淡馬錫模式對我們的啟示

淡馬錫代表新加坡政府管理和持有各大公司與企業(yè)中的投資，直接管理的淡聯(lián)企業(yè)有23家，間接管理或控制的淡聯(lián)企業(yè)2000多家，投資組合的總值約為1030億新元，涉及的行業(yè)主要包括電訊與傳媒、金融服務、交通物流、能源物產(chǎn)、基礎設施與工程、制藥與生命科技等。

淡馬錫獨特而卓越的管理，使淡聯(lián)公司取得了良好的業(yè)績?據(jù)統(tǒng)計，在過去的31年里，淡馬錫平均每年為股東提供18％的投資回報，年均派發(fā)紅利達7％；對新加坡GDP的貢獻率達13．5％。

2006年5月21日至5月31日，我參加了由江蘇省國資委組織的第二期現(xiàn)代企業(yè)管理專題研討班，赴新加坡學習考察。在學習培訓期間，聽取了專家教授關(guān)于新加坡發(fā)展概況、新加坡國企管理、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新和再造、企業(yè)風險管理等方面的專題講座，參觀了淡馬錫控股私人有限公司和下屬勝科工業(yè)、新工集團、NC5電腦系統(tǒng)公司等淡聯(lián)企業(yè)，以及仁恒集團、裕廊國際、傅長春儲運、東門科技等企業(yè)。在參觀學習的過程中，我們著重圍繞“淡馬錫模式”的管理體制、法人治理、風險管理、績效考核、人力資源管理等專題與被考察企業(yè)負責人進行深入交流討論。通過學習考察，基本了解淡馬錫模式的內(nèi)涵，開闊了眼界，拓寬了思路，對借鑒淡馬錫模式，加強國企管理有了新的認識和體會。

一、淡馬錫的基本情況

淡馬錫全稱為淡馬錫控股(私人)有限公司，成立于1974年，是新加坡政府(財政部)的全資公司。淡馬錫代表新加坡政府管理和持有各大公司與企業(yè)中的投資，直接管理的淡聯(lián)企業(yè)有23家，間接管理或控制的淡聯(lián)企業(yè)2000多家，投資組合的總值約為1030億新元，涉及的行業(yè)主要包括電訊與傳媒、金融服務、交通物流、能源物產(chǎn)、基礎設施與工程、制藥與生命科技等。公司宗旨：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略來培育世界級公司，從而對新加坡的經(jīng)濟增長作出貢獻”，公司的目標：“作為積極的股東與投資者，遵循商業(yè)規(guī)則運作以實現(xiàn)股東長期回報”。

淡馬錫作為政府與企業(yè)的中間層次，被稱為“新加坡國資委”。一方面淡馬錫隔斷政府對國有企業(yè)的直接干預；另一方面淡馬錫作為投資控股公司，又為股東(政府)賺取良好的回報。淡馬錫作為純商業(yè)機構(gòu)，對各企業(yè)增加投資，或決定退出，完全是按商業(yè)利益做出判斷。淡馬錫獨特而卓越的管理，使淡聯(lián)公司取得了良好的業(yè)績。據(jù)統(tǒng)計，在過去的31年里，淡馬錫平均每年為股東提供18％的投資回報，年均派發(fā)紅利達7Z。對新加坡GDP的貢獻率達13．5％。

二、談馬錫模式的內(nèi)涵

(一)高超的戰(zhàn)略管理，堅持有進有退、優(yōu)進劣退。

淡馬錫十分重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，認為這是企業(yè)生存與發(fā)展的首要問題。淡馬錫發(fā)展戰(zhàn)略的重要原則，集中地體現(xiàn)在《淡馬錫憲章》中，這主要是：

1、發(fā)揚企業(yè)價值觀——進一步發(fā)揚和鞏固根深蒂固的企業(yè)文化，充分體現(xiàn)坦誠與誠信，以實力來進取和勇于創(chuàng)新的精神；

2、全神貫注于核心實力——集中力量提升企業(yè)的核心競爭能力，通過價值的開創(chuàng)、客戶的滿意度和股東的理想回報來加以體現(xiàn)。逐步淡出非核心業(yè)務，很少涉及充分競爭性行業(yè)，讓所有股東享有最可觀的長期投資收益；

3、人才的培育——培養(yǎng)一批有高度工作能力、在國際競爭中站得住腳的高級主干人員與管理精英。同時，不斷栽培公司出色的員工，為成功的企業(yè)奠定優(yōu)秀的人才基礎；

4、穩(wěn)久性的發(fā)展——通過系統(tǒng)化地貫徹高素質(zhì)的企業(yè)領(lǐng)導嚴謹?shù)呢攧占o律和一絲不茍的商業(yè)運作，規(guī)范企業(yè)的治理行為使企業(yè)得到更大的發(fā)展空間并獲得持久性的發(fā)展；

