向淡馬錫學習第二期現代企業管理專題研討班新加坡學習考察報告

新加坡國有企業管理與運營的主要特點

新加坡國有企業給我們總體印象有四個方面：一是國有經濟在國家經濟總量中占有一定份額，在關系國家安全和重要經濟利益、國內尚處于業務壟斷狀態、為公眾提供基本服務等關鍵領域扮演控股和主導角色。二是國有企業往往都是大而強的企業。在新加坡10家規模最大的企業中，淡聯企業占?家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務集團、新加坡電力等都是國際知名的一流企業。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來的32年中，對股東的年均回報率一直保持在18％以上，有的年份甚至達到33％。四是具有較好的口碑和較強的影響力。在新加坡，沒有人說國有企業搞不好，一些民營企業都怕淡馬錫托售他們的股票。新加坡國有企業之所以能夠取得較好的業績，關鍵是從實際出發，形成了具有自身特色、較為有效的企業管理和資本運營的路子。其特點歸納為以下十個方面：

(一)體制構架：政企分離、政資分離。

新加坡政府對國有企業的管理，主要是通過政府控股公司這一中間層次進行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股(私人)有限公司、政府投資有限公司(GIC)、新加坡科技控股公司(STC)、國家發展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進行直接投資；政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲備，其功能比較接近于一個投資基金的管理公司；新加坡科技控股公司主要管理國防和科技領域的政府公司；國家發展部控股公司主要是管理一些法定機構。其中，淡馬錫的規模與影響最大，總資產達到1290億新元，淡聯企業對新加坡GDP的貢獻率達到13．5％淡聯上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25％左右。

政府控股公司的主要職責：一是充當隔離層和保護層，使企業免受不必要的政治干預，實現政企分開；二是對所有權進行專業化管理，如提供比政府專業部門更有效的戰略指導和實行完善的財務紀律；三是協調政府管理國有企業的有關政策，防止各部門之間政策相互矛盾；四是督促下屬公司和企業執行上級的指示和決策，保護所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實現了兩個分離：一是政企分離。政府不直接管理國有企業，而是由政府控股公司代表國家持有國有企業股權并行使股東權利。二是公共管理與產權管理的分離，政府相關部門行使公共管理的職能，控股公司行使產權管理職能。

政企分開，政府不干預企業經營，是新加坡政府管理國有企業的鮮明特點。作為淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財政部在淡馬錫治理框架中的職責主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經理；審閱淡馬錫控股每年提交的財務報告；召集與淡馬錫控股或其管理的相關聯公司的會議，討論公司的績效和計劃；參與淡馬錫在某個關聯公司股份的并購、出售決策。除此之外，財政部不參與企業的日常經營決策和管理。例如，新加坡航空公司購買飛機、經營航線不需征求政府的意見，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達非商業化的任務；若下達，財政部會專門撥給款項。政府作為產業政策的制定者，當改變政策給企業造成不利影響時，政府會采取相應措施。例如，淡聯企業新加坡電信上市后，政府把電信行業對外開放的時間由原定的2007年提前到2000年，為此，政府對新電信公司股東補償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評價：淡馬錫企業之所以能夠茁壯成長，是因為政府刻意地實行無為而治政策，不干預這些公司在經營上的種種決定。

(二)企業目標：股東利益最大化。

無論是淡馬錫控股還是淡聯企業，他們的目標非常明確，就是股東利益最大化。“淡馬錫憲章”(公司章程)規定，”公司作為成功企業的積極投資者與股東，致力于股東長期價值的不斷增長”。淡馬錫的所有投資都只用一個指標衡量，即投資回報率，在公司內部也被稱為股東回饋計劃(T5R)，在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標準。我們所接觸的新加坡國有企業，董事會談得最多的是“實現股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長期投資收益”。可以說，股東利益最大化既是新加坡國有企業的唯一目標，也是企業董事會一種強烈的價值理念。誠如淡馬錫董事長丹那巴南所指出的，“正是一種為股東謀求最大回報率的激情讓淡馬錫一直保持了高速增長，而這也是淡馬錫在未來長期發展的最重要動力”。

