人才來說是非常重要的，因為誠信是安利得以成功的根本。張玉珠認為，一個人的道德操守受到了質疑，即使有再大的才能也得不到尊重和信任，事業也就失去了發展的可能。可以說，誠信是安利公司遵循的最基本也是最重要的選才標準。

良好的溝通能力 每一個工作崗位都需要與別人溝通協作，而且越是高層的職位，對溝通能力的要求越高。包括清晰的書面及口頭表達能力，能夠有條理、思維敏捷、層次分明地表達自己的思想。

合作的團隊精神“沒有完美的個人，但存在完美的團隊”。在安利，幾乎沒有一個項目是一個人可以完成的。因此安利沒有個人英雄，而是提倡每位員工都應主動與其他同事、其他部門合作，安利認為只有成就團隊，才能成就個人。

優秀的專業水準 安利所指的專業水準包括知識和技能，例如財務人員就需要相應的財務知識與會計技巧等，缺少了專業能力，員工就不能高質量地完成工作，無法為客戶提供專業服務，這是安利對員工的基本要求。

良好的服務意識 作為一家日用品的生產和銷售商，安利把客戶當作是企業的生命，服務質量是安利生存發展的關鍵。

此外，像審時度勢、突破舒適圈、勇于冒險的創新精神也是安利非常重視的素質標準。

康寶萊：英雄不問出處

當大家習慣地把跨國公司人才限定在“名校、海歸、MBA”的狹小圈子里時，康寶萊員工的各種“出身”徹底改變了我們的固定思維。康寶萊員工中，既有初出校門的大學生，也有“半路出家”的財務高手。“一個好球隊，球員技術要過硬，組合更要最優。公司也是一樣，高手云集，不一定是運作得最好的公司。”康寶萊（中國）保健品有限公司總裁錢港基說，“與單純的學歷相比，康寶萊更注重員工的潛能與品質，團隊協作和發展。”

康寶萊所青睞的人才究竟需要“何德何能”呢？錢港基說，康寶萊在面試、招聘員工時，特別注重三大方面—專業能力、管理能力（潛能）和個人品質。他特別強調：“一名優秀的康寶萊員工，應具有在既有能力基礎上培養發展的可塑性（潛能）。”

按照公平客觀的原則，康寶萊建立了一套自己獨有的目標選才系統。進入康寶萊一般要經過3～4次面試。面試前，公司根據職位的能力要求對理想人選設定統一標準。在面試過程中，運用行為科學的方法來考查應聘者的能力和潛力。最后內部形成一致意見。這種系統運作，保證了對每個候選人的公平。

上海分公司李某的入選就是康寶萊擇才標準的最好樣本。李某在1990年從大專會計畢業，單從學歷而言，并不具備太強的競爭力。但他不間斷的學習經歷，引起了考官的興趣：自考、英語學習、電腦培訓、注冊會計師考試……康寶萊的考官們最終選擇了李某，因為他的這種不斷學習不斷自我提升的精神，恰恰符合了康寶萊的選才標準。

現從事財務工作的汪某在進入康寶萊之前，沒有任何與財務相關的學習經歷。2001年康寶萊公司在中國挑選管理培訓生，大學剛畢業的汪某幸運入選。初出茅廬的他，在上海接受了3個月的培訓后，進入了公司的IT部門。由于工作慢慢與財務掛鉤，他就邊工作邊學習，“潛能被慢慢地挖掘出來”。曾經是財務門外漢的汪某如今已進入上海分公司的核心財務部門。

天獅：以人為本，德才兼備

據天獅人力資源部總經理劉子涵介紹，自1999年起，天獅集團招聘了一批批國際市場網絡直銷經營和管理人才，各事業部也招聘了不同類型的人才。幾年來，天獅集團廣納賢才，已擁有一支包括生物制藥專家、教授、研究員、博士等在內的管理隊伍。各類拔尖人才進入天獅，改變了天獅的人才知識結構，帶來了新的生氣，創造了天獅開拓國際市場的條件。

