韋爾奇：找對了人，世界才會變化

李山晨

企業止于人，適之興旺發達，反之蕭條不振。

被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇是“美國當代最成功、最偉大的企業家”。韋爾奇的成功秘訣在于他貫徹了以人為本的管理思想，正如世界營銷大師菲利普·科特勒所說：無與倫比的管理策略和培養人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。

人就是一切

對人的高度關注、注重人的因素，是韋爾奇十分重要的價值觀和管理理念。他認為人就是一切，是企業的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰略和其他事情。只要有了不起的人才就能造就了不起的產品和服務。企業的變革只有把正確的人放到正確的位置上才能發生。為此，他把人力開發和團隊建設作為十分關注和首先要做的事情，在GE里培育一種重視人、鼓勵人們勇于創新、充分發揮人作用的良好環境和氛圍。正是在這種環境里，GE率先提出了全球化、服務、六西格瑪和電子商務共四大理念，并付諸實踐，促進了企業發展。GE追尋的四大理念之所以能成功，歸根到底在于人。首先，這些理念能夠抓住所有的人，是管理人員形成的共識，具有廣范的群眾基礎；其次，每一種理念都著力于使人得到發展并提高經濟效益，對公司能夠產生重大影響；第三，投入最好的人才負責每一種理念，確保這些理念得以有效推行。韋爾奇在總結其成功的原因時說：是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。

找對了人，世界才會發生變化

韋爾奇十分懂得找對人的重要性。他說，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工。我只要找對了了不起的人才，我的世界才會發生變化。他指出，招募員工要注意避免幾個誤區：一是不要根據應聘者的外表來決定是否錄用。那些外表英俊、談吐流暢的應聘者中有些確實很優秀，不過也有些徒有其表，外強中干。二是把語言能力當做“招聘過濾器”是一種很狹隘的方法。三是從哪個學校畢業并不能決定他們就有多好。四是簡歷是一件殺傷力很強的武器，不要對那些受過多門學科教育、有著多個學位頭銜的簡歷過分偏愛。這些人非常聰明而且求知欲旺盛，但是最后常常表現出不能集中精力在某一項業務上，不愿做出承諾并履行承諾，缺乏對任何一件事情的緊張與熱情。韋爾奇提出要尋找和招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。

如果不學習，你將一事無成

如果最優秀的人才沒有傾注全力不斷提高自己，我們的目標和成功就會受到很大的限制。韋爾奇把人才培訓視為一項能夠獲得無限回報的投資，下大力氣培訓人才，為此，投資建設了世界級培訓中心——克羅頓維爾管理開發中心。培訓中心開設的課程很多，從新員工定向課程到特定的技能培訓項目都有；不僅進行職業培訓，而且著力于領導人才的開發。旨在培養領導能力的課程有三項：為最具潛力的高級經理開設的高級管理開發課程、為中層經理開設的企業管理課程、為初級管理人員開設的管理開發課程。韋爾奇將“行動學習”概念作為貫穿始終的核心教學方式，要求學員們致力于解決GE的實際問題，面對真實的企業管理問題進行探討和學習。培訓為GE造就了大量的優秀人才，幫助很多平凡的員工創造了不平凡的業績。

區別對待

韋爾奇認為，對人來說，區別就是一切。成功的團隊來自于區別對待，即獎賞保留最好的人才，剔除那些效率低下的。對員工實行區別對待的政策可能會錯失幾個明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團隊的可能性會大大提高。他把這種區別對待的管理思想稱為建立一個偉大組織的全部秘密。為此，他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。針對不同類別的員工，實行有差別的獎勵制度。韋爾奇認為，要獲得世界最高水平的人才，必須支付最高水平的薪資。如果你做得好，即使整個公司業績很不好，你仍然可以拿到你的分紅。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。

幫助員工建立自信

韋爾奇把幫助別人建立自信心作為他領導工作不可或缺的一部分。他擔任董事長不久，就提出要做到讓每一位員工都有機會去嘗試所有的新鮮事物，鼓勵他們去挑戰自己的極限，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們。當員工犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰，最需要的是鼓勵并幫助其恢復自信心。作為領導者首要的工作就是幫助他們實現這個愿望，增強員工的成就感、自豪感和自信心。

別讓人待在不能進步的環境里

韋爾奇認為，在這個世界里，沒有任何一家企業能夠成為安全的就業天堂， GE可以為員工提供最好的培訓，提供大量的個人成長與增長專業技能的機會，盡一切努力讓他們擁有“終身就業能力”，但無法保證每一個人都能“終身就業”。

解聘員工是不可避免的，但韋爾奇對解聘員工的方式非常人性化。對于表現不佳的經理人員，韋爾奇都會至少和他談上兩三次，表達失望，并且給他們機會以改變現狀。每次考核和總結業務能力后，他都會親手寫下一些意見，為經理人員下一步如何努力指明方向。第一次談話一般是在對某位經理的表現感到吃驚和失望的時候，而不是去通知某人離開。當最后一次談話通知某人離開時，被通知離開的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經理人員都這樣對待下屬和員工。韋爾奇認為，讓一個人待在他不能成長和進步的環境里是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等待著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學、支付大額的住房按揭貸款，這對他們是真正的殘酷。因此，對于被解聘的員工，領導總是盡早通知，讓他們有更多新的工作機會；同時，以更慷慨的方式對待被解聘的員工，為他們支付優厚的離職金。

重視距離工作最近的人

韋爾奇認為，距離工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的經理們，總是給他們以充分的職權和自主權，賦予他們公司主人翁角色。在他擔任C E O 之初，幾乎每一個重大的資本支出項目都要由他批準，有時在他簽字之前早已經有16個人簽過字表示同意了。韋爾奇改革了GE的資本撥款審批程序，消除層級過多的消極影響，使企業的每一個領導都擁有來自董事會的明確授權。

他尊重經理人員和員工的想法，大力提倡并推行“群策群力”會議，聘請外面受過訓練的專業人員來提供幫助，啟發和引導學員們進行討論；學員們把自己的問題列成清單，認真進行辯論，然后反映；經理們必須對每一項意見當場作出決定，對至少75%的問題給予“是”或者 “不是”的明確答復，如果有的問題不能當場回答，那么也要在約定好的時限內回答，任何人都不能對這些意見或建議置之不理。不僅如此，韋爾奇提出“無邊界”理念，將各個職能部門之間的障礙全部消除，促進思想能夠在工程、生產、銷售以及其他部門之間自由流動，讓員工能夠堅持不懈地分享各自的最好思想。尊重他人，給他們發言權，韋爾奇認為，這是一條具有全球意義的啟示。

（責任編輯：李萬全）