龍之媒：一年只做兩件事

談起剛剛過去的2005年，龍之媒總經理徐智明顯得非常高興，雖然當年營業額提升不多，但利潤增長很大，僅僅因為成本降低，公司的利潤就增長40萬元。

談起省錢成功，徐智明津津樂道：“一個公司實行精細化管理，其實很多錢是可以省的。比如電話費，我們2004年公司總部加分店每月電話費5000多元，2005年每月只有1000多，省了4／5，一年就省下4萬塊。”徐智明發現，公司的長途話費多是分店與總部、分店與分店之間的聯系。2005年，他們采用了skype軟件，這是一種網絡通話，軟件是免費下載的，只要裝一個話筒，即可在電腦網絡上對話。電腦對電腦不收錢，與手機和電話通話才收費。現在，龍之媒內部采用skype對話，大大節省了電話費用。

2004年，龍之媒對各分公司是營業額考核，工資獎金與營業額掛鉤，最后發現，營業額增了幾十萬，但因為招待費、包裝費、運費等費用上漲，就把利潤吃掉了。2005年，龍之媒改變考核方式，改成利潤考核，并實施省錢計劃，小到一個信封、一張卡片，都要與分公司計成本。就這樣這擠點，那擠點，一下擠出40萬來。

除了管理上實施省錢計劃，2005年龍之媒另一項工作重點是業務上的品種建設。

徐智明說，廣告行業在變化，顧客的需求也在發生變化。產品經濟時代是出版社和書店有什么書，就讓大家來買這些書；而服務經濟是顧客需要什么東西，就要為他提供這種服務。

怎樣進行品種建設?徐智明舉了兩個例子，“《顧客關系管理》，這本是企業要做的事，但現在廣告公司為企業做服務的一種趨向，就是幫企業進行顧客關系管理。廣告公司幫企業做策劃，通過營銷建立與企業顧客的關系。也就是說，廣告公司在幫企業做顧客管理。”

“再比如《媒體運營》，傳統認為這是媒體的事，但現在廣告公司正全面介入媒體運營，在包時段，包節目……介入節目運營的情況越來越普遍。”

龍之媒的客戶并沒有發生變化，仍然是廣告公司。但他們的需求發生變化，龍之媒研究客戶需求，并想辦法滿足它，這就是產品經濟與服務經濟的區別。

2006年龍之媒的兩個目標，一是更加強調精益服務，二是實施大型管理軟件的。

所謂精益服務，就是要體驗顧客的情境，來做服務上的改變。“在龍之媒書店，沒有銷售，只有服務。我們不是賣東西，而是在為一群人做服務。”

龍之媒的零售形式與溝通方式是多種多樣的，可以店面購買，也可以電話訂購、傳真訂購，同時還開通QQ、MSN。總之，使用最方便最節約成本的方式來溝通和達成銷售。“不是非要他們來店里才能買，不是把網絡銷售或上門服務當成店面零銷的一種補充，所有的方式都是滿足顧客需求，讓他用最快最便利的方式滿足需求。”

再比如，書店里圖書斷檔的現象時有發生，顧客一時找不到，傳統情況下是服務員讓顧客等著，自己幫他找，或告訴他什么時候添貨，服務也很熱情。但其實，最重要的是弄明白顧客買這本書干什么，明白他們的目的，就可以尋找替代品。因為專業圖書不像小說，要買《紅樓夢》就是《紅樓夢》，沒有替代產品；專業圖書的顧客需求的不是這本書，而是要解決一個問題，或提升自己能力。滿足的方式可以有很多種，也許顧客只知道其中一種或幾種，完全可以找到同類的替代品及時滿足他的需求。如果服務員具備這種素質，就可以消除低效率，更好地為顧客提供服務。

大型管理軟件的實施，將為龍之媒的軟件再上臺階。2005年5月，龍之媒已經開始與廣智軟件合作，設計一套新的軟件系統，計劃2006年5月投入使用。有了這套軟件，各分店的產品以后幾乎不會再出現斷檔現象。軟件系統每周可以查閱各分店的銷售情況，根據銷售情況自動生成補貨單，總店實行主發。“現在還是補貨制，分公司認為什么好賣就向總部要。但人為的判斷可能是不準確的，市場要用數據說話，通過這套軟件，只要產品低于一個基數，就由總部發貨。”

為什么每年只定兩個目標?徐智明說，一年做的事不能太多，就做兩件事。太多了沒有重點，也實現不了。