“比國企還國企”

拒絕主動找上門來的業主，花巨資“養”著1500多人的常備隊伍，從來不分包、不轉包，員工更替實行接班制……趙安華用獨特的管理模式打造出了中國建筑市場上的一支奇軍

趙安華和他的團隊絕對是個異類。

在當下我國建筑業競爭到了白熱化的大環境下，有多少家施工企業寧愿舍血本都到處攬不到活兒，趙安華卻多次拒絕主動找上門來的業主。

隨著建筑市場的分工越來越細，各專業的分包隊伍日漸成熟，趙安華卻從來不雇用別家公司的一個人，不分包一個工種，甚至是勞務隊都只使用最親信的人。

在這個“誠信缺失”的年代，建筑項目中偷工減料、以次充好者比比皆是，趙安華卻視質量為生命，對于有瑕疵的產品，只有“砸拆”一個詞。

當國有建筑公司開始減員增效、瘦身強體的時候，趙安華卻“養”了1500多人，不管有活兒沒活兒，每月照樣發固定工資。而這些人的更新原則遵循的卻是中國計劃經濟時代國企的“接班制”，兄傳弟，父傳子，趙的團隊因此被人們戲稱為“比國企還國企”。

然而正是這樣的趙安華和這樣的團隊，做出了4個魯班獎工程，并在大連甚至整個東北的建筑市場上都名聲赫赫。

民營公司中的國企團隊

趙安華是大連阿爾濱集團建筑施工一分公司的經理。

阿爾濱集團起家于上世紀七十年代末八十年代初的大連市登沙河鎮阿爾濱村，現年58歲的集團董事長趙文玉是小趙安華2歲卻低他一個輩份的侄子。當初叔侄倆從推小車、做瓦工起開始創業至今，趙文玉將十幾個人的工程隊領到了目前集建筑工程、房地產開發、物業管理、賓館娛樂等為一體的總資產達8億多元的民營企業集團，而趙安華則將阿爾濱的名聲帶出了大連、帶到了東北三省甚至全國。

開始涉足建筑業之前，趙安華曾響應毛主席號召到農村搞了13年的農業生產。1974年棄農從建，28歲的趙安華開始跟著村里工程隊的師傅學瓦工。五年后，趙氏家族的阿爾濱工程隊成立之時，趙安華升任了小工長。

1983年阿爾濱建筑工程公司成立當年，作為一工段的工段長，趙安華帶領一百多人接手了公司第一個大型鋼筋混凝土工程—大連金州區第二人民醫院。在那個年代，建筑市場上還沒有運輸的翻斗車，沒有挖土機，沒有鋼筋切斷機，趙安華只能全部用人工的方式解決—貨料全拿小車推，挖土全用鐵鍬挖，鋼筋全靠大錘砸。

回憶起創業之初的艱辛，趙安華有資本驕傲，因為農民出身沒有一點文憑學歷的他卻清楚與時俱進的重要性，在這二十年多年中始終堅持著吸收采用先進技術和設備的發展原則。

此外，趙安華視質量為生命，待員工如手足，所以他的團隊極具凝聚力，并且多年來形成了獨特且良好的傳統。在阿爾濱集團負責建筑施工的八個分公司中，一分公司的業績和質量從來都是模范帶頭兵。更與眾不同之處在于，相比其他分公司二三百人的規模，趙安華的團隊卻有1500人之多。而這些人不是跟了趙安華一輩子的公司元老，就是這些元老的親戚或后代。

在一分公司里，至今實行的都是二三十年前國企的那套“接班制”，“接班制”的好處在于員工的流動性很小，所有員工知根知底，有較穩定統一的團隊精神。即便是初次接觸建筑行業的接班者，還沒到公司之前就受親屬們多年來的言傳身教，而對這里的情況和企業文化爛熟于胸。

不管是土建還是主體結構，不管是裝飾裝修還是機電安裝，就連刷油漆、刮膩子這樣的小工種，在趙安華的團隊中都有精細分工。此外，之所以有1500多人的龐大規模，是因為趙安華竟然連勞務隊都自己養著，從不使用外施隊。這在目前我國建筑業市場上以節約成本為目的而勞務分包盛行的年代堪稱另類。來自遼寧、山東、吉林、黑龍江等全國十一個省市的農民工組成的勞務隊的穩定性極高，所有外省市農民工一旦進入趙安華的團隊一干就是一整年，百分之八九十的人過完冬休，來年還會直奔趙安華旗下。而這些勞務隊的農民工經考核通過后也都被納入趙安華的正式員工編制之內，享受統一的基本工資和各類保險待遇。