李金元總裁在用人方面有句名言—有德有才要重用，有德無才可以用，有才無德不敢用，無德無才不能用。這就是天獅在用人方面的一個指導原則。

天獅在對待人才的態度上圍繞“以人為本”的原則，天獅的“知本、制本、情本”都是圍繞“人本”做文章的。劉經理說，當員工的想法與公司的理念相一致時，就會迸發出最大的效能。

近年來，天獅的員工流動率僅為5%，大大低于同行業20%以上的流動率。與此同時，一批又一批高科技人才不斷走進天獅的大門。

培養值得的人

一位直銷企業老總說，也許把培訓工程比喻成防洪工程更貼切，投進去一兩個億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創造不了直接的經濟效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個億甚至上千個億。當然，培訓工程不能是豆腐渣工程，空有一個不實用的虛架子，不但起不到作用，還賠上了時間成本和機會成本。

直銷公司一般都較重視公司文化的建設，講究“以人為本”，講究員工個人生涯與公司目標的一致性。

人才的管理和開發強調對員工的培訓，不斷充電、不斷更新知識是使員工快速成長的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要舉措。據調查得知：公司對員工的培訓是員工應聘時非常看重的因素，它的重要性僅次于對薪水的要求。

直銷公司對于人才的培訓主要側重于對公司人才能力的培養、技能的訓練、潛在能力的發掘和提高。

安利：培訓的四道工序

安利中國公司人力資源總監張玉珠說，如果把人比喻成土豆，開始的時候，土豆是不值錢的，幾毛錢一斤，甚至很多土豆因為無人問津而成為垃圾。但如果把土豆變成薯條就不一樣了。一斤土豆能炸成幾包薯條，在麥當勞能賣十幾元，價值翻了幾十倍。為什么土豆的價值能提高這么多？其奧秘應歸結于下面幾個重要環節。首先是選材，質量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成標準的形狀；第四是在薯條機上烘烤。最后是把新鮮出爐的薯條派上用場，推銷出去，創造利潤，否則放的時間長了，薯條會變軟，失去應有的價值。

一般來說，安利經過招聘，選擇了符合自己需求的員工，也就完成了第一道工序；第二道工序就是對員工進行精神“清洗”、“去皮”——讓員工認同企業的經營理念，做到志同道合。“志”就是個人愿景和企業愿景相同，“道”就是個人的價值觀和企業文化吻合；第三、四道工序是“切割”、“烘烤”歷練，不同的崗位職責決定“切割”的標準。

張玉珠說，一個好的培訓架構就是一套生產人的設備，能讓每一個接受完培訓“洗禮”的人增值。如果不搭建這樣一個培訓架構，那么，企業的各位主管便是“炸薯條的師傅”，“土豆”分到自己手里后，各位主管要自己“清洗”、“去皮”、“切割”（不同的人，刀工不一樣，有快有慢，長短粗細不一），還得各自準備一個油鍋，自己炸薯條。因為水平、經驗不一樣，有些主管能掌握火候，把下屬調教得很好，有些卻把下屬搞糊了、廢了。

對于安利來說花大力氣搭建一個培訓架構，是企業永續經營的基礎設施，是最小的管理成本。

天獅：培訓團隊精神

天獅的培訓制度體系包含兩大內容，即員工進入公司，首先需要接受兩項培訓。第一是對企業概況、企業發展史、企業發展戰略、規劃與目標的培訓，使每個員工在上崗前均清晰地認識到企業的目標和任務，確定自我定位，不僅可以迅速進入工作狀態，而且可以快速適應新的崗位與職能，實現與他人的協調與配合，高效高質地完成本職工作。第二是企業理念、企業精神、企業文化的培訓，力求讓每一個員工在最短的時間內進一步了解企業的精髓，快速與企業融為一體，并以崇高的品質服務于企業，服務于社會。

