挖掘投行業務的潛能

國內投行業務以股票發行與承銷為核心，主要收入來源于股票發行手續費。在國際著名投行業務中，雖然股票的發行承銷也是其主要業務內容，但其他業務收入在投行總收入中占據了很大的比例，投行業務涉獵十分廣泛：股票、債券的發行與承銷；兼并與收購顧問；項目融資服務；委托理財服務；財務顧問服務；投資咨詢和投資中介服務；債務融資業務；資產證券化業務等。

匯豐銀行非利息收入情況

匯豐銀行的客戶群分為五大類：個人理財業務，工商業務，企業銀行、投資銀行及資本市場業務，私人銀行業務及其他業務。2005年，匯豐銀行實現凈利潤328.73億港元，其中個人理財業務稅前利潤占比為40%，企業銀行、投資銀行及資本市場業務稅前利潤占比為25%，工商業務稅前利潤占比為21%，個人理財業務占有絕對優勢。

匯豐銀行的非利息收入仍以傳統業務為主。個人理財業務和企業銀行、投資銀行及資本市場業務的非利息收益凈額超過凈利息收入。個人理財業務的非利息收益主要來源于已賺取保費收益，其次為費用收益。企業銀行、投資銀行及資本市場業務的非利息收入費用收益與交易收益相當，交易收益略強。工商業務仍以利息收入為主，其次是費用收益，交易收益占比很小。

在費用收益中，卡業務和證券經紀業務占據了相對優勢，傳統的進出口業務、保險業務和單位信托業務比例占到費用收益的10%左右。在交易收益中，外匯收益占比超過50%，其次是利率衍生工具業務。

匯豐銀行的投行業務設于企業銀行、投資銀行和資本市場部中，2005年投行收入占比為15%，投行業務相對薄弱。投行業務在匯豐銀行的整體戰略中處于投資階段。

國內商業銀行應積極開展投行業務

目前，國外發達國家商業銀行大都已發展成為集傳統商業銀行業務及現代投資銀行業務于一身的綜合商業銀行，其投資銀行業務在國際著名商業銀行凈收入中占比通常達到30%左右。隨著我國加入WTO后外資銀行的進入以及金融市場競爭的逐步加劇，我國商業銀行突破傳統的經營模式，開發新的業務品種，開辟新的利潤增長點已成為突出問題。此外，隨著客戶融資需求多元化的發展，單一的銀企借貸模式已不能滿足客戶需求，客戶需要銀行幫助解決融資安排、為其提供資金融通的渠道并通過債券、股權方式或其他融資成本更低的方式解決生產資金問題，這為商業銀行開展投行業務提供了很好的發展機會。同時，隨著我國資本市場的迅速發展，投資銀行業務市場潛力非常大，我國商業銀行開展投資銀行業務營銷對于滿足客戶需求、提升業務結構、增強盈利能力具有非常重要的現實意義。

商業銀行經營投行業務的優勢

資金優勢及銷售優勢。商業銀行憑借自身的資金優勢和信貸能力，無論是企業正常經營的投融資，還是并購重組等資本運作，都可以為企業提供整體方案和全面策劃，并輔以合適的融資安排，可以為客戶提供融資、并購、顧問的全套服務，這種優勢可以為其開展投資銀行業務帶來得天獨厚的便利。

客戶優勢。商業銀行與企業有密不可分的天然聯系，它們在對企業的經營狀況、管理水平、市場前景、財務狀況等情況的了解方面有著其他金融機構無可比擬的優勢，完全可以利用這種優勢主動參與企業的各種金融服務活動，積極拓展投資銀行業務。

商業銀行經營投行業務的制約因素

牌照制約。在分業經營的監管條件下，我國商業銀行發展投行業務最大的障礙是不能擁有投行業務牌照，投行業務難以全面、系統地開展。

投行收益見效周期長，穩定性差。與傳統商業銀行業務比較，投行業務實現收入的周期較長，在客戶資源上需要較長的時間積累，而且，投行業務受經濟周期波動的影響比傳統商業銀行業務大得多，因此，投行業務在財務管理、考核激勵等方面需要彈性更大的、寬松的、不同于傳統商業銀行業務的制度安排。

文化差異。商業銀行、投資銀行是兩種風格迥異的企業文化，在組織機構、管理制度、風險控制和用人機制等方面存在著巨大的差異，商業銀行能否適應投資銀行行業特點進行相應的變革，建立適合投行特點、靈活有效的運營管理體系，進而實現兩種機制的和諧共存，是今后商業銀行綜合經營戰略所面臨的最大挑戰。

正因為投行收益見效慢，文化整合難度大，近年也發生了剛剛實施了投行并購的一些英國及美國商業銀行又很快剝離了投行業務的案例。但是，花旗銀行在整合商業銀行業務與證券承銷業務方面又帶給商業銀行信心，花旗銀行在2005年全球股票承銷中獨占鰲頭，改變了自二戰結束以來，尚無一家商業銀行在證券承銷中占主導地位的狀況，樹立了商業銀行與投資銀行整合的成功典范。