(三)企業資本運營：遵循商業化原則，優進劣退。

淡馬錫在資本運營上完全是商業化的模式，項目選擇及決定資金投向都是以能否盈利為標準。為了確保盈利，進行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的自主權。任何投資項目都要經過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關部門提出要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應補償，公司才予以接受。如果子公司發生虧損以至于資不抵債，則會被破產關閉。運作方式主要利用產權投資，通過對企業實施參股、控股、買賣企業有價證券和使子公司上市等方式，在國內及世界各地從事投資和控股公司的多元化經營活動。

淡馬錫按照優進劣退原則，對其在國內外眾多公司的股權不斷進行調整。一是保留有戰略意義公司的股權(絕對控股或相對控股)，如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務集團和新加坡能源。二是繼續擁有“關鍵資源”項目的股權，如水、能源、天然氣設施，以及航空和海港；繼續保留與下一步跟進有關的行業、項目中所擁有權益。三是脫售或逐步退出那些與發展戰略“不再相關或沒有國際發展潛力”的業務、沒有戰略意義的投資項目。自1985年以來，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權和25家公司的部分股權。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒占33％，金融服務占21％，交通與物流占17％，基礎設施與工程占10％，能源與資源占8％，物業占8％，生物制藥及其他占3％。淡馬錫未來五年的投資重點將集中在三個主要領域：一是具有戰略意義的項目，如水源及通訊業；二是參與高風險但有成長潛能的行業，如生命科學；三是培育以新加坡本土為業務基地的知識密集型企業。

(四)公司治理結構：在明確責任和有效制衡的基礎上形成總裁負責的機制。

以淡馬錫為代表的新加坡國有企業的治理機制，既借鑒了英美制國家公司治理的做法，又結合自身實際有所創新，較好地破解了國有企業難于管理、低效運行的難題。其特點主要體現在四個方面：一是重視發揮外部董事的作用。無論是國有獨資還是國有控股，淡聯企業均設有董事會。根據企業的規模大小、營運特點和業務復雜性、廣泛性、多元性等，董事會成員為7—15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨立董事三方面人員構成。淡馬錫及一級淡聯企業董事會中的管理層代表只有總裁1人作為執行董事，其他高管人員均不進入董事會。一級淡聯企業全資擁有的二、三級淡聯企業董事會中，管理層的代表有多于1人甚至超過半數的情況。淡馬錫及一級淡聯企業的董事會中，獨立董事均超過半數。各級淡聯企業董事會中約有600多個關鍵性董事職位(擔任提名、審計、薪酬等委員會主任職務)是由獨立董事承擔的。這反映出淡馬錫及淡聯企業極其重視董事會的獨立性。他們認為，這可以使董事會獨立于管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作為公司經營活動主角的作用。在選聘上，通過全球市場化招聘和高薪激勵的方式，讓世界級的管理精英擔當重任。新加坡的國有企業，董事長是不坐班的。在日常經營活動中，總裁有職有權，是企業的實際負責人。正是因為總裁對企業發展的作用非常大，董事會最重要的任務之一就是仔細地觀察、評價已選聘的總裁，必要時及時地更換。一些大型淡聯企業如星展銀行、海皇輪船等，都曾發生總裁任職一年多即被更換的情況。為做到及時更換總裁，淡聯企業董事會基本上都制定了總裁繼任計劃，一般要有3名后備人選。三是重視董事會與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯企業的董事一致認為，董事會、董事長與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業健康發展的必備條件。管理層為董事會無保留的提供足夠的信息資料、履行職責的情況報告、必要的組織和人力資源，真誠地配合董事會開展工作。董事會決定公司的戰略走向等重大決策，與管理層充分協商，聽取管理層的意見。一般情況下，管理層成員要列席董事會和常務委員會等會議，并有義務回答董事提出的問題。每年專門召開1～2次董事會與管理層的溝通會，選擇一些題目進行交流。每一位高管人員和部門經理，可隨時與董事會、專門委員會和董事溝通而不需層層報批。淡馬錫董事會還定期聽取部門經理的工作匯報。董事長與總裁是董事會與管理層溝通的主要橋梁。董事長與總裁兩人每周當面溝通已形成制度。四是獨立董事真正獨立，主要對企業的發展負責。股東與企業之間的利益關系按法律辦事，并不取決于股東及其代表的意愿，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。

