團隊打造須謹慎

直銷這個行業里，系統和團隊的概念是經銷商常常提及的，雖然它們是直銷運作中的利器，但如果盲目炒作，卻很容易陷入困境。

隨著對系統的進一步認識，領導者們越來越重視團隊的包裝，成功的系統也隨著市場的變化有了革新，這是中國直銷業出現的可喜現象。但歷史的經驗告訴我們，系統和團隊的打造需要長時間的文化積淀，并不是一朝一夕可以成功的。因此，任何急功近利，借系統來炒作的行為，不僅起不到市場擴展的作用，反而會讓人們對該系統或團隊喪失信心，將“臟水”和“孩子”一起潑出去。

本文中所講的，就是筆者親身經歷的，由于領導人的純粹商業炒作而將團隊引入歧途，以至于后來一敗涂地的例子，希望能夠給后來者們以警醒和思索。

核心思想無傳承性

筆者認為，所謂系統應該是經過實踐的、有效的操作方法，而不只是理論和形式。現在直銷人常常談論的一些課件、方法、會議，或一些被稱為工具的磁帶、書籍、網站，這些只是系統最外圍的東西。系統真正的核心在于它的思想。如果一個所謂的系統只是單純地依靠一些課件來培訓團隊，就很容易成為一種炒作。

筆者曾經所在的A團隊，曾宣稱是以業界最成功的B系統加上靈活運用現代工具的C系統而成的綜合型團隊，核心思想是“身在局內，心在局外”。單純地說，這個核心思想是沒有錯的，但是由于沒有遵循直銷事業的規律而注定難以成功——直銷本身就與傳統生意不同，如果真的把團隊帶到“將直銷看得明明白白”的地步，想必也是其領導人不愿意看到的結果，因此該理論從一開始就不具有公眾性和傳承性。

應變機制缺失，借網運作喪失靈魂

A團隊的領導人是很有生意頭腦的。首先是在眾多的直銷公司里挑選了一家品質不錯、制度簡單又能迅速擴張的D公司。其次是早在三年前，就在一些相關的雜志和網站上宣傳D公司。但是出乎意料的是，此舉反而帶來了“殺身之禍”—由于D公司很重視自身信譽，將在內地報單的經銷商開除了一大批并堅決不再允許內地經銷商報單。

由于把握不住D公司進入內地市場的時機，A團隊的領導人中有人提出“借網運作”—先成立團隊打造系統，創立品牌造成影響，再等D公司的進入。這個提議很快就被其他的領導人認可或默許了。當時A團隊所借之網，是現在已經崩盤的E公司，入門費為300元。據說，設立這個門檻是為了淘汰那些單純排網占位的人，但由于A團隊的領導人在業界的影響力很大，于是很多人都不顧門檻蜂擁而來。

當時大家都感覺A團隊的領導人在直銷領域是有影響的，雖然他們都沒有成功運作網絡的經歷，但是在直銷理論界多少有些名氣，應該會在團隊培訓上有很多行之有效的方法。但實際的情況讓人失望，A團隊的培訓師們只是把B系統的課件通過網絡講出來，關于C系統的培訓就是在臺灣地區的系統課堂上聽。因此大家都是在囫圇吞棗，并沒有掌握住系統的核心和操作的要領。

沒有思想就沒有靈魂，團隊人員如同一盤散沙。又怎么談得上有了系統就有了管道，就有了成功的法寶呢？

過于依賴網絡，團隊成員復制不到位

隨著電腦的普及，在互聯網上做生意成了一種趨勢，C系統正是在這樣的背景下應運而生。它聲稱是可以大幅度降低拒絕率的系統，是可以在100個人中篩選5個有興趣的人主動找上門的系統。由于這兩大特點直接指向傳統直銷的軟肋，很多人都覺得它是未來直銷的趨勢所在，不但解決了很多人喜歡直銷但不喜歡傳統直銷方式的難題，而且又可以借助網絡把團隊格局做大—通過網上營銷，團隊可以會集來自全國五湖四海的朋友，這些朋友就像是一粒粒火種，很快就可以形成燎原之勢。

但是，該系統忽略了國內直銷界的實際情況。據統計，全國會上網的直銷人不過占總直銷人數的8%，所以“火種”能夠散播的范圍是非常有限的。另外，要讓這些“火種”充分發揮力量也不是單單通過網絡就能實現的，畢竟網絡溝通缺乏真實感，而通過人與人的交流建立感情、相互信賴才是國內直銷運作的真諦。

