靠索賠賺錢？

在“僧多粥少”的建設市場，大部分施工單位正處于尷尬的境地，面對甲方，他們從來不敢提及“索賠”二字，但終究還是有一些人敢于破題

“20多年里，在建筑行業吃了那么多虧，讓我有了風險意識，沒這個意識就老‘學雷鋒’了。久病自然成醫。”某施工企業的王經理對《建造師》說。

他所說的“風險意識”，精彩地體現在2004年他擔任項目經理的北京海淀區少年宮工程上。由于工地周圍緊挨著居民樓，而且可以清楚看到地上管線的走向，于是他給業主打了4次報告，要求業主給出工地的地下管線圖，但是報告一次次地被退回。無奈之下他要求業主劃定開挖范圍。

兩個工程師真的背著白灰袋來劃線，圈定一個圈之后，工人一鑿子下去，煤氣管道被鑿壞了。這早在王經理預料之中，而他也在報告中要求業主寫明了“原件已收”，自己保留著復印件，劃線的時候他也拍了照片作證據。

出事后，業主只好賠償王經理兩天的工期損失。“這就是斗智斗勇的過程，做工程有意思就有意思在這兒。”王經理端著茶杯，笑呵呵地說。

王經理的“風險意識”直接導致了向業主的成功索賠。但是像他這樣的項目經理在今天仍屬少數。2003年北京某工程的業主將原定360多天的工期突然改為190天，為了趕工期，承包商申請使用商品混凝土，業主口頭同意。事后，當承包商向業主要求賠償差價損失時，業主卻不認賬，導致承包商損失3000余萬元，由于缺乏書面證據，承包商最終也沒有得到應有的補償。

由于輕信業主的口頭承諾而導致自己損失巨大的案例，相信每一個項目經理都能夠如數家珍。

教訓已經很多。這其中當然有業主受法律約束相對較少、而在一定程度上導致了建筑市場的混亂和迷茫的原因。但是與其不斷在客觀原因上糾纏，不如從自身出發主動解決問題。

意識至上

目前的大部分項目經理對究竟應不應該索賠、怎樣索賠、索賠要遵循哪些程序都不是很了解，陜西華春建設工程項目管理公司總經理、索賠專家王勇指出，公路建設項目上應用FIDIC條款比較早，他們的索賠意識要比房建項目強。

“首先要提高自身的索賠意識，同時要了解，索賠并不一定就是傷感情的事。” 北京建工集團的副總經理田振郁認為。索賠事件中，討價還價自然不可避免，但是如果有索賠的意識，并在此基礎上留存了證據，那么承包商自然也就多了一份自信的籌碼。

雷景華并不知道，匆匆簽出的施工方案圖里，隱藏著如此大的玄機。

1997年11月的一天，白天的北京，溫度已經徘徊在零下，來自新加坡的雷景華還沒有完全適應寒冷的天氣。他來自著名的巴馬·丹拿設計公司，被派駐北京東方廣場工程任現場總工程師。他是個工作狂，別人都說他每天就像“上了發條一樣”工作。書桌上左手邊摞著的圖紙已經接近半人高了。進進出出找他簽發施工方案圖紙的人很多，因而當施工方的負責人拿著變電站的某道梁施工方案找他簽收時，他只看了一眼就匆匆簽了名。然而他并沒有看見，這個方案中，施工方提出了這道梁存在鋼筋搭接部位不符合規范的問題，雖然并不明顯。

實際上，施工方早就發現了這個問題，而正確的配料表也早已畫好了。他們原本是想以此為籌碼來改善監理、甲方和設計方在驗收鋼筋施工上時間過長的問題。沒想到，原來的設想并沒有成為現實，而是變成另外一個問題的交換籌碼。