(五)出資人與所出資企業之間的關系處理：既做“積極股東”，又保持“一臂距離”。

淡馬錫作為淡聯公司的出資人，對淡聯企業實行有所為、有所不為的運作管理模式。有所為就是要做“積極股東”，為旗下公司的穩健發展做出努力，幫助這些公司塑造核心能力；有所不為就是不干預所屬企業的日常運作，與所出資企業保持“一臂距離”。淡馬錫不直接介入下屬淡聯企業的經營和決策，而是通過股權紐帶關系對董事及其高管人員的任免向董事會施加影響，進而通過加強董事會建設實現有效監督和管理。一方面，淡馬錫通過持股或出售股權體現其經營方向；另一方面，淡馬錫作為股東積極參與其全資、控股企業的治理，派其高管人員進入旗下公司的董事會參與決策。同時淡馬錫刻意避免參與各個公司的日常經營和各項商業決策，使得淡馬錫旗下的企業能夠充分地依據正確的商業原則開展業務。正如何晶所說，淡馬錫作為一名積極的股東，“真正能夠幫助旗下企業組成高素質、深具商業經驗、也包含多方面經驗的董事會。除此之外，淡馬錫把對旗下企業的工作重點放在建立企業的價值觀、企業的重點業務、培養人才、制定戰略發展目標，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上”。

(六)企業風險管理：預防、控制、監督和危機處理機制共同發揮作用。

新加坡各類企業都很重視風險管理。作為一個專業投資者，淡馬錫控股公司有一整套的風險管理機制。在風險管理理念上，強調風險與報酬平衡，“不冒風險失去機會，過于冒風險后果嚴重”；強調全員控制，“風險管理不只是風險管理部門的事，而是每一個員工的事”；強調信息公開的作用，“充分公開了，出了問題免除責任，不充分公開，即使解決了問題，也是要問責的”；強調風險管理的全面性、系統性，其中包括考慮到非企業因素造成的風險。在風險的預防和控制上，突出風險的“四個環節”與“六個關鍵因素”。四個環節包括：風險評估；確定風險處理的優先級；提出減少、轉移和分散風險的計劃與責任制；實施計劃。六個關鍵因素：一是正確的企業決策，決策之前要充分考慮市場風險、信用風險、監管風險、運營風險和政治風險，決策后要制定相應的風險政策；二是人員管理，包括自上而下制定標準，為風險管理分配責任，確定風險經理，任命審計員，培訓員工，建立分權與開放的企業文化；三是流程管理，對主要風險實施認證管理系統；四是分散風險，要求供應商對產品質量和安全負責；五是監測風險，包括對風險的測量、預警和審計；六是購買保險。在危機處理方面，有一套完整的危機預警、處理和善后的機制，有的企業還建立了危機處理委員會以應對突發事件。2000年新加坡航空公司在臺灣發生“1031”空難后，立即啟動危機處理機制，包括CEO公開道歉和支付超額賠償金，樹立了負責任的大公司形象，有效避免了可能產生的信用風險和市場風險。在風險管理機構設置上，不同的企業做法不盡一致，有的企業董事會下設風險管理委員會，有的主要是通過審計委員會負責風險管理，有的企業專門設置風險職能管理部門。新加坡國有企業普遍重視對員工的風險培訓，將風險責任落實到每個員工，不少企業還頒布實施《風險管理手冊》，使企業風險管理日常化、制度化。另外，他們外部監督的力量很強，主要有法律監督、政府職能部門監督以及新聞媒體、證券交易所、銀行、審計事務所等方面的監管。

