從長期信用銀行到新生銀行

編者按：日本長期信用銀行作為一家政策性銀行，在戰后日本經濟的發展中起了重要的作用。但是，隨著時間的推移，其原有的工作模式已經不再適應變化了的經濟環境。1998年，長期信用銀行宣布破產，隨后，被美國瑞波伍德基金投資公司收購，改名為“新生銀行”，通過一系列業務改革和文化創新，新生銀行實現了新生，成為日本商業銀行成功的典范。

戰后50年，作為戰敗國，日本以令人眼花繚亂的速度在戰爭的廢墟上實現了經濟的復興，創造了非凡的經濟奇跡。但是，進入90年代，因為不經意的一次加息，日本經濟陷入了長期的困境，總債務與國內生產總值的比例上升到150%，通貨緊縮達到了20世紀30年代世界經濟危機以來前所未有的程度，人們開始質疑日本的經濟奇跡。

“失去的十年”使日本經濟受到了極大的創傷。特別是日本的銀行，幾乎無一例外地被壞賬的潮汐所淹沒，其破壞程度是歷史上前所未有的，日本 “無銀行企業破產”的歷史也隨著1997年11月三大金融機構的破產而被終結。特別是長期信用銀行的破產，更一度引起了日本金融大動蕩。但是現在，從日本長期信用銀行中獲得重生的新生銀行，卻擁有目前日本銀行業最健康的資產負債表，最低的不良貸款率，最高的資本充足率，更被標準普爾評定為是“前景穩定”（而日本最大的七家商業銀行均被評為“前景負面”）。2004年2月19日，日本新生銀行在東京證券交易所掛牌上市并獲成功。

那么，是什么原因讓日本長期信用銀行這樣一個大型的國家政策性銀行破產？又是什么樣的因素促使新生銀行脫胎換骨，重獲生機呢？

發展歷史

日本長期信用銀行，是1952年12月因政策目的而成立的制度性銀行，是一家通過發行金融債券籌集資金，然后向重要產業部門及企業發放長期設備資金貸款的專門政策性銀行。在日本經濟高速增長時期，日本長期信用銀行（簡稱長銀）以穩定的低利率為日本煤炭、電力、海運、造船、鋼鐵、化工等具有發展潛力但卻自有資金短缺的基干產業提供了大量資金以購買設備，擴大生產，為重振日本經濟保駕護航。在1998年破產前，長銀擁有26.6萬億日元的總資產， 7000多家客戶中多數是大型企業，其貸款余額占日本民間金融機構貸款總額的4%以上。如果長銀突然消失的話，日本GDP將下降1%，失業人員將增加70萬人，由此可見，長銀是日本的主要大型銀行之一。不僅如此，作為一個開展國際業務的大銀行，長期信用銀行在國際金融界的知名度也是相當高的。

但是，就是這樣一個重量級的大銀行，卻在1998年10月23日向“日本金融振興臨時辦公室”提交了要求對該行實行“特別管理”的申請。兩個小時后，小淵首相發表談話，認定長銀負債超過資產，宣布對該行開始實行國有化“特別管理”。當天，東京證券交易所停止了長銀股票的上市交易。至此，有46年歷史的日本長期信用銀行不得不退出歷史舞臺。

那么，是什么原因導致了日本長期信用銀行這樣一個龐大的國家政策性專門銀行被迫破產呢？我認為有這樣幾個原因：日本經濟體制本身存在的一些弊端是導致日本長期信用銀行失敗的深層次原因。比如說“金融社會主義”的日本金融體制、“相互支援”的經營模式、單一的經營業務等等制度性因素和集體主義的文化因素都難以適應已經發生巨變的基本經濟環境。同時，長銀還面臨著因泡沫破滅和亞洲金融危機而導致的其非金融機構的子公司和客戶公司的嚴重的不良資產問題，加上日本股票市場的長期熊市導致其優質客戶的不斷流失、經營狀況的不斷惡化以及政黨政治上的不利影響，種種因素集于一體終于導致了火山爆發——日本長期信用銀行以破產告終的局面。

