花旗戰略：從“急劇增長”到穩健調整（上）

編者按：作為全球最大和最著名的金融集團之一，花旗集團（Citigroup）1998年成立時，便推出了以“確保集團股東權益回報率（ROE）不低于20%，每5年營業收入翻番”為核心目標，以全力促進業務規模和利潤增長為主要特色，以推進大型并購和金融超市式綜合服務為主要手段的“急劇增長”戰略。這一戰略的推行顯著加速了花旗集團的業務成長和資本并購，但由于一直未能形成追求長期收益、掌控周期性風險的企業文化，集團各部門和分支機構迫于增長壓力，經營行為短期化，違規悖德丑聞頻繁發生。本文探討了花旗集團1998～2005年間從“急劇增長”戰略到穩健調整戰略的轉變歷程。其中，上篇研究分析花旗集團“急劇增長”戰略的形成、特點及推行成效，下篇將探討穩健調整戰略的形成與特點，并分析花旗集團從“急劇增長”戰略到穩健調整戰略轉變的啟迪和借鑒價值。

發展戰略是決定金融企業經營行為和風險管控特色的關鍵因素，直接影響企業長期投資價值與市場形象。花旗集團自1998年成立以來，經歷了發展戰略的重大調整。集團成立之初提出的全力推動營業收入兩位數增長、股東權益回報率（ROE）超過20%的“急劇增長”戰略，顯著影響了此后的經營行為和發展績效。這一戰略的推行在取得顯著成效的同時，過高的增長目標、過于剛性的成本控制以及戰略目標調整的遲緩和滯后，滋生了一系列丑聞及悖德違規事件，損害了花旗集團的形象和聲譽，引致了高昂的訴訟賠付，妨礙了部分業務的拓展，嚴重制約了花旗集團的長遠發展。這反過來促使花旗集團調整發展戰略，回歸穩健增長的發展戰略。

“急劇增長”戰略的推行（1998～2003）

花旗集團成立之初，就明確提出了四項發展目標：（1）確保花旗集團每5年收入翻番，并保持20％的股東權益回報率;（2）1999年獲得充分的并購回報，通過擴大收入和壓縮支出實現兩位數的利潤增長；（3）維持和提升技術方面的領導地位；（4）為員工提供優越的成長環境。這些發展目標中，最為關鍵的目標是：在推動業務和營業收入急劇增長的同時，嚴格控制成本，實現兩位數的利潤增長。業務急劇擴張和收益迅猛增長是這一戰略的基本導向，也是核心目標。在美國等發達市場經濟國家，由于GDP增長及居民收入增長幅度均在6%以下，兩位數以上的利潤增長目標及５年營業收入翻番的增長目標實際上是非常激進的，可以稱之為“急劇增長”的企業發展戰略。

從1999年開始，花旗集團全力推動“急劇增長”戰略的實施，頻繁并購成為實施“急劇增長”戰略的首要依托。花旗集團的兩大組成機構花旗銀行和旅行者集團均是具有長期并購歷史和豐富并購經驗的金融機構，花旗集團的CEO桑迪·威爾（Sandy Weill）以其敏銳的判斷和良好的并購業績向來被稱為華爾街的并購天才。“急劇增長”戰略的推行加劇了花旗集團的并購沖動，大規模并購接連推出。2000～2003年，花旗集團實施并購交易近20筆，涉及金額達500多億美元。其中，2000年收購全美最大的消費者信貸公司——第一聯合資本公司，2001年以125億美元價格收購墨西哥第二大銀行——Groupo Financiero Banamex－Accival（Banacci），2002年以58億美元的市值收購金州銀行，是規模及影響最大的3筆并購交易。這一階段花旗集團并購的重點，在于鞏固優勢業務（消費者業務、投資銀行業務）和拓展國際市場，打造更為全面、龐雜的業務體系。

業務多元化發展是花旗集團推動“急劇增長”戰略的重要方向。由于從分業限制到混業允可的法律轉變提供了諸多發展機遇，資本并購的高效性與快捷性能夠很快為花旗集團引入新的業務門類并急劇拓展分支體系，依托大規模并購，花旗集團很快建立起了產銷合一、金融百貨商店式的產品體系和更為廣泛的服務網絡。