(七)企業人力資源管理：強調精英治企，同時十分重視提高員工素質。

新加坡企業高度重視人才隊伍的選拔與培養，堅持以人為本，把培養一流的管理團隊和有市場競爭力的員工隊伍作為企業的“活力之源”。一是強調“精英治企”。新加坡是個小國，沒有任何天然資源，因此更加重視人力資源，并成功地推行了一套精英治國的政策。新加坡政府有專門的公共服務委員會，定期將那些在小學、初中與高中的一次次會考中脫穎而出的優秀學生名單儲存到電腦里，為這些優秀學生提供包括總統獎學金、武裝部隊獎學金等在內的各種獎學金，將他們送往英美等國留學。學成回國后，他們一般能直接進入高級公務員行列，起點比普通人高很多。他們把這種做法稱為“坐直升機”。新加坡企業界同樣十分強調精英對于企業發展的重要性，也采取”坐直升機”的方式網羅、培養日后可能為業界領袖或堪當重任的優秀人才。NC5集團是新加坡最大的服務企業，在亞太地區的5個國家11個城市設立分公司。該公司人力資源部門通過考評，選拔出具有發展潛質的優秀員工，通過送出去學習、多崗位輪換等途徑，為精英人才構建“快速成長通道”。新加坡企業對優秀人才成長創業的激勵力度很大。淡馬錫控股集團下屬的一位股票操盤手，炒作美國的股票，有一年為國家賺了1億美元，結果公司給他個人提成酬勞達到1000萬美元，新加坡資政李光耀專門講話給予肯定。二是從增強企業競爭力的角度加強對員工的教育培訓。按照市場需求，在員工自我評估的基礎上，有針對性地確定培訓內容。重視人力資本投入。淡馬錫每年每人培訓時間為102小時，培訓費用達工資額的6％。三是注重建立人力資源管理與開發的終身化和手段多樣化。NCS集團推行“識才、求才、爭才、育才、用才、愛才”的人才發展戰略，制定了“用人：用該用的人；獎勵：獎勵正確的行為；評估：評估員工如何完成任務；裁培：協助員工執行正確的事；發展：為員工前途著想”的人力資源管理五大原則。淡馬錫及其旗下企業還幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，把員工的個人發展與企業發展結合起來，提高員工的歸屬感和滿意度。正如何晶總裁所總結的：“從過去到現在，我們遵循一項基本原則，那就是能者居其位。這種以實力來進取、用精英來管理的政策，令我們旗下各大企業的管理層之中，都深具一批態度認真、工作精干的管理人員和員工。因為有他們，才有成功的企業，才有今天的新加坡。”

(八)企業業績考核和薪酬管理：科學考核，以績定薪，兼顧公平。

淡馬錫及其旗下的企業重視對員工的評價與激勵，圍繞“打造成為新加坡最受歡迎的雇主”，形成了一套獨具特色的績效評價及薪金獎勵辦法。一是以經濟增加值(EVA)為核心進行績效評價。淡馬錫以追求投資回報和股東利益最大化為目標，其實質是追求企業價值最大化。他們認為，財務利潤指標沒有考慮資金運用的機會成本，不能很好地衡量企業的價值創造，凈利潤扣除資金成本后的經濟增加值較好地反映了企業的實際價值創造。按照這一理念，他們對公司各項業務的考核基本使用EVA為核心指標，以平衡計分卡作為主要衡量體系，并將考核結果與管理層及員工的年終花紅(來源于企業利潤中的一部分)緊密掛鉤。二是實行固定薪金與花紅相結合的薪酬制度。在薪酬激勵方面，淡馬錫及其旗下企業實行“有競爭力但不過份的薪酬”制度，強調薪酬要與企業規模、崗位職責、經營業績、行業水平、國際市場相匹配。企業管理人才和員工薪酬分為固定薪金與花紅兩部分，固定薪金占比不到50％，花紅與業績、為股東及公司所創造的價值掛鉤。同時，還對企業員工實施多樣化的福利，如家庭護理假、考試假、員工保險、醫療年檢、結婚禮品、首兩個嬰兒禮品、假期度假小屋等。三是實行效率與公平兼顧的獎勵制度。新加坡國有企業對高管人員與員工的薪酬比例沒有作出規定，無論是高管人員還是員工，其薪酬水平都由市場決定。但是在員工獎勵方面，既考慮崗位等級、工作表現等效率因素，又對不同崗位等級、不同業績表現的人員增加花紅規定具體細致的比例。如勝科集團，將工作崗位分為A、B、C三等，同時根據考核結果將工作表現分為甲、乙、丙三級。對每個崗位、每個考核等級都確定了獎金增長的“比較系數”(獎金增長率)。同一考核等級的，崗位級別越高，“比較系數”越低；同一崗位的，考核等級越高，“比較系數”越高。考核等級處在最低等(丙級)的，不增加薪金。這樣的增薪制度，在獎金分配上較好地體現了效率與公平的平衡。