業主長江實業公司對東方廣場工程的要求很高，中國的規范和英國的規范哪個要求得嚴格就按哪個規范施工。

變電站的底板打完混凝土后，板墻上的鋼筋需要扒開才能將混凝土的泵管接入，然后由工人進行振搗，最后再將鋼筋合攏，這樣做是符合中國的規范的，但卻不符合英國的規范。因為這個做法使得水泥對鋼筋的握裹力有所減弱。所以雷景華要求，鋸斷混凝土以上部分的鋼筋，然后在旁邊打一個27公分深的細孔，在這個孔中插入鋼筋，最后用建筑膠粘合。

想要在混凝土上打孔，至少要等到7天之后，也就是混凝土的強度達到70%左右，而一個孔所需要的建筑膠就要200元左右，這里有幾十萬個孔！一旦如此操作，增加的經費將不僅僅是幾千萬元，還要加上21座塔吊的閑置、人員的閑置所造成的成本損失。

11月底的那天，剛剛吃過中午飯，施工方負責人找到雷景華，平靜地對他說：“雷Sir，那道梁的10幾噸鋼筋配錯了。”

雷景華聽到這句話可一點都不平靜。他急匆匆地從工地出來。“啊？！走，走，快跟我回辦公室。”

回到辦公室，他開始翻圖紙，一層細密的汗珠從額頭上淌了下來。一旦真的錯了，他就要自己從腰包里拿出幾十萬元錢來補償。著急的他并沒有立即發現錯誤。

施工方的負責人顯然是有備而來，他從口袋里掏出了一本規范，說：“哥們，你看看這個。”

這一看，的確是錯了。“怎么辦？”雷景華緊張地問。施工方顯然從一開始就“留了一手”。

“這事其實也好辦，”施工方不緊不慢地說，“咱們交換一下。我只切割要求比較高的水池部分的鋼筋，然后按照你的做法來，其他的地方就算了。”

“OK！”最后，雷景華同意了施工方的建議，同時使用正規的索賠程序賠付了施工方幾萬元。

事發的1997年這個時間點對于“工程索賠”這個名詞來說，還只能算是“嬰兒期”。

導火索

索賠在中國的建筑業，的確不是一個傳統的話題。

在國際建筑市場上，復雜的工程建設項目，索賠不可避免。它是承包商保護自身正當權益、彌補工程損失、提高經濟效益的重要手段。在歐美發達國家，幾乎沒有一項大型工程不牽涉到索賠，索賠額占合同總價的百分比則已成為衡量一個工程項目管理水平的重要指標。許多國際工程項目通過成功的索賠獲得的收入達到工程造價的10%—20%，甚至有些工程的索賠額超過了合同額本身。

當然，“歐美國家是比較重利益的，而中國人是比較重情義的。”在我國的建筑市場，承包商、業主和監理方之間存在嚴重的“人情紐結”。承包商為了能在未來工程中中標或不引來不必要的麻煩，對業主的拖欠工程款等指令照單全收。這也就使得索賠在中國被看成是一個上不得臺面的話題。

建國后至二十世紀八十年代，我國一直是采用行政手段進行土木工程建設，沒有“合同管理”，更沒有“工程索賠”，直到云南省魯布革引水發電工程開工。魯布革電站是我國大型土建工程對外開放的“窗口”和水電建設管理體制改革的試點。它首次實行了國際競爭性招標。1984年，中國水電部魯布革工程管理局和日本大成株式會社簽定了魯布革引水系統工程承包合同，澳大利亞雪山公司負責監理。

這不僅意味著國際化的承包合同管理開始在國內土建工程施工領域出現，也意味著一個我們意想不到的全新課題—索賠，開始在國內出現。

工程索賠，指的是工程承包商并非由于自身原因而發生的合同規定之外的工作或損失，因而要求發包人進行費用和時間的補償。我們日常所說的工程索賠一般是指在工程施工過程中，承包商向業主取得的索賠，廣義上講也包括承包商向保險公司、借貸商、運輸商等提出的索賠。