嚴格的成本控制是花旗集團“急劇增長”戰略推行的重要保障。“急劇增長”戰略推動業務規模迅速擴張，相關費用成本也有急速增長的可能。為了始終保持20%以上的股東權益回報水平，花旗集團一直試圖通過嚴格的費用控制措施，實現高成長背景下的費用低速增長。1999～2003年，花旗集團總資產增長58.8％，年均增幅達到12.3％；扣除利息支付后的營業凈收入增長41.3％，年均增幅達到9％。同期營業費用年均增幅僅為6％，遠低于總資產和收入增長速度，從而使得營業凈收益年均增幅達到15％，超過資產擴張和收入增長速度，這成為實現20%以上的股東權益回報率（ROE）的重要舉措（見表1）。

“急劇增長”戰略的成效

“急劇增長”戰略為花旗集團確定了一個高增長目標，有利于調動集團各部門的積極性，實踐中也取得了不錯的業績表現，推動了花旗集團多元發展和快速成長。

形成了多元化的業務體系。“急劇增長”戰略推動了花旗集團的多元化發展，迅速形成了包括商業銀行、投資銀行、保險等各類業務的金融百貨商店式的經營格局。到2003年末，花旗集團業務分為九大板塊，即信用卡、消費者金融、零售銀行、資本市場及銀行、交易服務、私人客戶服務、壽險及年金、花旗私人銀行、資產管理，歸屬五大業務集團經營管理。其中，信用卡、消費者金融和零售銀行業務由“全球消費者集團”經營;資本市場及銀行、交易服務由“全球企業及投資銀行部”經營；私人客戶服務由“美邦”（Smith Barney）經營；壽險及年金、花旗私人銀行和資產管理由“全球投資管理部”經營。第5個業務集團“花旗集團國際事業部”不經營和管理具體產品，主要負責管理上述九大業務在北美以外地區的運作。受成立后大規模資本并購的推動，花旗集團多元化的業務體系迅速建立。到2003年時，花旗集團已成為全球服務種類最為齊全、兼業領域最為廣泛的大型金融企業，成為綜合化經營、多元化發展銀行的典型代表。

資產和收益高速增長。“急劇增長”戰略的推行，使花旗集團對資產、收入增長給予了前所未有的關注。1999～2003年，花旗集團總資產、營業凈收入和撥備前利潤均保持了兩位數的增長，成長性指標在全球大型金融企業中一直居于高位。2003年末，花旗集團總資產達到1.26萬億美元，較1999年增長近60％，年均增幅達到12.3％。集團營業凈收入達到178.5億美元，較1998年增長1.8倍，年均增幅達到23％；較1999年增長75％，年均增幅也達到了15％（見表1）。

花旗集團的資產和營業收入增長，在2001、2002年全球經濟衰退時期顯得尤為引人注目。2001年世界經濟增速僅1.3%，較2000年下降2.7個百分點。當年全球3/4的國家經濟增長率低于2000年，占世界經濟總量70％的美國、日本、歐洲三大經濟體經濟同時陷入低潮。2002年世界經濟增長勢頭仍不明朗，經濟衰退的影響仍然持續，全球主要金融企業經營績效都明顯下降，一些機構甚至陷入經營困境。花旗集團2001、2002年營業凈收入分別較上一年增長8.2％和1.2％，在世界經濟衰退的艱難情況下仍實現了較高的增長速度。

在“急劇增長”戰略的引導下，花旗集團積極推動并購活動，不斷拓展業務領域。多元化的業務格局、較為分散的區域機構和業務分布，有助于分散經濟周期性變動的風險；持續的并購中花旗集團依托強大的市場影響力和較高超的資本運營手段，獲得了很高的短期并購收益，這些都成為花旗集團在市場環境惡化的情況下仍然獲得較快增長的主要原因。