5、重要發(fā)展策略一一通過企業(yè)間的整合、收購、合并、合作以及必須的精簡過程，實施企業(yè)的發(fā)展策略，建立強大的國際或區(qū)域企業(yè)。

淡馬錫的發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是根據(jù)新加坡的經(jīng)濟發(fā)展形勢提出來的。在新加坡經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，淡馬錫曾有過不同的發(fā)展戰(zhàn)略，這些發(fā)展戰(zhàn)略緊緊與國家戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，無論是上世紀70年代、80年代還是90年代，它對于各個行業(yè)的進入與退出，都反映出那一個階段新加坡產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策及世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。例如在?0年代，當私人資本還無法積聚力量的時候，它著重在資本密集與科技含量高的行業(yè)進行投資，形成了一批具有重要戰(zhàn)略意義的大型國企：如石油、基礎設施、金融、海運等；到了80年代，通過旗下大型企業(yè)上市而開始在資本市場上運作，“買”和“賣”之間，淡馬錫順利地進入與退出相關(guān)的行業(yè)，帶動民間資本和外資發(fā)力。

(二)獨立高效的董事會是淡馬錫公司治理的核心。

無論是新加坡政府對淡馬錫，還是淡馬錫對其所屬公司，都把建立一個良好的董事會作為第一要務，把董事會看作是股東最可靠的受托人，而董事會也把自己的受托責任——即受股東的委托，以股東的利益為出發(fā)點和落腳點的責任為己任，從而在淡馬錫以及淡聯(lián)公司中形成了良好的公司治理結(jié)構(gòu)和治理制度。 淡馬錫董事會一般有10名成員，由政府官員、下屬企業(yè)領(lǐng)袖、民間人士三方人士共同組成。政府官員來自不同部門，包括總統(tǒng)府、財政部、貿(mào)易發(fā)展局等下屬企業(yè)領(lǐng)袖則是業(yè)績突出、聲譽日隆的資深管理人，而民間人士包括私營企業(yè)家、中立學者及其他專業(yè)人士。淡馬錫董事會的特色就在于“多元化”下的平衡。三類成員在合作的同時相互制衡，較好地實現(xiàn)了國家股東與董事會，實質(zhì)上也就是國家控制和市場運作之間的平衡。

淡馬錫的董事會成員和總裁，是要經(jīng)過政府(財政部)提出人選名單，報總統(tǒng)最終批準任命的。淡馬錫對淡聯(lián)公司的管理也主要是放在董事會成員和CE0的選擇上，當然對不同性質(zhì)的公司選擇方式也不一樣：對淡聯(lián)上市公司，選擇和任命權(quán)在上市公司的股東會和董事會，對全資和控股的公司批準權(quán)則在淡馬錫。財政部對淡馬錫、淡馬錫對淡聯(lián)公司的經(jīng)營活動都是不干預的，同時都尊重各自董事會的相應職權(quán)，也不插手干預董事會的工作。

淡馬錫和淡聯(lián)公司董事會運作相當規(guī)范，權(quán)責明晰到位，嚴格劃分股東擁有權(quán)與管理權(quán)。事實上，只有強有力的董事會才有能力抵制各種有害的外部干預，從而保障國企的正常運營。對外，淡馬錫董事會的自主權(quán)力非常強悍；對內(nèi)，董事會卻對下屬公司實行放羊管理。實際上，這看似矛盾的兩面，正是淡馬錫董事會確保企業(yè)市場化的絕招。董事不直接對股東負責，而是和高管一樣，主要對公司的利益負責。董事會不受官僚體系羈絆，董事完全依據(jù)自己的判斷進行表決而不受他人的影響。

董事會和管理層都遵從誠信至上的品格。這包括個人品格上的誠信，職業(yè)道德上的誠信以及機構(gòu)和文化上的誠信。董事會、管理層和所有員工保持一種共同的道德文化，言行一致，共同維護公司的榮譽。淡馬錫有句名言：“董事會不是股東的，更不是經(jīng)理層的，而是企業(yè)的”。