瑞波伍德收購

1998年，日本政府為了適應全球金融自由化和國際化的趨勢，正式提出了金融大改革計劃。同時，為了配合改革計劃的實施，日本臨時國會在當年10月通過了《金融再生法》和《早期健全法》等重要的法規，對破產銀行和瀕臨破產金融機構的處理方式進行了規定。根據這些法規，日本金融再生委員會決定對長期信用銀行暫時實行國有化管理，政府為此注入了7.87兆日元的公共資金，并力圖通過營業讓渡、股票讓渡、合并等方式，盡早移交實現民營。1999年日本金融再生委員會委托美國的高盛公司負責出售長期信用銀行的相關事宜。經過一系列的接洽與談判，高盛公司終于發現了三個感興趣的買家，其中又以美國瑞波伍德基金管理公司最為積極。

瑞波伍德基金管理公司（Ripplewood）是一個專業的私募權益公司，其主要的業務就是收購陷入財務困境但依然有價值的公司，然后尋找新的業務增長點，最后予以出售來獲取利潤。因為規模較小，難以在競爭激烈的美國國內市場立足，瑞波伍德從90年代中期開始決定向海外發展，首選的就是日本的銀行業。

在此次參與日本長期信用銀行的競購者中，相比于JP摩根而言，瑞波伍德并不是最優的選擇。但是，就是這樣一個名不見經傳的小公司，卻憑借著掌舵人的社交手腕和人脈關系，再加上該公司的積極主動，明顯區別于其他對手的敷衍態度，2000年3月，以1210億日元（當時約合10億美元）的價格向日本政府收購了長銀，將其改名為新生銀行。

為了盡快擺脫困境，新生銀行聘請了前花旗銀行日本分行行長八城政基擔任社長，期待他能夠再一次創造在花旗銀行日本分行創造的奇跡。

八城政基改革

自上臺以來的五年里，八城政基借鑒美國銀行的管理模式，結合新生銀行的特色，進行了一系列的業務和文化改革，通過改變放貸模式、引進信息系統、強化消費金融服務等，建立了一個全新的日本式的商業銀行。

放貸業務模式轉變

長銀原有的信貸業務已經沒有發展前途可言，但因為這些貸款建立了最重要的客戶關系，所以即使有一些虧損，新生銀行也必須維持這些信貸業務。但虧損也是有限度的，為此，八城在其銀行的信貸業務方面進行了一些調整，投資建立風險分析系統對貸款進行詳細的風險分析，包括對融資成本、風險溢價等成本因素的分析；對贏利性貸款和非贏利性貸款進行區分，通過增加抵押以減少風險、增加盈利渠道、提高貸款利息等方式對非贏利性貸款進行處理。

當然這些舉措在典型的日本式銀行是不可能有的。日本銀行在考慮是否貸款給其客戶時，并不是依靠財務回報數字來決定一個項目是否會成功或者說貸款是否能夠收回，他們也不在乎其資金成本。在日本銀行家的意識里，貸款的發放只與借款公司的整體狀況及其公司的前景有關，與該公司的社會關系有關。同時在他們看來，要求資質不良的企業支付比優秀企業更高的利率是一種可恥的行為，所以也不會按照不同客戶的信用風險而調節他們的貸款利率。當企業面臨困難時，為了維持與企業和其他銀行的長期關系，日本銀行不會為了銀行自身的收益停止貸款，反而會對其進行不間斷的援助，即使明知是一個無底洞。

八城的做法在一定程度上沖擊了日本銀行在信貸方面的基本理念，也遭到了極大的挫折。比如說在面對崇光百貨要求減免債務問題時，八城拒絕了這一要求，導致了社會各界對新生銀行的指責一片，同時新生銀行還開始著手清理賬簿上的貸款，按照約定將崇光百貨2005億日元的貸款和1000億日元的儲備交還給了日本政府，引發了激烈的政治爭論，八城本人還被要求到國會進行了聽證辯論。但是，正是因為新生銀行拒絕了繼續對崇光百貨的保駕護航，正是因為新生銀行大刀闊斧地進行還賬整理，才保證了新生銀行的發展和壯大，而不至于重蹈長銀的覆轍。

盈利性業務的開展

在對傳統的信貸業務進行改革的同時，八城還希望能夠憑借信貸業務客戶關系出售一系列新的高利潤的產品，比如說資產管理和投資銀行業務，借此來彌補傳統企業信貸業務的低利潤率。針對日本傳統的單一零售銀行業務，新生銀行積極擴大產品的范圍，比如說提供多種互惠基金、注重對高收入人士的個人理財服務等。而在投資銀行業務方面，八城引進西方投資銀行的管理模式，充分利用已有的企業客戶關系，并有效地抓住日本對會計法的改革時機，大力推出一系列的收費金融服務，如資產管理、債券買賣交易、風險管理、風險投資等。