(九)法定機構企業化改造：平穩過渡，走向市場。

在新加坡歷史上，曾經通過法律程序設立一些介于政府與國有企業之間的特殊功能機構(法定機構)，主要以合理的價格提供公共性服務，承擔一定的社會目標。隨著形勢的變化，為使政府部門“瘦身”，提高效率與生產力，他們逐步對法定機構實行企業化改造。許多淡聯企業的前身就是這些法定機構，如新加坡公共工程局(新工集團前身)，國家電腦局(NC5集團前身)，國家科技服務署(裕廊顧問集團前身)。政府機構企業化的目的：一是精簡政府機構，提高行政效能；二是建立私營公司機制，使企業有更大的運作自主權，自負盈虧，有更靈活的運作和服務方式；三是走出新加坡，到海外尋求商機。企業化后，盡管是國有企業，但引進了私營企業的機制，員工的身份也由公務員轉變為企業雇員。

為了使法定機構順利轉制，新加坡政府作出了一些適當的安排。一是妥善安置員工。政府無權隨意解除或改變公務員身份，工作人員自主決定是繼續留在公務員隊伍還是進入企業。對辭去公務員職務進入企業的，政府給予一次性經濟補償，繼續保留原在政府機構中所享有的醫療待遇終身不變，新公司承諾確保這些人員的新工作崗位是長久及合理的。由于較好解決了公務員進入企業的后顧之憂，相關改革得以順利平穩進行。二是給予新企業適度的后續扶持。新工集團組建后，政府保證在五年內繼續給予該集團一定數量的工程項目。電腦局改制為NCS集團后，政府明確在此三年之內，將政府所有的服務項目全部交由該集團承擔。此外，給予裕廊顧問公司的優惠條件則是，其控股母公司裕廊集團(JTC)4年內將所有內部工程咨詢項目全部交由裕廊顧問承擔。市場化與政府有情操作相結合，新加坡法定機構成功實現企業化。

(十)企業的視野：全球化配置資源。

新加坡企業的視野非常開闊，考慮問題、進行決策以世界同行業為背景，市場定位、營銷戰略以世界市場為基礎，投資融資、資源配置以全球化為著眼點。給我們印象最深的是兩條：一是實施“走出去”戰略力度大。90年代以來，隨著新加坡經濟的成熟和國內市場的限制，新加坡經濟發展速度開始放慢，淡馬錫的投資回報最低也回落到僅有320為拓寬經濟發展空間，新加坡政府及時提出企業國際化的三大發展戰略，即企業聯盟戰略、網絡戰略、引入戰略，通過聯合有意向但缺乏實力的私人企業，滲透并占領海外市場，謀求高回報；通過設立投資基金，開展與外國跨國公司商業合作；通過國有控股公司向國外林業、礦業等資源開發進行投資，以引入大批新加坡國企急需的木材、礦產等資源。在政府“走出去”政策引導下，淡馬錫減少了在本地區的投資，退出了一些沒有區域經濟發展潛能或不再需要政府投資的企業，將資金重點集中到全球性交通、通訊、物流、以及區域性石油天然氣能源產業，大型知識產權和最具增長潛力的中小企業身上，將發揮核心優勢與國際化取向相結合，努力打造世界級企業。進入二十一世紀，隨著中國、印度及周邊國家的崛起，淡馬錫又開始大力實施與世界新興的、有發展潛力國家捆綁發展的戰略，對投資組合進行調整，大力投資上述國家發展潛力大的銀行業、電信業、基礎設施業等，短短幾年就獲得高達40％的平均回報率。淡馬錫已先后入股中國民生銀行、中國建設銀行及中國銀行。在淡馬錫未來的投資框架中，新加坡本土、亞洲地區(不含日本)、發達國家將各占三分之一，5年內將向中國、印度、越南等“熱點”地區投資150億美元。二是高管人員選拔的定位高。淡馬錫選拔高級經營管理者，堅持市場化、國際化、職業化，按照全球標準和適應國際經濟競爭的要求，充分與國際經理人市場接軌，由公司董事會從國際市場上公開招聘，從而保證了淡馬錫公司始終擁有一支國際化水準、世界級的管理精英。2005年4月，為更好地經營中國業務，淡馬錫不惜重金從高盛公司挖來名叫FrankTang的資深投資銀行家，大大增強了淡馬錫在這方面的業務拓展能力。