天獅集團總裁李金元把自己的企業比作一條戰船，這條船能夠揚帆破浪前進，靠的就是團隊的力量。團隊精神是在培訓和學習中形成的。

天獅在公司內部還導入兩種學習培訓方式：一是基層管理人員的體驗式學習，使每一個管理人員在體驗中進一步懂得什么是團隊精神、團隊力量與團隊責任，以及如何帶領一支優秀的團隊。二是對公司高層管理人員，導入沙盤管理，制作模擬沙盤，將市場現狀、發展空間與發展戰略、發展目標、組織管理方法，全部納入沙盤之中，通過講、學、模擬組織訓練，使每一位高管人員進一步了解市場，體驗和掌握公司發展意圖，熟悉生產、銷售及市場指揮。為保證管理人員素質的不斷提高，天獅集團還定期不定期地派員參加MBA學習，保證人才的競爭優勢。

留之有道

幾乎所有的公司都認為：用人難，留人更難。

人才流失是每個公司必須經過的陣痛，人才流失帶走的不僅僅是公司的資料，更多的是資源和隱形利潤。人才為什么會流失？原因有千百種，所以針對不同的原因，解決的方法也會有很多。

在直銷公司，薪酬管理是最富有挑戰性的，因為員工所得到的報酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的積極性，使之安心本職工作并保持較高業績水平最主要的因素。

在這方面，國外的直銷企業特別強調“金手銬”即股票期權。股票期權是由公司所有者向公司員工提供物質激勵的一種薪酬制度，通常是允許公司員工在特定時期內（一般是3～5年），按照某一預定價格購買本公司普通股。

國內直銷公司員工的薪酬可以分為：基本工資、技能工資、業績（或利潤工資）和福利工資。目前，股票期權制被越來越多的公司所運用。在國內，越來越多的國有公司，尤其是國有股份制公司也開始對員工采用這一薪酬形式。

人才的競爭日趨激烈，直銷企業為了在人才的競爭中保持優勢，會經常對員工進行薪酬調整。一般根據以下幾個依進行調整據：

1.基于行業市場的整體調整。為了保持本公司薪酬的市場競爭力，公司的薪酬范圍會定期隨著本行業市場的變化進行調整。

2.基于工作表現的調薪。為了鼓勵表現好的員工，公司一般會把調薪與員工的工作表現掛鉤。對于表現差的員工，公司可能不調薪。由于升職也會調薪，而職位的提升意味著更為重大的責任。

3.基于能力的調薪。公司認可的與工作相關的能力也會帶來調薪機會。這些專業技能應該是公司業務需要的，同時是有明顯的提升而且使公司能夠認可的。

除了薪酬的調整外，直銷企業也重視采用其他更積極的“軟性”辦法保留人才。

權利共享

對知識工作者而言，高薪職位只是一個前因，要得到后果，企業就必須有更大的吸引力。如何讓這些有創意的知識人才與企業同甘苦呢？美國《最佳主管》（Executive Excellence）雜志提出：“網絡時代，與員工分享權力已經不是主管的選擇之一，而是必須選擇。”

將公司的權力和利潤與員工共享，讓員工有真正的自主權是目前較為流行的方式。如太陽神，他們在組建太陽神銷售公司時，銷售公司的管理團隊出資購買公司股份，真正與集團公司共同承擔風險，以老板心態來參與公司的管理。當然，也有足夠的決策權。

考核替代制

很多公司喜歡用各式各樣的方法來考核員工，每月一考核，甚至每周一考核，讓員工的精力不能全部放在經營工作上，從而產生厭倦情緒。

目前，許多直銷公司逐漸改變這種繁瑣的考核制，而是采取靈活的培訓制，提出“靠訓練建立信任，用信任取代考核”的新型管理機制，讓員工更愿意為公司效勞。

愛心關注

很多員工常抱怨工作辛苦，無法得到充足的休息。于是，讓他們有足夠的時間與家人相聚，有自己的私人時間，并關注他們的健康狀況，成了直銷企業留住人才的一大法寶。