部分業務確立了全球領先的地位。在“急劇增長”戰略導向下，花旗集團通過頻繁的并購和積極的市場開拓，部分業務獲得了較高的增長，確立了全球領先的競爭地位。1999～2003年，花旗全球消費者集團凈收益由46億美元增長至97億美元，年均增幅高達20.5％。在全球經濟處于衰退態勢的2001～2003年，花旗消費者集團仍然實現了收入年均增長11.2％、稅前利潤年均增長15.3％的良好業績。至2003年末，花旗集團全球消費者集團擁有資產1.26萬億美元，客戶量超過2億，成為全球消費金融領域的巨擘（見表2）。

花旗集團的信用卡業務也得益于“急劇增長”戰略的推行。長期以來，花旗銀行一直重視信用卡業務，是北美乃至全球最大的信用卡發卡行。1998年后，花旗集團在并購Banamex、Sears卡業務并強化與家得寶（Home Depot）的信用卡合作關系后，信用卡業務優勢更加突出。至2003年末，花旗信用卡持卡人、轉賬卡和聯名卡持有人超過1.45億人，卡業務實現凈收益36億美元，資產收益率高達5.2％，無論從影響力、盈利能力和經營效率看，都領先于國際同業。

花旗集團的另一支柱業務部門——全球企業及投資銀行部雖受訴訟事件影響，2002年收益下降很大，但該部門通過并購仍在許多領域獲得了競爭優勢。2000～2003年，花旗全球企業及投資銀行部在全球固定收益業務上占據絕對優勢，債券承銷量超過其他金融機構。在2000年并購寶源投資管理公司（Schroders）投行業務后，在歐洲的債券及股票承銷量連續攀升，至2003年排名由第11位躍升至第1位。另外，通過并購，花旗集團的全球交易服務業務也獲得較快增長，2002、2003年連續獲得“全球最佳現金管理銀行”和“最佳企業/機構網際網路銀行”的稱號。

短期內贏得了較高的股東回報。“急劇增長”戰略和頻繁并購帶來的利潤增長超越了業務發展帶來的資本擴張速度，提高了花旗集團的股東回報水平。1999～2003年，花旗集團在普通股股權增長72％的情況下，每股收益由1.96美元增長至3.42美元，增幅達到74.5％；每股分紅由0.41美元增長至1.1美元，增幅達到170%；按平均普通股余額計算的股東權益回報率（ROE）基本維持在20％左右。這表明“急劇增長”戰略帶給花旗集團股東頗為豐厚的利益回報，反過來，較高的股東回報又強化了花旗集團擴張型“急劇增長”戰略的推進（見表3）。

“急劇增長”戰略引發的主要問題

在宏觀經濟、市場環境變動情況下，花旗集團激進的戰略目標實現難度過大，成為集團各機構紛紛違規交易甚至頻繁暴發丑聞的基本誘因。過于偏重成長、忽視長期風險和長遠價值的經營導向，加劇了花旗集團經營中的合規性風險，帶來了非常嚴重的后果。“急劇增長”戰略推行過程中也孳生和潛藏了諸多問題，這些問題在2001、2002年經濟衰退時期逐漸顯現出來，并在接下來幾年內對花旗集團的經營管理和市場形象造成了嚴重影響，導致花旗集團的業務發展戰略與發展模式的整體調整。

整合的巨大難題。花旗銀行在1998～2003年進行的頻繁并購，使得分支機構遍布全球，資產擴張近一倍，員工數量增長超過60％。管理半徑急劇擴大，管理難度也相應增加。特別是花旗的投行部門，由于“過去6年一系列并購形成的全球企業及投資銀行部內部文化和業務管理方式差異極大”，帶來了管理文化整合等一系列復雜而嚴峻的問題。與此同時，花旗執行嚴格的費用控制政策，1999～2003年間經營管理費用年均增幅僅為6％，在組織架構調整、部門和人員管理方面投入的成本明顯不夠，導致各機構、部門文化融合遲緩，成為合規性風險積累擴大的重要根源。