(三)市場化運營原則是

淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)具有強大競爭力的關(guān)鍵。

淡馬錫的經(jīng)營理念是市場化的：在適當考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場為導向，以盈利為經(jīng)營目的。企業(yè)有充分的的自主經(jīng)營權(quán)，股東的主要任務是選好董事會，在淡馬錫，股東權(quán)不等同于管理權(quán)，股東不等于母公司，不參與旗下企業(yè)的商務運營決策，旗下企業(yè)日常運作由各自管理層負責，由董事會監(jiān)督。政府從不干涉企業(yè)的正常經(jīng)營。對于政府部門提出的特別經(jīng)營要求，公司也將其納入市場化評估程序，如果必須執(zhí)行而又造成虧損，則政府應當予以相應的經(jīng)濟補償。因此，淡馬錫之所以能成為全球國企中的盈利神話，關(guān)鍵就是其以市場原則進行運營。當市場化原則面臨非市場化的壓力時，淡馬錫董事會強大的抗干擾能力發(fā)揮了保護層的作用。

市場化原則在淡馬錫被充分強調(diào)并運用于各項決策之中。一般認為，作為政府投資公司，很難擺脫政府的控制，從而服從于政府的目標設計。但淡馬錫在這一點上十分注意，作為一個商業(yè)機構(gòu)，淡馬錫對各企業(yè)或增加投資、或決定淡出，都完全根據(jù)商業(yè)利益來作出判斷。新加坡政府雖然是股東，但它刻意地盡量避免參與公司的各項商業(yè)決策。正如淡馬錫執(zhí)行董事兼總裁何晶女士所稱：“雖然是企業(yè)的股東，新加坡政府刻意避免參與政府關(guān)聯(lián)公司的各項商業(yè)決策。無論是新航要買那種類型號的飛機，或港務集團、或新電信要在海外進行任何投資，政府是不加干預的。這種自律、無為而治的精神，確保淡馬錫旗下的企業(yè)能夠充分依據(jù)正確的經(jīng)商原則，不斷發(fā)展、不斷壯大。這種獨特的值得敬佩的控股方式，令新加坡的國有企業(yè)和世界各地其它同類型企業(yè)相比，能夠脫穎而出。”

市場化原則和對于商業(yè)利益的追求使得淡馬錫更多地關(guān)注投資企業(yè)的核心競爭力。在旗下企業(yè)能做到坦然面對市場競爭的時候，淡馬錫所需要做的只有兩點：一是定期檢討旗下公司的商業(yè)價值和發(fā)展?jié)撃埽ㄟ^精簡或整合的形式，來提高股東的長期投資回報；二是為他們組建高素質(zhì)、深具商業(yè)經(jīng)驗、也包含多方面經(jīng)驗的董事會，來配合表現(xiàn)突出的企業(yè)管理層和全心投入企業(yè)的員工。

(四)科學的績效評價機制和激勵約束機制

淡馬錫以追求投資回報和股東利益最大化為目標，其實質(zhì)是追求企業(yè)價值最大化。其績效評價也緊扣這一目標，以平衡計分卡作為主要衡量體系，以經(jīng)濟增加值(EVA)或經(jīng)濟盈余(EP)深入評估公司的資本運用成效，并將衡量結(jié)果與管理層及員工的年終花紅緊密掛鉤。EVA管理強調(diào)企業(yè)的價值創(chuàng)造，所有的資金都是有成本的，只有扣除全部資本成本后的盈余才視作價值創(chuàng)造，在此基礎上建立的績效評價機制是科學合理的，較好地克服了以財務利潤指標為主體的考核體系的缺陷。

淡馬錫及其旗下的企業(yè)十分重視人力資源管理，強調(diào)“用人之道，得才者昌”，注重對員工的選拔、使用、培養(yǎng)、評價、激勵，對員工工作表評價及薪金獎勵辦法設計合理，將個人工作表現(xiàn)、公司業(yè)績、社會從業(yè)同行的薪金水平緊密結(jié)合，以有競爭力的薪資水平及優(yōu)良的企業(yè)文化，力爭將公司打造為新加坡最受歡迎的雇主。下圖是用勝科工業(yè)集團模擬“獎勵表”(見表一)：

三、淡馬錫模式對我們的啟示

1、堅定了搞好國有企業(yè)的信心

淡馬錫的成功證明了國有企業(yè)完全可以和私營企業(yè)一樣有效率，其管理模式和運作方式為中國國企改革提供了重要的參考。淡馬錫給我們的啟示是，企業(yè)的效率與所有制結(jié)構(gòu)沒有必然的聯(lián)系，國有企業(yè)也可以與民營企業(yè)、外資企業(yè)一樣富有競爭力，關(guān)鍵在于經(jīng)營的理念和方式是否符合市場需求和客觀規(guī)律。淡馬錫模式給我們國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了新的思路，同時也增強了我們做大做強國有企業(yè)的信心和決心。