幾點啟示

新加坡國有企業管理和運營經驗，既具有自身的特色，又體現了市場經濟的一般規律，給了我們許多啟示。

啟示之一：企業經營好壞與所有制沒有必然聯系，只要按照市場經濟規律辦事，國有企業完全可以搞好。新加坡國有企業發展的經驗證明，在市場經濟體制下，無論是國有企業還是民營企業，只要經營理念、體制機制、運行方式符合市場經濟規律，都一樣可以搞好。新加坡的經驗，既使我們進一步堅定了搞好國有經濟的信心，又為我們認識和深化國有企業改革提供了新的思路。產權制度改革是國有企業改革的重要組成部分，但不能把產權制度改革和國有企業改革劃等號。國有企業改革的實質是使企業的體制機制向市場經濟轉軌，一切按照市場經濟規律辦事。既要深化國有企業產權制度改革，又要進一步加大企業經營理念、體制機制、運行方式的市場化步伐。同時，要凈化市場環境，創造有利于各種所有制經濟平等發展的外部條件。要進一步轉換企業經營理念，使企業員工特別是企業領導人員牢固樹立市場意識，熟悉和掌握市場經濟規律，使企業的各項管理行為與市場經濟要求相適應；進一步推進企業內部人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵約束機制，使國有企業真正成為極具競爭力的市場經濟主體。

啟示之二：國有經濟的戰略性調整，必須堅持以市場為導向，既要在戰略性產業發揮支撐帶動作用，又要在優勢領域取得高額投資回報。以市場為導向，以能否盈利為標準，是新加坡對國有資本進行動態調整的基本取向。借鑒新加坡經驗，在推進國有經濟戰略性調整中應注意處理好三方面的關系：一是國家和地區發展的戰略需要與企業追求利潤最大化的關系。國有企業應當為國家和地區的發展戰略服務，對于關系國計民生以及國家與地區未來發展、民營企業不愿意進入的行業和領域，國有資本必須進入。同時，辦企業都必須講利潤回報，否則企業發展就缺乏動力。因此，政府與承擔“特殊使命”的企業之間也應當建立經濟核算關系，對企業承擔社會義務方面的開支給予相應的經濟補償。國有資本在這些領域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應當與市場的發育程度和政府的調控能力相適應。隨著民間資本進入意愿度的提高和政府調控能力的增強，應積極引入社會資本，適當降低國有資本的比重。二是處理好競爭性行業中國有資本進與退的關系。江蘇省提出的“有進有退、優進劣退”的方針，符合市場經濟規律，是處理國有資本在競爭性領域進退關系的基本原則。一方面，通過企業改制、資產重組、產權轉讓、關閉破產等方式，國有資本退出市場前景暗淡、資本回報率低的行業和經營管理不善的企業；另一方面，通過加大自身投入或兼并、聯合、資產重組等方式，做大做強優勢企業。也可以借鑒新加坡國有企業“階段性持股”的辦法，使國有資本進入那些市場前景看好、利潤豐厚的行業和誠信度較好、內部治理較為完善、經營管理較好的企業，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當前與長遠的關系。“致力于股東長期價值的不斷增長”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點，企業必須專注于核心業務，提高核心競爭力。