趙安華何以有這樣大的號召力和團隊凝聚力？秘訣是他“將心比心”，待員工如手足。

23年前，在熬瀝青時，趙安華的右手中指被意外絞斷，至今缺了一節的中指指尖的皮膚里還殘留著瀝青的痕跡。二十多年來，這個殘指時刻提醒趙安華將員工的健康和安全放在第一位。不僅反復在施工現場強調安全作業原則，還給每位員工上了兩份傷亡保險。

去年8月的一個中午，一分公司的一個工人中午休息時出去買東西，在別的工地不小心摔進了一個水溝，造成內臟損傷和四肢骨折，因為不屬于工傷，手下人就沒有及時匯報，而此人迫于醫療費的壓力也沒有立刻到醫院救治。趙安華聽說時已過去兩個小時，他當機立斷，趕緊督促送往醫院。后來醫生說，如果晚來兩個小時就會面臨生命危險。趙安華前前后后為這個工人花了二十余萬元的醫療費才將其治好。

此類例子還有不少，趙安華辦公室的墻上至今還掛著被他救治的員工贈送的“再生父母”錦旗。

“我也是從最基層干起來的，我真切感受得到他們的疾苦，所以總是甘心情愿盡一切力量為他們解決難題。”趙安華對《建造師》說。

此外，趙安華的“國企”式管理作風還包括給員工福利分房和優惠購房，給老員工發放退休金和養老保險。一位跟著趙安華干了一輩子的退休工人說：“跟著趙總干，到老了比養兒養女還強。”

目前趙安華的項目經理等高層干部以及會計和采購員等人，跟趙安華一樣住在每戶二百多平米的別墅里；三四十名中層干部則都擁有一百多平米的兩居室。達到工齡要求的骨干員工還有特別待遇，分別送給夾克、毛毯、毛料衣服等，并且每年一次花費百萬元組織員工到國內外名勝景點旅游。

趙安華不惜成本花巨資“養”的這個“國企”式團隊，為其在大連乃至東北建筑市場上揚名立萬立下了汗馬功勞。

砸墻砸出好質量

大連人都知道，在當地民營建筑企業中，按生產規模金廣集團首屈一指，但論質量，誰也比不過阿爾濱。阿爾濱質量第一的名聲則全是靠趙安華的一分公司創下的。

就像奇瑞公司老總尹同耀敢于砸質量不合格的汽車一樣，趙安華對質量不合格的工程采取的措施同樣是“砸”。大連民族學院圖書館的魯班獎就是趙一手“砸”出來的。

在趙安華看來，質量就是建筑企業的生命，工程建設耗資巨大，如果一次成型不好就是對資源和人力的大量浪費。即便是對不會構成生命財產安全的細小工藝質量，趙安華也非常謹慎，要求很高。

在大連萬達商業廣場施工中，地下兩層全是抗滲混凝土，為避免墻體混凝土振搗不密實，保證防水效果萬無一失，趙安華對混凝土工實行“定位圖”管理，即誰振搗的混凝土都提前在圖上標出來，一旦拆模后發現振搗不實，出現蜂窩、麻面、露筋就找本人落實。“這樣做加強了操作人員的責任感，整個地下室近兩萬五千平米的面積中沒有發現任何問題。”

阿爾濱一分公司內部在質量管理上實行分片、分工種、內部資料均專人負責的方法，嚴格執行“三檢制”，即自檢、專檢、聯檢。誰干活誰負責到底，凡是被甲方、監理發現問題的，無條件立即整改，并對責任人進行追究，做到了每一根鋼筋、每一塊模板都能找到負責人。

由于趙安華的團隊分項分工明確，且各工種都由自己的員工來做，絕不分包，所以工程質量的把控相對容易，質量標準也較易統一。再加上他的團隊人員穩定性高，企業文化凝聚力強，所以潛移默化中，大家都形成了強烈的榮辱感。一旦出了質量事故，趙安華從來不采取經濟制裁的手段，只需砸上一面不合格的墻，或者在員工大會上通報一下，就足夠讓相關負責人羞愧得無地自容。這在目前任何關系和交易都建立在“金錢”基礎上的生意場中，委實少見。

在地產界，萬達集團總裁王健林“不信策劃信質量”是出了名的，拿不出“硬活”在萬達肯定難以立足，圖謀承攬萬達這樣大戶工程的施工企業不在少數，其中不乏行業龍頭，但萬達對阿爾濱的趙安華卻是情有獨鐘。從萬達商業廣場，到雍景臺，再到華府，趙安華承攬了萬達集團在大連40%的工程量。

王健林一度對外表示，今后其大連地產公司的項目優先選擇阿爾濱，并且要提高取費等級。而王還希望“大連地產界能把趙安華的這支隊伍長期地留下來”。

干一半，扔一半

2003年7月，萬達集團邀請趙安華建設由其捐資的大連大學游泳館，不想卻被趙婉言謝絕了。對類似萬達這樣熱情相邀的業主說“不”，已是趙安華習以為常的事情。這在目前我國建筑業僧多粥少、競爭激烈的買方市場上，堪稱罕見。

