打造開放式營運平臺

書人剪彩

蘇拾平畢業于臺灣大學經濟系，在臺灣工商時報擔任新聞編輯、副刊主編及主任近10年。1996年10月，受詹宏志之邀，將麥田、貓頭鷹及之后的商周三家出版社合并，成立臺灣城邦出版集團，并擔任總經理。在任職期間，除打造建構集團服務平臺，并籌設布局城邦(香港)出版集團及城邦(馬新)出版集團2個海外子公司。1999年3月，升任副董事長，曾在集團內先后分設或新設臉譜、紅色、易博士、橡樹林、果實、三言社、邊城等出版品牌，并成立整合營銷中心，包括直效營銷、展銷、海外、網絡等事業部，以補平臺銷售機能之不足。

2005年2月至2006年1月，轉任城邦出版集團經營顧問，仍擔任書蟲公司(直效營銷及展銷)總經理，并督導海外業務。2005年4月起，受聘臺灣圖書發行協進會咨詢顧問，并在該會推出“出版經營的十二堂課”每月一講，講題包括出版營運、營銷、通路、經銷、定價、策略、編輯、管理各方面。

2006年1月，正式離開城邦出版集團，再創設大雁文化事業，擔任董事長及如果、橡實、貓巴士等品牌的發行人，積極架設支撐中小出版品牌的營運平臺。

用珍惜資深編輯人的心創立大雁文化

資深出版人蘇拾平今年1月正式結束與城邦出版集團的關系。他去年曾公開表示，將以“公共財”的角色，分享多年出版經驗，并沒有再創業的打算，但計劃總趕不上變化，在因緣際會下，2006年初蘇拾平集資上千萬元臺幣，再度籌組公司，成立大雁文化事業股份有限公司(以下簡稱大雁文化)。

和之前的城邦集團不同，也和最初的麥田出版不同，大雁文化是蘇拾平以珍惜成熟出版人的心情創設的公司。蘇拾平表示，從去年末就聽說原先在城邦服務的一些資深編輯有自己創業的打算。憑著過去的共事經驗，他很了解這些編輯，像果實、橡樹林、邊城這些出版社規模雖小，過去卻都有不錯的口碑和成績。他們的編輯不像傳統的編輯對市場、技能感到彷徨無助，他們是成熟的編輯人才，不但能獨當一面，也抓得到閱讀線索和脈動，更有才華為想做的書創造獨到的表現格式，并憑借專業能力通過市場的現實考驗。蘇拾平表示，成熟的編輯將是未來臺灣出版的靈魂。盡管如此，臺灣現在的環境卻極不利于小出版社的生存，例如保留款的節節升高、折扣戰等問題，都使專業編輯無法專心做書和面對讀者。為了給這些編輯提供一個發揮專業能力的環境，蘇拾平決定成立大雁文化，打造新的營運平臺。

取消總經銷，采用銷轉結

為了達到創業時的目的，大雁文化的營運平臺將全權負責財務管理、洽談經銷發行等工作，各品牌編輯則依照各自對閱讀市場的掌握，專心于呈現圖書貼切、極具創意的表現形式。

但是面對近年臺灣中小型出版社面臨的圖書經銷困境，公司也必須即刻提出解決之道。為此，大雁文化首先要改變的是現有總經銷轉發和月結制的經銷模式。蘇拾平表示，過去的發行方式，是出版社將書交由總經銷，再由總經銷轉發到地區經銷，但地區經銷由于沒有獨家發書權，所以都只是急于將新書搶發到各書店，并沒有時間真正打理書籍。書店在面對多家急欲爭取進貨訂單的地區經銷商時，下殺折扣成了必然現象，于是出版社的利潤愈來愈薄。為解決這種現象，大雁文化決定不再透過總經銷轉發書籍，而直接與連鎖書店和地方經銷商接觸。由于沒有總經銷的存在，出版社自然可獲得比較高的折扣，又由于經銷商是直接面對書店，對書籍好壞的敏感度也會相對提升。

另一方面，一直以來出版業與發行通路的結款方式都實行月結制。出版社只要一發新書就可以拿到錢，也就是說放在發行倉庫里的書和書店里的書都要先結款給出版社。發行業者為了保障自己，就出現了保留款。但由于經濟不景氣，這幾年保留款的額度和比例逐年上升，且經常比事實上的存書額高得多，這對小出版社的資金運轉顯然不利。由于結款愈來愈少，很多出版社又開始加速出版更多新書來換資金，想要“以書養書”，但書的質量不佳，又造成更多的退貨，如此惡性循環，終究造成出版社難以生存。月結制還造成另一個嚴重影響，就是出版社永遠無法知道書的實際銷售狀況，于是，編輯愈來愈不關心銷售情報。

針對這個困境，大雁文化嘗試施行銷售結賬制度。也就是所有的書籍都只是寄賣，書籍實際賣出去才結款，在書店或發行商倉庫里的書并不需先結款給出版社。這樣的做法最大的好處是，由于是賣多少結多少，因此出版社能清楚看到新書的銷售動態。