同時，A團隊的領導人本身對于C系統的精髓就沒有掌握。他們運用一個網站、一個網上課堂和一個QQ群，就把團隊成員帶到網絡的虛擬團隊中。因此，在團隊最鼎盛的時期也不過138人左右，經常在線的也就是30～40人。

這樣的數據顯然很不理想。究其原因就是單純的網絡營銷雖然彌補了傳統直銷的不足，但卻不能代替人與人之間的感情交流。另外，A系統的網上運作復制也是一個大問題。新人進來了首先要問的就是：“我該怎么做？我加入了不是單純的排位，我還想招募其他的新人。”但是由于A團隊的領導人只是掌握了一些網上營銷的基本方法，因此在復制這個問題上，只是讓團隊成員自覺到臺灣地區的網絡課堂聽課。另外就是讓一位在IT業里工作的伙伴給大家講怎么發廣告、發帖子，制作博客等，但就是對于這些知識，團隊成員也掌握得不多。

拒擔風險，人心不穩

在A團隊，領導人為了自己的身份不被披露，所采用的單純的網絡維系和領導人的保密工作，也使得團隊成員各懷心事，拒絕溝通的問題比比皆是。同時，A團隊允許團隊成員做其他公司，就算是某成員擾亂旁線也不會有什么懲罰（明擺著就是排線），使得團隊成了一盤散沙，根本談不上什么“修好管道，凌駕于其他公司”！

在這樣一個特定環境下，特定人群組成了一個特定的虛擬團隊，也算得上是內地直銷界的一個里程碑。當時，有人戲稱A團隊是“墻上蘆葦，頭重腳輕根底淺”，現在想來也頗有道理。不過，這個“淺”不僅是表現在其團隊領導人操作經驗的淺上，也表現在遇到風險各尋門路的不穩定上。

直銷條例的頒布和D公司對內地市場的策略，是加快A團隊解體的重要因素。其實在此之前，A團隊的核心領導人就有了其他打算，這也許是因為團隊領導人的信息相對比較靈通，斷定D公司短期內是進不了內地的，但是團隊成員們又不能這樣干等，總要吃飯，總要做點什么。又或者是他們建立團隊的思想就是建立一個可以賺錢的管道。因此，他們開始尋找新的平臺。不過，此時團隊領導層對于平臺的選擇卻產生了分歧：一方希望要找個臨時的也就是“短線”能賺一把，等D公司進入內地之后再轉回來；另一方希望找個在國際上有點影響的公司長久地做，也就是說要在相對長的時間內放棄D公司。

爭執的結果是后者占了上風。A團隊起初比較看好F公司，并且還和運作F公司的網頭有所商談，但由于沒有達成實質性的合作，A團隊的領導人自然也賺不到所謂的市場開拓費之類的贊助，于是后來又找到了G公司。這家公司聲稱同一時間在全球開業，A團隊的領導人也到香港會見了G公司總裁，商討G公司在內地的運作。不過，這時A團隊領導人又決定短期運作G公司，等D公司進來再轉團隊。如此折騰之后，A團隊領導人出現了分化，并且還決定只做“地下”不做網絡。但是不久，隨著直銷條例的頒布，A團隊終于宣布暫停運作了。

這樣的結果，難免讓團隊成員傷心，說明了領導人的思想不穩、左搖右擺對于團隊有多么大的傷害。而A團隊解散之際，其總領導人將這一結果歸結為“巧婦難為無米之炊”，可見仍然沒有認識到自身所存在的種種問題。

寫在后面的話

時過境遷，A團隊所做的一切值得所有直銷人反思。建立系統或者團隊，必須要有核心的思想，要有公司作為事業的平臺，因此絕不能盲目炒作，認為只要建立系統有團隊就可以做任何一家公司。

同時，用單純的商業模式運作團隊，也是缺乏凝聚力的。A團隊領導人單純網絡上運作加上對自己身份的半遮半掩，又怎么稱得上讓團隊有凝聚力和影響力？不過，最讓筆者難以理解的是A團隊領導人對人的認知程度—不知道是過分自信還是對團隊成員過分相信，怎么就能斷定以D公司為基礎組建的團隊能在一夜之間轉去做G公司呢？

有一個伙伴曾這樣告訴筆者：“不管怎么樣，跟著這樣的團隊這樣一幫人，相信我們在直銷中的第一桶金是賺定了！”但，為第一桶金而來，也必然會為第一桶金而去，真正的系統難道就是為了能吸引這些想賺第一桶金的人嗎？