趙安華拒絕送上門的業主并非其高傲和不屑，相反，主要原因正是其“國企”式團隊給生產規模帶來的巨大制約。

阿爾濱一分公司1500多人的職工，大多是長期跟隨趙安華的公司元老或是這些元老的兒子、親戚，正是這種嚴格的“接班制”形成并沿襲了一分公司穩定、踏實、可靠的工作作風。所以在吸收新人方面，趙安華一向謹慎。據稱，每個來到一分公司的新人第一年沒有固定工資且不享受公司正式員工待遇，經過年中和年末兩次考核之后，通過的才會被正式錄用。

嚴格的制度和謹慎的態度帶來的直接后果是團隊規模建設的保守。趙安華1500多人的團隊中，土建隊和主體施工隊都只有四個，抹灰工隊也只有三個，所以一分公司所能承受的同時在建項目只有六七個左右。一旦接夠了這么多項目，趙安華團隊的任務量就達到了飽和，再加上趙本人堅持不分包不轉包，所以如果再有業主邀請他去做項目，就只能拒絕。據統計，趙安華每年因此而“扔掉”的項目甚至與其每年接手做的項目相當，有大概2億元的工程量。

“拒絕冒進。”趙安華雖然沒多少“文化”，但說出的話擲地有聲。

在多年的施工過程中，趙逐步認識到，一個建筑企業只有準確定位，形成自己的核心競爭力，并踏踏實實干好每一項工程，才能在業界和整個社會上樹立良好的形象，企業才能獲得更大的發展空間。

然而現在的問題是，一分公司的組織架構和人員力量已經嚴重制約了他們的發展速度。對此，已屆花甲之年的趙安華卻有理由堅持他自己的從容。因為最近兩年，趙已經打算功成身退，由其兒子趙文科接班繼續管理這個獨特的“國企”式團隊。“交接前只想平穩地過渡，生產能力制約的問題交由兒子繼任后逐步解決”，趙安華對《建造師》說，“但我的原則還是穩步發展，一步一個腳印，踏踏實實前進。”

現年33歲的趙文科與其沒有學歷的父親不同，6年前曾在日本留學學管理，回國后在阿爾濱集團創立了混凝土制造子公司，并在很短的時間內使該子公司的業務水平居大連市前列。為了接父親的班，不久前趙文科已經從混凝土制造公司經理的位置退下來，進入趙安華的一分公司進行為期一年的實習。

未來三挑戰

在阿爾濱集團辦公室主任王順看來，盡管趙安華帶出的隊伍的可調度性和人員利用率都很高，質量上也容易控制，且確實為阿爾濱集團創下了好聲譽，然而這種獨特模式的另外一面則是對生產能力的嚴重制約，盡管集團對一分公司的創收沒有明確要求，但這種短板使得趙安華的隊伍在未來發展中后勁不足。

一個人直接統籌管理1500多人，盡管趙安華一直強調他的管理特點是“減少管理機構和管理層次、不擺花架子只求實效”，但同時他也不得不承認，事必躬親的他已經疲于奔波在各個施工現場，“管理得非常累”：每天早上五點出發去工地，每天要把同時在建的六個工程都至少跑一遍，技術、施工、管理全由一人扛，電話一個接一個。

趙文科是與其父親截然不同的人，良好的教育背景使得他精于管理理論和知識，如何成功繼承父親的衣缽，將一分公司優良的團隊精神和獨特的核心競爭力繼續發揚光大，同時打破生產能力的瓶頸制約？似乎每件事都并不那么容易。

趙安華培育起來的這支隊伍花費了他二三十年的心血。據了解，在一分公司工齡超過10年的有600人；15年的有220人；20年的有50人，且大部分為技術骨干和專業帶頭人。“這支常備隊伍是一分公司的核心財富，并且是我們生存和發展的基本保證。”

趙文科繼任后，如何服眾？如何將父親的前朝元老都真正地收為自己的心腹？他所經受的先進管理教育能否適應于趙安華這支獨特的團隊？如何在這種團隊模式下開拓創新、擴大生產能力？

這一連串的問題都讓人不得不對一分公司未來的發展前景畫上問號。這種問題在家族式企業領導人的更新換代中也極為普遍，能否交接成功，甚至關乎企業的生死存亡。

趙安華對此并不擔心，聲稱雖然自己會退居二線，但還是會在兒子身邊監督輔佐。此外，王順也認可趙文科與其父親相似的品性，認為他應該能夠發揚老趙家的優良傳統，以“情理”和“仁厚”來很好地維系這個“國企”式團隊。

建筑市場上的這支另類團隊，即將經受洗禮。

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