讓經銷商省下退書時間做市場調查

在銷售結賬制度下，沒有賣出去的書仍屬于出版社，不需要結款，因此風險也不再是由經銷商承擔，經銷商于是不必急著退書。對出版社而言，經銷商的空間成了出版社倉儲空間的延伸。經銷商可以將過去用在處理退書的龐大時間，用在照顧書籍、勤做市場調查上。過去一般出版社所能提供的進銷存紀錄，出版社只能在發書后三個月左右藉由退書的情況來推估書的實際銷量。現在新書的壽命愈來愈短，及時反饋銷售情報成為大雁文化的重要工作內容。

以前，出版社的營銷績效一直是無法驗證，如今是賣多少結多少，而且編輯和營銷將不再分工，編輯在出版的時候就應該計劃好通路在哪，編輯對市場的信息要求愈來愈敏銳，且愈是小的出版社出書就要更精準，而不能再以隨意出書、大量印書、大量鋪書，再透過市場淘汰大量退書的方式來經營出版。小出版社必須透過獨特的形式、風格定位，累積品牌信譽度，才能持續發展。

以“大雁”引領小出版社成長

蘇拾平表示，出版社一般較容易直接與書店或地區經銷商接觸，特別是大型出版社，他們都有自己的進銷存或成本管理系統，也能提供編輯實時的銷售報表。但是對臺灣大多數的小出版社而言，由于資金不足，要建立龐大而完善的信息管理系統幾乎是不可能，而且金石堂和誠品這樣的大型連鎖書店也不會和小出版社直接往來。蘇拾平表示，其實他比較關心的是小出版社獨立品牌的生存問題。大雁文化要做的正是建構一個與小出版社合作的開放性營運平臺，他希望獨立品牌可以藉由這個平臺享受到大出版社的會計、管理、經銷、倉儲等規模經濟優勢，而專心于自己最擅長的圖書制作。雖然最近臺灣也出現不少表現優異的一人出版社，但蘇拾平認為這樣的例子并不能復制，因為這些極少數表現優異的一人出版社負責人多半握有特殊的個人資源，而且這樣的出版社，顯然受限于負責人個人對書的偏好和人力限制，書種和數量都不可能太多。因此他希望大雁能支撐更多風格獨特的小出版社出現并持續生存。

蘇拾平特別提醒，其實很多出版社都低估了出版社對資金的需求。他以個人的出版經驗認為，出版社的營運資金，例如：存貨、預付版稅、在制品、固定資產、資本額等，這部分金額一定要準備齊備，不能用調度資金的方式籌措，而且也要有周轉金的準備，這部分資金可以銀行貸款、貼現等方式調度，通常以營業額的25％～33％做周轉金，若有定額保留款則對資金的需求將會更高。

優秀的編輯也要經過市場考驗

大雁文化創業資金到位后，第一階段決定從小做起，先是王思迅(原城邦下果實出版社的總編輯)和張海靜新成立如果出版社，而后周本驥成立新品牌橡實出版社。蘇拾平表示，兩個品牌的作業方式是自我經營式的，完全沒有上下班打卡等組織要求，每年固定13個月的薪水，如果年終品牌有累積獲利，提拔20％作為績效獎金。每個編輯自己就是老板，為了節省成本和增加獲利率，出版社的編制不會大，目前，如果和橡實兩個出版社也都各只有2位員工，大部分的工作則采取外包方式。盡管兩個品牌的負責人都是知名編輯，而且也出了許多品牌圖書，但他們的出版品仍要面對市場的考驗。

除了目前的兩個自有品牌，蘇拾平同時還協助老店東方出版社為青少年文學成立新品牌“貓巴士”。近期又有大是出版社加入，大雁文化則協助該出版社進行編輯顧問、發行和財務工作。蘇拾平表示，未來也希望與其他品牌有策略合作的機會。

策略合作，才能共榮共存

蘇拾平認為，出版社應該多嘗試各種策略合作。過去臺灣出版界習慣單打獨斗，但如今整體的環境使得共存共榮成為必然趨勢，尤其對中小出版社而言，共享營運平臺才有機會擺脫劣勢處境，更專注于選題創造。策略合作有很多種形式，有共同投資作業性機制(如：印刷、倉儲、發行等)、銷售性機制(如：郵購、直銷、網站等)。但如今比較常見的上、下游投資關系，則易造成策略效益與經營主體的沖突、牽制現象，如現在許多經銷商投資出版業的情況。蘇拾平認為，這種看似經銷商取得優勢的合作模式，其實也有弱化前端(出版端)的危機。

大雁文化可以說是蘇拾平經過多年的出版經驗，加上去年一年的觀察整理，對臺灣大多數中小型出版業者所面臨的瓶頸提出的一個解決方案，也算是一個實驗。未來是不是有可能全面改變今日出版業的總經銷及月結制模式，或是與更多的出版社創造出各種可能的策略合作模式，或是又會有一個新的出版集團漸漸形成，蘇拾平并不能做任何預測。他能確信的是，出版將是一個愈來愈專業和成熟的市場，靠過去的機遇、基業或是一招半式將不再能夠迎戰未來的出版市場。