魯布革水電站工程中，日本大成株式會社首先引燃了“導火索”。在合同實施過程中，他們稱業主沒有按照合同規定，提供合格的三級標準現場公路。承包商車輛只能在塊石墊層路面上行駛，造成輪胎嚴重的非正常消耗。他們要求業主給予400 條超消耗輪胎補償，也就是“業主違約賠償”。

盡管在外國專家的幫助下，我們只補償了208條輪胎。但是面對毫無概念的索賠，原本在國際市場上很普通的一件索賠事件，在國內卻引起了一場軒然大波。“索賠款嘩嘩地流進了日本人的腰包”、“拳擊老手打來的一記重拳”、“我們輸得太慘了”……各種說法不一而足。

輿論的喧鬧促成了對于工程索賠的廣泛認知，也促成了1991年3月發布的《建設工程施工合同示范文本》。這部由國家工商管理局和建設部聯合發布的法規標志著我國的施工合同和索賠管理開始與國際接軌。

成本誘因

但是“軌”似乎并未如愿以償地接上，有了法律作依據也并不意味著可以一勞永逸。事實上，在“僧多粥少”的建設市場，索賠對于大多數的承包商來說依然是一個不敢觸及的燙手山芋。

“去年我們受一個承包商的委托，去向甲方商討索賠問題，但是委托人一再叮囑我們，千萬不能說自己是律師。并且，書面上的文字也嚴禁出現‘索賠’字眼，只能用‘商議’類的詞語。”北京市劉勇律師事務所的兩位律師劉勇和張世星無奈地苦笑著說。

看來事情遠非想象中的那么簡單。

“當年的魯布革水電站建設工程中，日本公司之所以敢報如此低的價格，首先是由于他們自己的成本控制和技術條件能夠保證不虧本，而索賠只是盈利更多的辦法。” 王經理說。

我國的問題首先出在市場環境上。由于供不應求，低價中標對建筑市場形成了強大的壓力，使一些施工企業饑不擇食，為中標一個項目，不惜惡意競相壓低標價，微利甚至虧本經營。要想談索賠這種“傷感情”的事，就要冒著接不到下一個工程的危險。而承接不到工程，就意味著企業的停工甚至破產。

其次，長期以來，受傳統計劃經濟模式的影響，我國的施工企業未能從根本上擺脫勞動密集、管理粗放的經營模式，無法有效降低生產經營成本。

成本管理是許多企業的痼疾，龐大的開支造成低價中標市場上的劣勢，這又導致惡性競爭的出現，相互惡意壓價，承接不到工程就是他們的大難題。為了能接到工程，他們對業主的態度往往是小心翼翼。這甚至影響了他們的生活態度。葛洲壩集團一個25歲的單身小伙子，有人給他介紹了一位三峽集團的姑娘，他膽怯地問：“人家能看得起我嗎？那是業主方啊。”在這樣的局面下，索賠？門兒都沒有！

如果說上述局面形成的是惡性循環，那么另外一些施工單位卻有能力形成良性循環。壓低造價同時又保證不虧損，最好的辦法就是降低成本，優秀的施工企業由于嚴格控制成本，使得自己在低價中標的同級競爭市場上常常占據優勢，這樣，接不到工程就不會成為他們發愁的問題。正是不愁承接不到工程，使得他們敢于向建設單位提出索賠，而索賠所得常常變成他們的直接利潤。

“一項工程是否有效益，在很大程度上看承包商能否對索賠運用自如。”西格瑪造價咨詢有限公司項目經理楊益對記者說。

2002年，廣廈集團收購了原北京建工集團下屬的北京市第二建筑工程有限責任公司（以下簡稱二建公司）。“這個收購對我們來說，好處要遠遠大于壞處。”二建公司的副總經濟師王文彥告訴《建造師》。

改制之后的二建公司無論從管理體制、管理理念、經營模式和操作手段都更加市場化，更具有競爭性，這種改變最好的體現就是成本的控制更加優化，而成本控制的優化給他們帶來的好處不僅僅是利潤的增加，還有在甲方面前更加挺直的腰桿和市場占有率的增長。

