紹興商行：在機會與風險的平衡中與中小企業“共贏”

作為中國銀行業不可忽視的一個群體，中國城市商業銀行長期以來處境尷尬，生存艱難。規模小、包袱重、管制嚴，一直是籠罩在中國城市商業銀行上空的驅不散的愁云。但這種情況在浙江地區卻幾乎不存在，浙江地區的城市商業銀行大多發展態勢良好。杭州、寧波兩個城市商業銀行不論資產規模還是經營業績均居全國城市商業銀行前列，臺州商業銀行以其鮮明的業務特色成為中國城市商業銀行大軍中的一個亮點。

與上述三個銀行相比，盡管紹興商業銀行業績優良，長期以來卻甚少引起人們的關注。紹興商行的員工說他們的行長是一個踏實、務實的人，對于商業銀行經營抓的多，宣傳工作卻很少主動做，這一點在筆者與紹興商行行長陳方曉的初次交談中就已經深切感受到了。當然紹興商行的低調作風也源于區域金融環境的因素，在諸多優秀的城市商業銀行的映襯下，規模稍小的紹興商行的特點就顯得不那么鮮明了。然而，在中國118家城市商業銀行中，特別引人注目的城市商業銀行不過十幾家，大多數城商行則是或者剛剛走出生存困境，或者仍然還在苦苦掙扎。而紹興商行已經幸運地越過生死線，并且開始信步在一條富有特色的發展之路上。

結盟中小企業客戶

紹興市商業銀行成立于1997年12月，是由原紹興市越城合作銀行等九家城鄉信用社組建而成的地方性股份制商業銀行。和大多數城市商業銀行一樣，紹興市商業銀行成立伊始也經歷了一段艱難的創業期，消化原城鄉信用社遺留下來的歷史包袱、加強職工隊伍建設、優化網點、規范經營成為成立初期的紹興商業銀行的主要任務。現任紹興市商業銀行行長的陳方曉是這家銀行在籌建時的主要成員之一，他回憶了紹興商行在成立初期的艱難歲月。盡管組建后擁有57個營業網點，這一數字大大超過紹興市的任何一家其他銀行，但它卻并未發揮出規模效應，機構龐大、效率低下反而成為紹興商行的一個弊端。當時紹興商行的人均存款僅200萬元，而地方政府能為紹興商行提供的支持也極為有限，包括陳方曉在內的經營者身上背負著巨大的壓力。

而今，紹興市商業銀行已經從當年的困境中走出，截至2005年12月底，紹興商行人均存款超過2000萬元，各項存款余額達141億元，各項貸款余額101億元，與此同時，不良貸款率僅為2.33％，紹興商行的業績位列紹興市各金融機構之首。對比紹興商行成立以來的發展歷程，談到當前城市商業銀行普遍面臨的生存和發展問題，陳方曉認為，城市商業銀行當前面臨的種種問題是歷史與現實雙重問題相互交織造成的。由于城市商業銀行成立之初普遍有包袱重、底子薄、技術力量弱、行政干預大等種種問題，導致城市商業銀行在日益激烈的銀行業競爭中往往處于劣勢，這種劣勢又為城商行在招募人才、產品創新、風險控制上帶來很多制約因素。如果不能盡快從這種困境中走出，即便不是因為資本充足率原因被監管部門強行退市，最終也會在激烈的市場競爭中被淘汰。而要走出這個困境，陳方曉認為最重要的就是找準定位。城市商業銀行和國有銀行以及股份制商業銀行相比劣勢在于規模小、資金力量弱、抗風險能力差，而與當地政府聯系緊密、與市民聯系緊密、決策鏈條短、網點多則是優勢。通過與其他類型的商業銀行的優劣勢對比，紹興商業銀行將自身定位在中小企業、市民銀行上，正是憑著這種定位，紹興商行獲得了新生。

陳方曉坦言，紹興商業銀行的發展并不能完全歸功于經營者的“治行有方”，這種發展也和區域經濟的發展息息相關。民營經濟是紹興地區經濟發展的主導，1997年紹興商行成立時，紹興本地民營企業眾多但成規模的民營企業很少，這些民營企業的資金需求很難在國有銀行那里得到滿足，紹興商行在此嗅得商機，將業務定位在發展中小企業上，2005年紹興商行累計為1890戶中小企業累計發放貸款202.68億元，紹興商業成為名符其實的服務中小企業的商業銀行。

