農行改制的第三種思路

目前公開討論的中國農業銀行改制方案基本可概括為整體改制和分拆改制兩大類，其中分拆改制方案又分為按區域分拆和按業務分拆兩個子類。但每一種方案都存在難以克服的障礙，操作難度和風險都很大。我們根據自身多年從事國有企業改制的實踐經驗，提出一種全新的改制思路即以分流員工作為戰略投資者，國家注資分步到位的整體改制。基本操作思路如下：

第一步：國家對農行注資3500億元左右，使農行具備可持續經營的基本條件。2005年底農行不良資產規模為7400億元，已計提壞賬準備360億元。2005年底農行賬面股東權益約800億元，因此國家注資3500億元后，農行經充分計提后的實際股東權益將接近于0，基本具備可持續經營的財務基礎。

第二步：2005年底農行現有員工約48萬人，國家以所擁有農行30%左右的權益作為買斷工齡的對價，分流農行1/3在職職工，約16萬人。分流出來的16萬農行員工將集體成為農行戰略投資者，持有改制后農行30%左右的股份。如果自愿分流的職工人數超過預計人數，則可適當降低買斷工齡的補償標準；反之則可適當提高補償標準。

第三步：在改制后的5年內，國家每年應有條件向農行提供300億～500億元的后續注資，但國家的后續注資不改變分流員工在農行的持股比例和持股數量。為了確保農行在改制后繼續服務于三農，國家后續注資的具體金額應當與農行當年涉農信貸規模和資金投向掛鉤。在5年期滿后，國家可根據當時農村金融發展的現狀取消對農行的補貼或調整補貼標準。假設每年注資金額為300億元，5年可累計注資1500億元；農行分流16萬職工每年可節約成本150億元左右，5年可節約成本750億元；與其他三家銀行的改制方案相比，農行經營機制的轉變將最為徹底，可使其在未來的市場競爭中占據明顯優勢，自身盈利水平將顯著增強，進一步補充自身的核心資本，因此5年后的農行有望成為一家真正健康的全國性商業銀行。

與現有的改制方案相比，本改制思路的優點主要表現在以下方面：

將人員包袱轉化為改革的動力。農行現有員工48萬人，占到全國所有金融機構從業人員總和的1/4，而資產規模僅占全國的1/8。沉重的人員包袱已經成為內部機制轉換的巨大障礙。本改制思路分流出16萬員工并將他們的身份轉換為公司股東，不僅有利于農行內部機制的轉換，而且還將成為農行改革的巨大動力。因為，一方面分流職工所持有的股份可能是他們未來退休養老的主要資金來源，他們有足夠的動力去實現所持股份的保值增值；另一方面，他們已經離開農行，可以無所顧忌地發表自己的觀點和意見。

通過16萬股東的群防群治，緩解經營鏈條過長與風險控制之間的矛盾。為了形成有效的內部控制機制，其他三家國有銀行的改制都普遍采取了收縮基層網點、縮短經營鏈條并將業務逐步向中心城市集中的做法，因為國內銀行業的管理能力確實還難以有效控制經營鏈條過長所帶來的經營風險。農行的改革必須服從于社會主義新農村建設這一國家戰略，不能撤銷基層的營業網點，也不能縮減涉農業務規模，但農行的管理水平又是四大國有銀行中最差的一家，經營鏈條過長將嚴重威脅農行的經營安全。本改制思路分流出的16萬員工分布在全國各地，他們熟悉農行各個業務領域所存在的問題和弊端，他們作為股東后將可以對農行實施全方位、立體化的監督，具有任何其他外部監督力量都不可比擬的優勢，相當于打一場金融改革的人民戰爭。只要未來他們能夠暢通地表達自己的意見，農行的股東大會就不可能走過場，每年的董事會工作報告就沒那么容易通過。

可有效緩解政府一次性注資的壓力。有人測算，農行若要在整體改制后實現不良貸款率在8%以下，資本充足率達到8%以上，則至少需要政府注資5700億元；也有人認為農行整體改制大約需要政府注資約8000億元。不論準確數字是多少，整體改制需要政府出資的金額必將是十分巨大的。但根據本改制思路，政府對農行的注資可分步到位，政府出資的壓力將顯著減輕，而且在政府注資全部到位之前，作為戰略投資者的職工股東即可發揮監督作用，可有效防止政府注資再次被浪費，這是其它任何方案都不具備的優勢。不僅如此，政府后續注資的相當部分還可以來源于農行自身的稅收，2005年度農行累計上繳稅金約130億元，隨著改制后盈利能力的提高，農行納稅金額必將大幅度上升。