在“急劇增長”戰略指引下，花旗集團制定的盈利目標過高，過于重視當期收益的經營導向影響了風險管理文化的培育和風險管理機制的建設。在2000年及以前經濟狀況較好、市場較為活躍的情況下，業務部門以擴大業務量作為主要目標，擴張業務量即可提高業務收益，往往忽視對長期收益的追求和周期性風險的掌控，風險管理文化建設遲緩，沒有形成重視長期收益、掌控長期和周期性風險的經營理念，留下違規悖德經營的隱患。2001、2002年宏觀經濟下行階段，經營環境惡化，為了達到過高的業績目標，花旗集團大量的業務部門和分支機構采取了一系列違規和違背道德的經營行為，造成了巨大的合規性風險。

頻發的違規和悖德行為。1998～2000年是世界經濟和美國資本市場持續繁榮并出現較明顯泡沫的階段，花旗集團“急劇增長”戰略的出臺與當時美國社會普遍存在“景氣幻覺”密不可分。在確保ROE超過20%、營業凈收入5年翻番的總目標下，花旗集團給集團各分支機構都下達了非常高的業績指標。幾大業務集團要完成ROE任務，都需要業務收入的急劇增長。為了確保業績指標的完成，許多機構只能采取一些違規悖德的操作。2001年全球經濟衰退，信貸和資本市場持續低迷，花旗集團的一些重大客戶財務狀況惡化，甚至尋求破產保護，導致花旗集團繁榮時期掩蓋的一些違規行為被牽連曝光。2002年曝出的一系列丑聞，如指使電信業分析師修改大客戶——美國電話電報公司股票的評級而嚴重誤導小投資者，協助安然造假案、誤導世通投資者等三大丑聞，導致法律及訴訟成本大幅增長，嚴重影響集團業績提升，導致鑄就花旗神化的桑迪·威爾迫于壓力辭去了CEO職務；處于漩渦中心的花旗全球企業及投資銀行部當年計提了13億美元的訴訟準備，導致該部門2002年利潤較2001年下降近三成。實際上，訴訟賠付遠不止13億美元，2004年花旗全球資本市場及全球銀行部計提了79.15億美元（稅前）的有關世通、安然及其他訴訟案件的準備，僅當年支付給世通公司股票和債券投資者的賠償金就高達25.75億美元。2005年花旗集團又向安然公司的股票和債券投資者提供約20億美元的損失賠償。

除經濟損失外，丑聞曝光也導致花旗集團面臨前所未有的信譽危機。如2002年花旗協助安然進行賬務做假的消息公布當日，花旗股票每股下跌5.04美元，跌幅超過16％，花旗股票總市值一天內蒸發260億美元。三大丑聞使花旗集團2002年股價一度降至22.83美元，較1998～2002年5年間最高點下降60%。

2003～2004年，花旗集團訴訟案頻出。Dynegy訴訟案、環球電訊訴訟案、Adelphia通訊公司訴訟案、聯合愛爾蘭銀行訴訟案等，有的讓其支付了巨額的賠償以謀求和解，有的則使其到目前為止仍陷于調查之中。2004、2005年，花旗集團另有部分違規行為曝光出來，影響較大的幾起訴訟包括：在日本的私人銀行業務嚴重違規，帕馬拉特訴訟案等。

此外，花旗分支機構也在不斷突破道德規則的底線：2004年8月2日，花旗集團駐倫敦的債券交易員，利用歐洲期貨期權交易所多邊電子交易系統的規則漏洞，在不到兩分鐘的時間內通過13個交易平臺拋售了逾124億歐元（合164.2億美元）的債券，導致期價迅速大跌，而花旗集團于半小時后又低價回購了37.7億歐元債券。花旗集團從中獲利1750萬歐元，其他大型交易銀行則遭受巨大損失。此舉雖然并不違法，但導致花旗集團2004年在歐洲所獲得的國債承銷份額大幅下降，未來在歐洲債券交易市場進行交易的困難度因此大大增加。德國聯邦金融服務監管局進行調查后，在2005年將該案移交歐洲金融衍生產品期貨期權交易所(Eurex)的制裁委員會處理。