由于二建公司實行經濟責任制，每個項目部每年都會交一筆保證金給公司，同時公司會依據工程的具體情況而對每個工程下達不同的經濟指標。這種做法實際上是把項目部推向了市場，同時解決了項目部成本控制的源動力問題。

其次，二建公司建立了一套公司層面的控制平臺，所有的帳戶都是公司統一管理，每一筆款的簽出都要由公司親自操作。項目開工之前項目部人員要向公司財務部門上交巨細無遺的成本計劃。財務部門在支付款項時，除了按約定的合同支付以外，還要以成本計劃這個尺度來衡量支付是否合理。以混凝土為例，假如一個項目只有5000方混凝土，項目部采購到了4000方卻沒有按同等比例完成進度，就證明出現了問題。問題出現的時候，公司會及時到項目上去考察，并且幫助項目部解決問題。

問題不會只出在自身，也可能出在甲方。因此二建公司把甲方分成了三大類：第一類是長期做項目、規模比較大，也有一定信譽的甲方。這類甲方是長期合作的伙伴。對待這類甲方，他們盡量不發生爭執。即使甲方要求墊資，他們也會毫不猶豫。第二類是公司與項目至少有一方面是優秀的，對待這類甲方他們一般及時解決發生的問題。第三類就是項目和公司都很劣質的甲方。對待這類甲方一般以防范為主。盡量不和他們簽約。

“因為有成本意識，所以在我們公司，對索賠起碼做到了據理力爭，甚至不惜訴諸法律。”王文彥說。

索賠的性質是經濟補償行為，而不是懲罰。索賠的損失結果與被索賠人的行為并不一定存在法律上的因果關系。只要在每一階段充分合理利用索賠手段，掌握索賠的要點，就一定能從索賠中獲得收益。

“有些索賠我不為了要錢，只是為了工程更順利，不讓甲方欺負我。”王經理最后說到。

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貼士:

《FIDIC合同條件》規定：“索賠事件發生后28天內，向甲方發生要求索賠的通知。”這個要求意味著承包企業在索賠事件之日起，28天以內必須向甲方提出索賠要求，超出這個時限，則喪失一次索賠機會。

《FIDIC合同條件》規定：“有正當索賠理由，且有索賠事件發生時的有關證據。”這項內容說明證據不足或沒有證據，索賠不成立。證據必須是真實的、全面的和及時的。但由于承包商的認識不夠，管理不當，以至證據不充分或超越時限，失去一次次機會。

有關證據的準備：

1、 工地（地盤）會議記錄和有關工程的來往信件，都必須全部保存妥當，直到合同全部履行完畢、所有索賠項目獲得解決為止。

2、 各種施工進度表，包括業主代表和分包編制的進度表。

3、 施工備忘錄（日記），在施工中發生影響工期和索賠有關的事項，都要及時做好記錄。按年月日順序號存檔，以便查找。

4、 做好建筑師和工程師的口頭指示記錄，及時以書面形式報告建筑師予以承認。將他們的書面指示按年月日順序編號存檔。

5、 工程照片需有專人管理，照片都應標明拍攝的日期，最好購買帶有日期的相機。將照片按工程進度整理編排。

6、 收集記錄每天的氣象報告和實際氣候情況。

7、 整理保存工人和雇員的工資與薪金單據、材料物資購買單據，按年月日編號歸檔。

8、 完整的工程會計資料，包括工卡、人工分配表、工資薪金支票、材料購買定貨單、收訖發票、收款票據、賬目及有關圖表、財務信件、經會計師核證的財務決算表等。

9、 所有的合同標書文件、合約圖紙、修改增加圖紙、計劃工程進度表、人工日報表、材料設備進場報表及賬單（工程付款單）等需歸類保存入檔。

以上九項資料是施工索賠的原始依據，承包商必須重視做好，否則，索賠無依據，一切都是空談。