2、國企改革，可以有多種途徑

過去，我們把國企改革主要理解為產(chǎn)權(quán)制度的改革，因此曾有“改到深處是產(chǎn)權(quán)”一說，看來這種說法有失偏頗。產(chǎn)權(quán)制度的改革，是國企改革的重要組成部分，但不能把產(chǎn)權(quán)制度改革和國企改革劃等號。新加坡國企的改革改制，就是在未觸及產(chǎn)權(quán)的前提下進行的，而且發(fā)展得很不錯。它的關(guān)鍵是引進私營企業(yè)的機制，政府僅僅是股東，只行使股東權(quán)利，至于企業(yè)如何運作，則完全由企業(yè)按照市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事。新加坡國企的這種改革，對我們是否具有普遍意義，目前還不能定論。但它起碼提供了一些思路。我們的國企改革，也可以選擇多種途徑。總體而言，要繼續(xù)實施產(chǎn)權(quán)制度的改革，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。凡是涉及產(chǎn)權(quán)的，可以有引進戰(zhàn)略投資者、增量改制、HBO等方式；同時也可以嘗試一些不涉及產(chǎn)權(quán)的改革改制，如新加坡的國企改革那樣。這種改革，國企產(chǎn)權(quán)可以不動，但員工身份要轉(zhuǎn)換，經(jīng)營機制要轉(zhuǎn)變，政府干預要減少，企業(yè)“包袱”要卸掉，讓企業(yè)真正以市場主體的身份去參與競爭。

3、加大企業(yè)重組和國有資本整合力度，

對省屬國有企業(yè)布局進行戰(zhàn)略調(diào)整。

我們有必要對所有的省屬國企進行一次深入的分析測評，區(qū)分哪些是屬于關(guān)系到國計民生、提供公共產(chǎn)品(服務)的領(lǐng)域，哪些是屬于競爭性領(lǐng)域的。對于這兩個大類，我們需要采取的管理模式就應該完全不同。對于后者我覺得完全可以推向市場，放開經(jīng)營。淡馬錫的成功案例證明，放開經(jīng)營也完全可以在市場競爭中歷練出高水平的國有企業(yè)，如前面提到的由國家電腦局轉(zhuǎn)型而來的NC5，還有由原國家公共工程局轉(zhuǎn)型而來的新工集團。我們的國企中也有同樣類型的企業(yè)，我們所需要做的就是對這些企業(yè)進行劃分，在企業(yè)走向市場的過程中給予不同的扶持和指導。

4、強化企業(yè)董事會建設。

在目前的省屬企業(yè)中，法人治理結(jié)構(gòu)還是一個比較理想化的目標，事實情況往往是老三會、新三會在人員、職能等方面都有重合的地方，特別是董事會和經(jīng)營班子高度重合，股東、董事會和經(jīng)營層的責、權(quán)、利未能明確區(qū)分。

對于這些問題，我們可以參考淡馬錫模式，引入外部董事，通過派駐公務員和招聘社會企業(yè)界人士的辦法，幫助國企建立“精干、平衡、強大、專業(yè)”的董事會，由新組建的董事會選擇組建經(jīng)營班子。在這種模式下，國資管理部門應充分信任董事會，董事會應該與政府(國資委)保持適當距離，也就是淡馬錫所稱的一臂距離，成為保持政府與企業(yè)之間微妙平衡的隔離墻和聯(lián)動器，董事會應有保證獨立自主經(jīng)營的能力和權(quán)力；在董事會和經(jīng)營班子之間，同樣需要理清關(guān)系。董事會不應直接負責經(jīng)營，而總裁帶領(lǐng)的經(jīng)營班子則應該對經(jīng)營管理工作負全責。

中國的社會環(huán)境與新加坡有相當大差距。我們尚不具備完備的市場法律體系、嚴格的市場監(jiān)管機構(gòu)與制度、高度透明的公司會計制度及市場體系，也缺乏完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，這使得社會上普遍缺乏信托責任感，因此我們在學習淡馬錫時，不能生搬硬套其治理模式，應該探索適合我們省屬國有企業(yè)現(xiàn)實情況的有效治理模式，具體到本人所在的資產(chǎn)管理公司來說，學習淡馬錫模式，要求我們(1)進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，及時調(diào)整經(jīng)營發(fā)展策略，集中優(yōu)勢資源，不斷發(fā)展和壯大公司的主營業(yè)務；(2)不斷完善管理機制，向企業(yè)管理要速度、要水平、要效益，逐步形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度的科學管理體系；(3)加快建立企業(yè)化運行機制，提高企業(yè)的市場化水平，提高勞動生產(chǎn)率和資源利用率；(4)積極創(chuàng)新投融資機制，以市場為取向，充分發(fā)揮市場在資源配置中的作用；(5)重視人才這個生產(chǎn)力的第一要素的作用，加大人才的培養(yǎng)與引進力度，發(fā)展壯大公司的人才隊伍。