在傳統的日本銀行家看來，資金不是用來賺取利潤的工具，而是用來重整國家經濟的手段，利用資金來賺取更多的資金這個概念本身就是與國家利益相違背的。正是在這樣的概念支持之下，日本銀行在戰后的很長一段時間內都以為企業提供低成本的資金為自己的使命，即使企業出現經營不良的狀況，銀行也不會像西方的銀行那樣將資金收回并投資在更具生產效益的部門企業，而是繼續對其投入資金以扶植其發展。但是在八城看來，銀行就是企業，如果產品或事業部門不能賺錢的話，那就應該被“砍掉”而轉移出資源去做更有賺頭的投資。在他的指導下，新生銀行的業務中心從低利潤、甚至是無利可圖的企業貸款業務，轉移到了回報較高的零售金融和投資銀行業務。在這一系列的改革之后，新生銀行開始走出了破產的陰霾，僅用了一年的時間，2003年就實現了凈利潤600億日元（約合6億美元），并獲得《歐洲貨幣》和《銀行家》評為的“日本最佳銀行”的稱號。

改革配套措施

除了在業務策略上的一系列核心調整，八城還在新生銀行進行了一系列的配套改革。

原來的長期信用銀行和絕大多數日本企業一樣，等級制度森嚴，嚴格遵守終身雇傭制和年功序列制……，在新生銀行投資者的支持下，八城大膽進行了一系列的改革，推行以能力為晉升標準和薪金標準的獎賞制度，鼓勵合作的同時引進競爭機制，建立以利潤為主導的企業文化。

此外，八城用重金引入了廣為全球大型金融機構采用的先進電腦系統，在短短幾個月的時間里，使長銀留下的過時的信息系統煥然一新，使得業務銷售和后臺作業甚至風險管理都統統串聯起來，讓主管能夠隨時監控銀行的各項業務和損益狀況，為新生銀行的血液快速供養作用充分發揮出來，真正實現新生。

新生銀行奇跡

新生銀行創造了日本銀行的奇跡，2004年2月，新生銀行成功上市;4月，新生銀行徹底完成了從一家政策性的長期信用銀行向商業銀行的轉型；5月，新生銀行報告它在過去的一年里取得的利潤上升了25%，而20倍于他的瑞穗金融集團和東京三菱銀行的凈收入則分別下降了25%和39%，日本聯合控股銀行繼續虧損。進入2005年，新生銀行更是迎來了豐收年。

新生銀行2005年的中期（2005年4月1日到9月30日）報告顯示：2005年的中期相關業務毛利達到了1305億日元，與2004年同期相比增加了79%，其中非利息收入的比重在去年65%的基礎上進一步增加到了69%；而實際業務純利潤達到了638億日元，比去年同期增加了86%。不良資產問題也進一步得到了持續的緩解，從2002年度的20.0%（11136億日元）下降到2004年度的1.43%（518億日元），而到2005年9月末，不良資產余額更是下降到461億日元，比去年同期減少了11.0%，僅占總貸款余額的1.16%。至于自有資金比率，新生銀行自成立之日起就保持了較為充足的自有資本金，雖然在2004年度因為收購昭和租賃等公司而導致自有資金比率有所下降(從2003年的21.13%下降到11.78%)，但依然保持著12.16%的自有資本金率，遠遠超過巴塞爾協議對商業銀行8%的自有資本金比率。

除了這些驕人的數據以外，新生銀行的人性化發展戰略更是使越來越多的日本人青睞于它。在2005年8月日本經濟新聞社所進行的“金融機構評價調查”中，新生銀行在客戶滿意度排名中連續第二年名列第一，在“商品服務”“接待服務、窗口服務”、“營業時間”等方面位居榜首，“今后愿意繼續使用”方面也爭得了一個榜眼。2005年新生銀行為了配合“color your life”的營銷口號，推出了32色現金支付卡服務，滿足了顧客的個性化發展需求，并獲得了“溝通設計部門”設置的“創意獎”，這是該獎項自2001年開設以來首次由金融機構獲得。新生銀行再次吸引了人們關注的目光。

責任編輯：劉 佳