紹興商行在發展中小企業業務上初嘗甜頭，而此時以往那些對中小客戶無暇顧及的全國性的大銀行，受流動性過剩、宏觀調控、政策導向的影響已開始認識到中小企業客戶的潛力，開始與城商行爭奪中小客戶，面對這樣的競爭態勢城市商業銀行已經無法回避。陳方曉看到了這一點，這種競爭的到來似乎早在預料之中，對于城市商業銀行來說能做的就是做好競爭的準備并力爭在競爭中取勝。在陳方曉看來，雖然全國性商業銀行在中小企業市場這一塊來勢洶洶，并且實力雄厚、抗風險能力大，但城市商業銀行依然占據較大的競爭優勢。首先城市商業銀行作為一級法人，與全國性商業銀行在各地的分支行相比，授信權限大、決策鏈條短，對市場的反映比較靈敏，短期內可適應市場的變化。其次，城市商業銀行可以自主制定信貸政策，短期內調整信貸政策以適應市場的變化，而與制定信貸政策的大銀行的總部相比，城市商業銀行顯然更了解本地情況。最后，城市商業銀行與政府聯系緊密，溝通機制比較順暢，獲得當地信息的渠道比較寬泛。

當然，在這場爭奪中小客戶的較量中，城市商業銀行也有不足之處，最突出的問題就是抗風險能力差，一旦發生高風險會受到來自各方面更大的壓力。高風險是中小企業信貸的特征之一，而當前一些中小企業信貸業務做得比較好的銀行由中小企業貸款帶來的不良率卻極低，雖然這是一個好現象，但陳方曉認為這種現象并不會長期存在。銀行對待中小企業信貸風險的客觀態度不是說風險越低越好，這不符合這個業務的特征，應該是要把中小企業信貸風險控制在商業銀行可承受的范圍內，完善利率定價機制，同時提足撥備，使商業銀行的撥備能夠覆蓋風險。目前有的商業銀行發展中小企業信貸業務時往往只看到了中小企業貸款的巨大商機，對其風險還沒有引起足夠的重視，長期看，中小企業的風險會逐步顯現出來。要有效規避風險，就需要對風險有足夠的認識并且有足夠的準備。控制風險不是說一定要把不良比率限制在1％以下，更重要的是銀行要有抵御和化解風險的能力。

談及防范中小企業貸款風險的經驗，陳方曉說，長期以來，中小企業融資的瓶頸在于信息不透明、缺乏擔保和抵押物。但是要看到，中小企業貸款發生風險更多的是來自于中小企業業主的道德風險。為此，紹興商行建立了風險內部通報機制，將中小企業業主的發生的道德風險事件在網上通報至各個支行乃至客戶經理。要防范風險，建立科學的風險定價機制也至關重要，這樣可以幫助銀行根據風險確定利率標準，依據的原則就是高風險高回報，算好經濟賬。此外紹興商行控制不良貸款也借助社會、銀行、政府三方的力量。比如在發放中小企業信用貸款時，首先根據當地經貿委提供的資料，再通過同業咨詢以及銀行自身或客戶經理具體考察，來決定是否可以發放信用貸款。但是對于信用貸款在中小企業信貸業務中的前景，陳方曉表示目前還沒有一個使信用貸款在中小企業貸款比例顯著提升的市場環境。他介紹說，為了控制風險，紹興商行在選擇發放信用貸款的對象時依據的是在地方經貿委推薦的企業名錄中選擇的，但是用這種方法選擇信用貸款發放的對象顯然不是長久之策；其次信用貸款目前還只是一個嘗試，對于這個嘗試當地政府可以提供一定的支持，但真正的風險控制還是依靠銀行自身來把握。

發展中小企業客戶與防范中小企業信貸風險，重要的是要有一只優秀的客戶經理人隊伍。中小企業貸款對客戶經理要求比較高，企業狀況、法人道德因素都需要客戶經理能夠對風險進行有效識別。陳方曉說，目前客戶經理隊伍實力較薄弱，是所有開展中小企業信貸的商業銀行面臨的共同難題，紹興商行當然不例外。現在紹興商行解決這個難題的辦法是選擇一個支行專門做中小企業貸款，把熟悉中小企業貸款的客戶經理集中起來，這樣也便于培訓，提高他們的專業化程度，促進中小企業貸款的良性發展，紹興商行的城中支行就是這樣的支行。長期看，人員引進、培養的任務比較艱巨。目前紹興商行專門做中小企業客戶的客戶經理僅有7人，為此陳方曉準備在全行內招聘30名中小企業客戶經理，以壯大經理人隊伍。行內所有人員都可以參加這個選拔，通過考試來取得上崗資格，而取得上崗證也并不意味著就一定能從事小企業貸款業務，這些員工還需要向各個支行競聘相應的崗位。

