高估自身技術(shù)優(yōu)勢 步步敗退

1999年，李建平在深圳一家通信公司任片區(qū)經(jīng)理，公司的主營產(chǎn)品是衛(wèi)星接收器。他為公司創(chuàng)造了500多萬的銷售額。

同事劉家明負(fù)責(zé)深圳的銷售工作，對深圳地區(qū)的通信電子市場比較熟悉；另外一個朋友陳錦文在一家頂尖通信企業(yè)做技術(shù)開發(fā)工作二年后辭職，處于賦閑狀態(tài)。已有的工作經(jīng)驗和個人積蓄奠定了創(chuàng)業(yè)的基本條件，3個人似乎也能優(yōu)勢互補。1999年11月，3人合伙的公司正式成立。公司最初專注于衛(wèi)星接收器的銷售及安裝。

創(chuàng)業(yè)之初很順利，在他們眼里，只做衛(wèi)星接收器的銷售和安裝并無多少利潤可賺，所以他們尋找新的而且盈利迅速的項目。2000年3月，IP撥號器進(jìn)入了他們的視野。

有關(guān)IP撥號器的報道早已見諸媒體，不過國內(nèi)還沒有專門的生產(chǎn)廠商，充斥市場的都是進(jìn)口產(chǎn)品。他們注意到在深圳已經(jīng)有廠商開始投產(chǎn)，于是買來一個撥號器打算仔細(xì)研究一番。拆開一看，對電子通信產(chǎn)品都很熟悉的三個人不禁驚喜：整個機(jī)器成本算下來不過50塊錢，當(dāng)時市場價卻是每臺1000多元，最高甚至賣到2000元。撥號器技術(shù)原理很簡單，在電子通信市場異常發(fā)達(dá)的深圳，相關(guān)部件的生產(chǎn)廠商多如牛毛，所以基本元件的供應(yīng)不是問題。

他們決定自己生產(chǎn)。以滿大街的公用電話為例，電話亭老板在安裝撥號器之前的成本大約在0.7-1.1元/分鐘，打長途電話的收費是0.8-1.2元/分鐘。安裝撥號器之后收費和原來相同，但成本只有0.4元/分鐘。僅此一項，撥號器的市場就大得望不到邊。這一點讓三人覺得眼前拆開的不是撥號器而是一個金娃娃。

初期進(jìn)行得井井有條。產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)開始啟動，買來了數(shù)萬元的生產(chǎn)調(diào)試設(shè)備，還招聘了一個專門負(fù)責(zé)調(diào)試的專業(yè)人員，陳錦文日夜兼程地進(jìn)行程序設(shè)計，李建平和劉家明則在深圳地區(qū)洽談業(yè)務(wù)，尋找合適的生產(chǎn)廠商采購零配件。不久實驗室產(chǎn)品誕生，在深圳地區(qū)做了簡單的應(yīng)用測試后，李建平帶著產(chǎn)品飛往福州、廈門、寧波、東北等地發(fā)展經(jīng)銷商，帶回來的都是好消息。

既然市場反饋非常好，李建平就著手開始鋪攤子：他制定了完整的全國性營銷計劃，招聘了業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、專職會計和文員。產(chǎn)品一進(jìn)入市場效果就很不錯：雖然發(fā)貨量少，利潤卻可以維持公司的運轉(zhuǎn)。

由于這是利潤超高的市場，競爭對手紛紛跟進(jìn)。2000年六七月份，撥號器的市場價格降到每臺500元。這是一個令人心驚膽戰(zhàn)的跌幅。不過市場在迅速擴(kuò)大，依照三人的預(yù)期，這樣價格的利潤率依然非常誘人。公司再次招聘業(yè)務(wù)員擴(kuò)充銷售隊伍，每月的費用也攀升至3萬余元。

競爭很快變得更加激烈，競爭者大部分是轉(zhuǎn)型的電話生產(chǎn)廠商和大通信公司下屬的事業(yè)部、分公司，類似李建平們這樣白手切入市場的寥寥無幾。從公司的背景、實力和行業(yè)優(yōu)勢來說，李建平的公司已經(jīng)先輸一步。然而這還不是最緊要的，3個月后，各地的經(jīng)銷商紛紛退貨，技術(shù)問題爆發(fā)。

撥號器是通過集成電路控制的，也就是常說的IC芯片，它對輸入輸出的電壓很敏感，稍有偏差就出問題。由于他們生產(chǎn)的撥號器兼容性不夠，產(chǎn)品具有很大的區(qū)域局限性。經(jīng)銷商的退貨使得前幾個月已經(jīng)實現(xiàn)的現(xiàn)金銷售再次轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕洝?個人緊急商議，決定由一直負(fù)責(zé)技術(shù)方面的陳錦文重新編寫程序設(shè)計方案。但是陳的技術(shù)經(jīng)驗有限，多次改進(jìn)后，依然無法解決區(qū)域性的難題。如此反復(fù)，3個月的時間過去了，問題依如磐石橫路。老客戶相繼丟失，重新設(shè)計產(chǎn)品和接受退貨成為公司的日常工作，3個月的時間內(nèi)公司沒有實現(xiàn)一分錢的銷售。

陳錦文和劉家明原來是非常好的朋友，但是3個月毫無銷售的運營、毫無改善的希望，使友誼再也難以掛在臉上。陳錦文過于自信和推卸責(zé)任的做法，令矛盾最終公開化。開始時還只是針對公司事務(wù)方面的矛盾，到后來逐漸轉(zhuǎn)化為個人之間。不斷在彼此間滋長的不滿乃至人身攻擊，導(dǎo)致合伙創(chuàng)業(yè)決策的靈活性和高效率等優(yōu)勢喪失殆盡。