開展投行業務的其他必備條件

投行業務不同于傳統的商業銀行業務，商業銀行開展投行業務需要銀行管理層及投行管理層具有快速決斷的能力。投行業務多帶有創新性質，市場競爭激烈，良好的股票承銷及并購機會轉瞬即逝，這要求管理層必須具備快速決斷力。此外，投行的核心競爭力主要體現在品牌與人才上，與同行相近又優于商業銀行水平的薪酬制度是吸引投行人才必不可少的條件，同時，定期與不定期的人員培訓計劃在培養投行人才上也會起到很大作用。

商業銀行開展投行業務的組織形式選擇

目前，在政策允許的范圍內開展投資銀行業務已經在各商業銀行中形成共識，各家商業銀行都把投資銀行業務作為今后業務發展的主攻方向。結合國際商業銀行發展投行業務的經驗，并購是迅速擴大商業銀行投行實力、占領投行市場的捷徑。近二十年來，在國際經濟全球化和市場競爭日益激烈的趨勢下，美國、日本等國金融業混業經營的趨勢日益明朗，以擴充商業銀行業務范圍、提高競爭力和盈利能力為主要目的的商業銀行與投資銀行的兼并收購案不斷涌現，為商業銀行未來開展投行業務提供了思路。

國內股份制商業銀行大多設立了投資銀行部門或類似機構，在模式的選擇上大致可分為實體職能部門、事業部附屬和金融控股等三種模式，分別以工行、浦發和中行為代表。

實體職能部門模式的代表為工行。2002年，工行在國內率先成立了投資銀行部，開始探索分業監管環境下商業銀行發展投行業務的思路，目前已在重組并購顧問、結構化融資、銀團貸款與資產證券化等投行業務領域占了一定的市場份額。

事業部附屬模式的代表是浦發銀行。2005年，浦發銀行參照花旗模式進行了全面的組織結構調整，在整合對公業務的基礎上成立了專門的投資銀行部，主要業務內容包括：中長期項目貸款、銀團貸款、財務顧問和房產資產證券化。

金融控股模式的代表是中國銀行。中行以香港的中銀控股為平臺，實行職能管理和運作實體分開的金融控股關系型發展模式。中銀控股作為總部，對外負責與中國銀行總行對接，對內對各子公司實行垂直管理。

有觀點認為，在我國目前分業經營、分業監管條件還不成熟，央行、銀監會、證監會等管理層都將金融控股作為推進金融綜合經營的最佳選擇的狀況下，在相當長的時期內商業銀行不宜實行單純的實體職能部門模式、事業部附屬模式等體制內的內生型投行發展路徑。

同時，從行業的發展規律看，在全球范圍內，金融控股公司經營效率最高，而在商業銀行體制內發展投資銀行成功的例子很少。從國內的現實操作看，中行、交行、建行等都選擇了金融控股關系型發展模式作為其組建投資銀行的途徑。

無論采取哪種經營模式，商業銀行都要根據組織架構特點，建立起一整套投資銀行風險管理制度，建立防火墻風險控制制度，防止因為一項業務的失敗而拖垮整個銀行。

商業銀行開展投行業務的內容建議

因我國仍采取較嚴格的金融業分業經營、分業管理制度，同時，由于股票發行上市實行保薦人制度，在承銷資格上有嚴格限制，商業銀行尚不能開展股票發行承銷業務，但商業銀行可以根據自身的資產負債狀況及風險承受能力有選擇地開展其他投行業務。匯豐銀行投行業務更多地體現在為公司客戶提供咨詢服務上，為客戶進行融資策劃、出具融資方案，以收取服務費。

國內商業銀行可以利用機構網絡、客戶資源和信息渠道重點開展以下投資銀行業務：

并購顧問。為客戶提供并購咨詢，在交易估值、確定買賣結構方面提出建議并參與協商有利的交易條款。在并購中，在可承受的投資風險范圍內，參與LBO，提供過渡貸款。

公司理財。通過資產、負債、可轉換證券、優先證券或衍生品證券等方式確定客戶所需的資金數量和構成，為客戶新的項目和可能有的項目籌資進行策劃、安排。

項目融資。為基礎設施或石油資產項目進行籌資安排。

結構化融資。開發并出售有資產支持的證券，使資金流入貸款、投資機構。普通的有資產支持的證券將應收信用卡、自動應收貸款或抵押貸款證券化；其他領域的有資產支持的證券包括商業票據、有抵押的債券債務或其他重新包裝的資產工具。

咨詢服務。為公司或私人提供并購和金融方面的咨詢服務。

國內商業銀行在投行業務營銷中，可針對不同客戶的需求，開發多元化、個性化、系統化的投資銀行業務產品，為客戶設計全方位的金融服務解決方案，在為客戶融資的基礎上，通過提供項目融資、委托理財、投資咨詢、資產管理、金融創新等投資銀行業務，對客戶實施多元化營銷策略。

責任編輯：柯 丹