在整個采訪中，陳方曉大部分的時間都在談中小企業業務，在他看來發展中小企業客戶對于像紹興商行這樣的城市商業銀行和中小企業自身來說不失為一個雙贏的選擇，它既可以解決長期困擾中小企業的融資難問題，又能為規模不大、資金實力不夠雄厚的城市商業銀行帶來發展的新機遇。

謹慎邁出每一步

在全球化的背景之下，中國經濟與世界經濟的聯系越來越緊密，中國的銀行業也是如此。入世后的中國銀行業不但迎來了外國競爭者，也迎來了外國合作者。此時此刻，中國銀行業自我改革的沖動比任何時候都要來的強烈，各商業銀行動作頻頻，改制、引資、上市……，種種舉措不斷見諸報端。對于國有商業銀行來說，他們的改革幸運地獲得了政策面的諸多支持；股份制商業銀行大多“歷史清白”，個別問題比較多的銀行因其寶貴的“殼資源”也受到外國投資者的青睞；惟獨城市商業銀行在這改革浪潮中憂心忡忡。它們面臨的競爭壓力最大，它們的問題最多，它們對政策支持的訴求長期得不到滿足，這類數量最多的銀行群體此刻面臨嚴峻的生死考驗。盡管政策面一再表態諸如城市商業銀行、農信社這樣的小銀行在銀行體系中的重要作用，但現實是，小銀行的生存狀態難言樂觀。

2005年11月，徽商銀行的成立給全國的城市商業銀行帶來希望，聯合從某種意義上使一些商業銀行至少可以免于退市，監管機構對這種城商行聯合的模式態度相當含蓄—聯合要遵循市場化的做法。也許不反對也算是一種支持。此后，徽商銀行成為一種模式迅速在全國一些省份蔓延，江蘇、東北、山西，這些地方的城商行在分不清是市場推動還是政府推動下，將聯合很快地推向了議事日程。徽商銀行成立后的下一步是做好戰略規劃、引資、上市，而那些籌備中的聯合體也必然會緊隨其后。在這一點上，不論是國有銀行還是城市商業銀行的選擇是驚人的相似，改制—引資—上市已經成為中國銀行業改革中通行的三部曲。

陳方曉當然不會不清楚此刻別的商業銀行在籌劃些什么，紹興商行的發展目標并沒有偏離“藍本”太遠，不同的是，他寧愿紹興商行的步子邁的慢一些，穩一些，或許這樣會為紹興商行的發展另辟蹊徑。陳方曉說，如果要對紹興商行的未來做一個規劃，那么他有的只是三年或五年規劃，再往遠了看不確定的因素太多，你可以說要把紹興商行打造成一個國際化的大行之類的話，可誰都知道那僅僅是個口號，這就是典型的浙江商人的想法。

未來三年，紹興商行要做的就是把資產規模翻一番。加強人才儲備、管理內控上新臺階，在紹興市轄內的縣市設立網點。紹興轄內的諸暨市、上虞市、新昌縣等都是全國的百強縣（市），這些地區中小企業發展勢頭很好，如果紹興商行下一步在這些地區設立網點，必然會使紹興行的發展走向一個新臺階也能為以后走出紹興去打下基礎。一直以來，能夠走出地方一隅是城市商業銀行的訴求，為此，銀監會也出臺了相關政策，規定達到標準的城市商業銀行就可以跨區經營。紹興商行的定位在中小企業，隨著這些企業發展，紹興商行對外發展也會循著紹興企業發展的腳步，為它們提供配套服務。

至于眼前比較熱門的城市商業銀行聯合與引資的問題，陳方曉認為，即便合并，浙江省經濟的市場化程度高，大部分城市商業銀行都有民營資本入股，浙江商人的股東意識非常強烈，不可能放棄自己的主張和判斷。聯合，可以有多種方式，不一定非要省內所有城市商業銀行聯合在一起，商業銀行可以自行選擇合適的對象。至于會不會引進外資，陳方曉介紹，引進外資要選擇合適的對象。引進外資主要是為了引進外資的公司治理和經營理念，管理方法，但對紹興商行這樣的銀行來說目前還是傾向于先把自己的事情做好，先縮小差距，尋找中外雙方的共同語言，只有這樣才能真正達到引入外資的戰略目標。

做了多年的城市商業銀行經營者，陳方曉感觸良多，也有很多困惑。譬如政府支持與政府干預、公司治理的成本與效率、經營擴張與資本充足率約束、增資擴股與分紅壓力，面對這些困惑，陳方曉的應對之道是：在穩健經營的基礎上，紹興商行的發展要兼顧人員情況、管理水平和資本充足率水平。方法也許并不特別，但足夠務實。

責任編輯：高廣春