頻繁的丑聞使得美聯儲于2005年向花旗集團提出警示，要求花旗集團整頓內部監管問題，在解決好自身問題以前，不能再通過大型收購來擴展業務。這一系列訴訟案件及監管調查，也引發了花旗集團管理層對“急劇增長”戰略的反思和警醒，成為推動花旗集團發展戰略調整的重要原因。

部分業務績效的顯著下滑。“急劇增長”戰略導致業務規模擴張較快，但結構調整緩慢。金融百貨商店式的經營格局也使得花旗集團業務領域過于寬泛，風險控制困難。在市場環境變化的情況下，部分業務增長乏力，影響了花旗集團的整體收益水平。具體來看：

私人客戶服務部收益大幅下滑。2000年花旗私人客戶服務部實現稅后凈收益12億美元，之后在宏觀經濟及美國市場狀況發生顯著變化的大背景下，盡管管理資產規模和私人客戶數量均有所增長，但業務收益仍大幅下降。2001～2003年花旗私人客戶服務部收取管理費的資產增長13％，全部私人客戶資產增長10.4％。2003年花旗私人客戶服務業務實現扣除利息后收入58.3億美元，較2001年下降4.3％；稅后凈收益為7.8億美元，較2001年下降11.3％，較2000年下降約1/3，較1999年也下降近兩成（見表4）。

全球投資管理部業績增長乏力。1999～2003年，花旗集團全球投資管理部稅后凈收益由12億美元增至18億美元，增幅為50％。但在2001～2003年，稅后凈利增幅僅為12.5％，其經營的3項業務中，保持持續增長態勢的業務只有私人銀行一項。

首先是壽險及年金業務未能實現預期業績。花旗集團人壽保險及年金業務由美國旅行者壽險及年金公司和國際保險制造公司兩部分組成。雖然2002年花旗集團實施了多項壽險業務并購，但2003年稅前凈收益仍較2001年下降22.7％，花旗集團壽險及年金業務表現出增長乏力的特征。壽險及年金業務業績下滑的直接原因是賠付支出增多、并購成本攤銷導致的費用抬升以及壽險投資收益率的下降。更深層的原因包括：一是由于許多金融服務機構進入壽險產品銷售和分銷領域，導致該行業產品價格和客戶服務競爭加劇，利潤攤薄。二是壽險投資及年金業務對于利率和市場變動敏感度很強，尤其受美國證券和固定收入市場信用狀況變動的影響很深。但從2001年開始，美國證券市場一直處于低迷狀況，且證券發行機構的信用質量下降，導致壽險投資及各類年金業務收入下降。三是受“9.11”恐怖事件以及全球安全狀況下降的影響，使得壽險及年金業務收益波動性擴大，這與商業銀行尋求穩定增長的業務發展戰略難以匹配（見表5）。

其次是資產管理業務增勢趨緩。花旗資產管理業務部經營包括花旗資產管理、花旗替代投資機構業務（Citigroup Alternative Investment Institutional Business）、Banamex資產管理和退休服務業務，以及花旗集團在北美和拉丁美洲的其他退休服務業務。1999年花旗集團資產管理部實現稅后凈收益約2億美元，至2002年增長至約4.4億美元，較1999年增長1.2倍，但2003年較2002年下降了5000萬美元。2002年花旗資產管理部業績較2001年顯著增長的原因之一是當年并購Banamex獲得了1.2億美元的凈收益增長，并購收益增長抵消了由于美邦銀行儲蓄計劃分流美國零售貨幣市場基金，以及2002年阿根廷經濟危機導致的拉丁美洲退休服務業務收益下降的負面影響。另一個重要原因是營業費用下降。費用下降的被動性原因是拉丁美洲退休服務業務收縮引致相關費用減少以及當年不再負擔商譽和或有無形資產攤銷支出；主動性原因是資產管理部采取了嚴格的費用控制措施，如裁員、縮減廣告和壓縮市場推介費用等。在資產管理部各業務品種中，只有替代投資業務實現連續增長（見表6）。