啟示之三：完善企業治理結構，要從國情省情出發，盡可能簡單實用高效。新加坡經驗告訴我們，企業治理結構并沒有一個適用于所有企業的標準模式，不能“一刀切”，必須從實際出發進行探索。新加坡的經驗是，公司治理結構不要過于復雜，關鍵是職責明確，責任人明確。在工作中，如何將別國經驗與我們的客觀實際有機結合起來，將市場經濟的一般要求與國情省情企情結合起來，進一步完善公司治理結構，是國有企業改革發展中最關鍵最迫切的任務。

啟示之四：以建立健全內控制度為核心，有效發揮外部監督作用，是現階段國有企業風險防范的有效途徑。市場環境復雜多變，風險與企業發展形影相伴，稍有不慎，很可能造成巨大損失。我們要借鑒新加坡經驗，牢固樹立風險意識，建立健全防范制度，形成高層重視、專業管理、人人參與、日常防范的機制。一是建立全面的風險管理體系，逐步創造條件，建立起企業風險管理三道防線。企業各有關職能部門和業務單位為第一道防線；企業風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會為第二道防線；企業內部審計部門和董事會下設的審計委員會為第三道防線，通過三道防線層層把關，形成機制。二是加強內控制度建設。具體包括建立內控崗位授權制度、內控報告制度、內控批準制度、內控責任制度、內控審計檢查制度、內控考核評價制度、重大風險預警制度、重要崗位權力制衡制度等。三是完善出資人監督制度。充分發揮外派監事會、紀檢監察等作用，通過參加企業決策會議，進行必要的檢查等，進行事前控制、事中約束、事后整改相結合的全過程監控；規范國有企業重大投資項目管理，開展投資項目后評價，建立重大投資決策失誤和重大資產損失責任追究制度。 啟示之五：加快人力資源開發和企業家隊伍建設，打造國有企業的“人才高地”，是國有企業發展的當務之急。企業競爭，核心是人才競爭。無論哪一種所有制企業，人才聚，企業興。現在，國有企業正面臨跨國公司和一批杰出的民營企業在人才爭奪上的強大競爭，不同程度地存在著人才流失現象。必須大力推進“人才強企”戰略，創新人才培養、選用、評價、激勵機制，努力打造國有企業“人才高地”，形成人才優勢。堅持“能者居其位”，在企業內部形成“以實力來進取、用精英來管理”，各盡其能、各展其才的良好氛圍。大力推進企業內部競爭上崗、公開選聘，以實力選人，按程序用人。要加強員工培訓和職業生涯設計，為員工成長創造必要的條件。 啟示之六：順應經濟全球化趨勢，提高企業在國內外市場的核心競爭力，是企業做強做大的必經之路。新加坡經驗告訴我們，在經濟日益全球化的背景下，國有企業要做強做大，必須開闊視野，在國內外市場上進行定位，抓住機遇，趨利避害，進行戰略思維。一是要進一步樹立強烈的全球化意識。借鑒新加坡國有企業發展經驗，采取“與外資合作→向外資學習→與外資競爭”的戰略，在生產要素的配置以及制度、規則、環境和觀念等方面適應全球化發展需要，逐步與經濟國際化接軌。二是要深入研究當前新技術革命的特點，加快科技進步，強化企業研發和自主創新，提高核心競爭力，爭創知名品牌，逐步使企業的核心業務和主要資本轉移到價值鏈的高端。三是要樹立現代企業經營管理理念，提高企業管理效率。從企業的實際和特點出發，學習并運用現代企業管理方法，縮小與國際企業的管理差距。四是重視企業文化建設。確定企業核心價值觀，形成獨具特色、深入人心的共同理念和價值標準，“為員工制造一個充滿活力與意義的工作環境”；倡導團隊精神和利益分享，增強團隊凝聚力，努力建設和諧企業。

通過赴新加坡學習考察，全體學員深入了解了新加坡國有企業管理經驗，進一步增強了發展壯大國有經濟的信心，開闊了推進企業改革發展的思路。大家決心以這次學習考察為新的起點，努力取他人之長，創自我之新，扎實推進國有企業改革發展，為江蘇省“兩個率先”作出積極貢獻。