緩和了農行改制與發展農村金融之間的矛盾。除了將政府對農行的后續注資（或補貼）與涉農信貸規模掛鉤以外，本改制思路還可能從根本上緩和、甚至消除農行改制與發展農村金融之間的矛盾。陸磊研究后發現，農行下屬的四川、重慶、湖北、湖南、新疆建設兵團等8家一級分行一直堅持從事農業信貸，但他們的盈利能力和市場份額都居于當地金融機構的領先水平，農業信貸的不良率也較低。盡管農戶的經營收益率低，但其信用狀況未必比企業低，關鍵在于銀行自身是否具備完善的激勵機制和風險控制手段。如果農行在本次改制后實現了經營機制的根本轉換，則農行完全可能自愿加強涉農業務。在其他三家國有銀行收縮基層網點后，農行在農村和涉農信貸方面已經具備了一定的競爭優勢，只要激勵機制和風險控制手段到位，改制后的農行一定會不斷強化自己的競爭優勢，而不是扎堆于城市。

可以避免單一改制模式可能帶來的系統性風險。雖然前三家銀行的改制模式有所差異，但基本上都沒有擺脫“注資——引入戰略投資者——上市”這一模式。目前還沒有令人信服的證據表明這一模式是完全成功的，近期不斷出現的金融大案已經給我們以警示。除此之外，境外戰略投資者與國有股東之間的磨合也才剛剛開始，潛伏的風險可能尚未暴露。如果農行也采取同樣的改制模式必將加大上述系統性風險，本改制思路的最大特點是依靠自我、走群眾路線，擺脫對境外戰略投資者的依賴。這也可以算得上是企業制度設計領域的“自主創新”吧。

本改制思路涉及十多萬員工的分流安置，必然會有很多人懷疑改制思路的可行性，如職工是否愿意接受這樣的補償方案，職工股東的監督職能能否有效發揮，大規模分流職工是否構成社會不穩定因素等。我們認為，雖然工作難度不小，但不存在不可克服的障礙。

職工是否愿意接受上述補償方案。雖然農行目前的盈利水平低下，短期內難以實現現金分紅，但農業銀行的金字招牌還是具備相當的投資價值的，而且改制后繼續留在農行，個人收入能否旱澇保收將存在很大的不確定性，因此會有一部分職工自愿接受上述補償而離開現有崗位。如果職工分流的積極性不高，則國家可適當提高補償標準，只要補償總比例不突破農行總股本的50%即可。

職工股東的監督職能能否有效發揮。16萬職工分布于全國各地，如果不能有效組織，則職工股東的監督確實會流于形式。但我們認為通過投資銀行的專業設計，加上現代傳媒技術，充分發揮16萬職工股東的監督職能在技術上完全是可行的。我國國有企業傳統的職代會、廠務公開制度都可以為職工股東的實質性參與提供現成的制度借鑒。

大規模分流職工是否構成社會不穩定因素。2001年前后，中石油集團在改制過程中以現金買斷方式分流出幾十萬職工，但后來造成一定數量的集體上訪事件。自然就會有人懷疑此次農行大規模分流職工是否會構成新的不穩定因素，但我們認為，農行改制是以自身股權作為對價分流職工，與中石油集團支付現金分流職工是存在本質差異的，分流職工通過持有股份可以分享農行改制后的資本增值收益，如果改制農行效益大增，他們可能比在崗員工收益更大。而當初持有現金的中石油員工就無法分享改制成果，看到在崗員工的收入大幅度提高，心態自然會失衡。不僅如此，國有銀行職工的素質普遍較高，將很受企業、尤其是民營企業的歡迎，分流出的職工很快就會實現再就業，不會構成社會不穩定因素。

值得注意的是，目前仍有很多人對員工持股抱有成見，他們認為職工持股容易形成大鍋飯、吃光分光，甚至會擾亂金融秩序。為此，中國人民銀行行長周小川在2006年中國經濟高峰會上特別為員工持股進行了正名，他認為90年代初出現的員工持股問題主要是由于當時制度欠缺所致，目前的條件已經比較成熟，員工持股值得深入探索。其實員工持股可能存在的某些問題同樣存在于上市公司公眾投資者身上，試問有哪位公眾投資者真正關心過企業的長期成長？有哪位投資者不希望上市公司多分紅、多派現？為什么公司上市就意味著進步，員工持股就意味著落后？聯想集團、TCL、特變電工、宇通客車等一大批知名企業正是依靠員工持股的制度優勢獲得了長足發展。如果我國政府能夠拿出監管證券市場的資源和決心發展員工持股，恐怕包括國有銀行在內的國有企業改制局面早已今非昔比。本改制思路不僅具備員工持股的絕大部分優點，而且還克服了內部人持股的某些不足，因為這16萬員工持股后都將不再是原來意義上的農行職工了。

責任編輯：高廣春