整體看，1999～2003年由于宏觀經濟狀況和市場環境的顯著變化，花旗集團多項業務未能實現穩定的收入增長。花旗集團依賴大型并購和壓縮成本費用等手段，雖能維持整體利潤增長，但是這種盈利模式不具有可持續性。違規丑聞的影響、業績下滑的壓力，都迫使花旗集團逐步放棄一度為全球銀行業廣泛關注的金融超市式的服務和運營模式，被一些論著喻為未來金融企業發展樣板的花旗風格的所謂混業經營、金融百貨商店式服務道路很快便走到了盡頭。隨著花旗集團各業務線盈利能力和經營效率差異的拉大，花旗集團被迫按照“資本應用在利潤較高的業務，每項業務均能獨立取得獲利的空間”的策略導向，對部分業務進行調整和重組。2002年，鑒于財險業務賠付率較高，盈利波動較大，資本回報水平低于其他業務，花旗實施了剝離財險及意外險業務的舉措，已經開始了經營模式的調整。

借鑒與啟示

構建多元化業務體系，打造多支撐盈利架構是現代金融機構經營改革的共同主線。花旗銀行面對激烈的同業競爭和不斷提升的市場需求，突破法規限制，實現與旅行者集團的合并，由一家以商業信貸等傳統銀行業務為主的銀行集團，轉變為集商業銀行、投資銀行和保險為一體的全能型金融服務機構，帶動業務序列和產品結構發生顯著改變，形成了多元化的業務產品體系，提供復合性金融服務。花旗集團多元化的業務成為利潤的多項來源，各業務收益協同互補增長，使得花旗集團即使在低迷的宏觀經濟環境下也能保持盈利的增長。當我們研究匯豐集團、德意志銀行、摩根大通等國際知名金融機構近年來的經營發展歷程時，我們也能發現類似的改革軌跡與趨勢。花旗等國際金融機構的發展案例表明，構建多元化業務體系和打造多支柱盈利架構是現代金融改革發展的主線。

高效并購是金融機構強化業務發展實力、構建多元化業務體系和增強盈利能力的重要舉措。花旗集團的發展歷史也是一段并購歷史。以桑迪·威爾為核心的花旗集團決策層憑借良好的專業判斷和豐富的并購經驗，計劃并實施了一系列成效顯著的大規模并購，實現了集團的業務轉型和盈利激增，確立了全球金融業的領袖地位。雖然花旗集團的并購帶來了諸多負面影響，但花旗集團的并購案例表明，在恰當的時機，通過合理的、互補的和高效率的并購能切實推動金融機構的業務發展，能夠快速搶占市場，增強金融機構的綜合實力。

金融機構發展路線應適機而變，過高的業績增長目標和過大的經營壓力會導致業務經營行為的扭曲，引發一系列逆向選擇和道德風險問題。花旗集團近年來一系列丑聞及其嚴重的后果表明，金融企業不可能長期維持高速發展，隨著經濟環境的變化和市場要素的轉變，應當進行適當調整，保持張弛有度的經營風格。特別是在經濟處于周期性下行階段，或市場處于飽和或出清狀態時，金融機構應根據實際情況制訂合理的業務發展計劃和調整績效考核指標，確保核心業務的穩定發展和效益的合理增長。

實施兼并收購應注重企業經營文化的融合協調，要建立不同企業資源的最大整合。引致花旗集團一系列違規問題的重要原因之一就是花旗集團在進行并購時，沒有實施有效的舉措對被收購企業的文化進行改造，以實現與集團文化的統一和協調。特別是投資銀行業務模式和考核標準和傳統商業銀行差異巨大，花旗銀行與旅行者集團合并時就遺留下嚴重的文化沖突問題，在沒有切實統一集團不同部門的發展理念的前提下，花旗集團繼續推動并購計劃，必然導致管理上的漏洞不斷擴大。花旗集團的案例表明，并購不僅僅是業務、資產、人員的整合，更重要的是企業文化特別是發展理念和價值取向的整合，要在一個集團架構下，確立一致的發展目標和追求可持續發展的價值觀念。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）

責任編輯：張明莉