運用資金集中管理模式　強化資金監管

　　【摘要】強化資金監管，可有效地提高企業的財務管理水平。本文總結了山西省煙草專賣局（公司）資金管理中心對此問題的創新實踐，以期達到拋磚引玉的效果。
　　
　　加強資金監管是山西省煙草專賣局（公司）黨組確定的全省煙草行業2005年的一項重要任務。“轉變省局（公司）職能，改革現行國有資產、大額資金、重大投資等監管不力的模式，重點建立全省資金監管系統，加強對市公司的管理監督，為國家局實行母子公司管理體制創造條件”，這些內容首次寫入省局（公司）黨組的工作報告，列入2005年重要工作日程。煙草行業屬于資金密集型行業，資金流量大、存儲多，如何加強資金監管、規避資金風險，成為確保國有資產保值增值責任的省局公司亟待解決的重要課題。山西省局（公司）新一屆黨組經過充分醞釀后決定：成立省局（公司）資金管理中心，把全行業的所有資金集中起來，行業內所屬單位的一切開支均按預算下撥，以資金監管為龍頭，使整個行業資金有序、合規、安全運行。
　　省局（公司）李澤華局長提出了兩個基本原則，一是重點對資金使用進行監管，絕不允許所屬企業無計劃、無預算亂用資金；二是資金集中到省公司后，必須確保資金安全。按照這個要求，承擔組建中心任務的財務部門從五月份開始全力以赴實施各項前期籌備工作。在充分學習借鑒兄弟單位做法的基礎上，根據省局（公司）“規范、安全、有效”的要求，針對一些單位資金管理存在的不足，我們又重點解決了四個問題：第一，資金管理中心和各市公司資金往來采取什么方式，如何實現對市公司資金的有效監控而不影響其經營主體地位。第二，如何調動基層企業所在地銀行的積極性。第三、資金管理中心歸集了大量資金，如何防范風險、保證資金在系統內安全封閉運行。第四、資金頻繁上劃和下撥，如何保證內部核算的準確性。針對這四個問題我們提出了相應的解決辦法，經過反復論證和認真設計，逐步形成了有自身特色的資金管理運行模式，并從2005年10月份開始正式運行。
　　
　　一、運用資金集中管理模式強化資金監管的主要做法
　　
　　（一）對資金只監管不結算
　　國家局要求建立國家局、省級局（公司）和市級局（公司）三級財務監管體制，分級監管。市公司是經營主體，完全擁有自主經營權和結算權。因此，我們把資金中心運行模式定位在突出資金監管上。重點監管系統內資金循環，控制資金對外支出，不參與市公司日常核算和對外結算業務，從而確保了市公司的經營主體地位。我們采取賬戶集中管理、分戶收支和全面預算管理的辦法，對各市公司的資金進行實時監控。
　　1.賬戶集中管理。省公司對各市公司原有的銀行賬戶進行了全面清理和重新設置，市公司只可在中心確定的合作銀行開設收入和支出賬戶，一律不準在非合作銀行開設賬戶。
　　2.分戶收支。收入賬戶歸集市公司的所有收入，支出賬戶用于各項經濟業務的支出。收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收，資金管理中心利用收支兩條線進行運作及管理。收入賬戶資金定時上劃到資金管理中心，各項支出由資金管理中心按預算撥付，對外業務由各成員單位自行結算，成員單位之間往來只需通過內部存款科目調整，不需要通過銀行結算。
　　3.全面預算管理。資金管理中心根據全面預算對各市公司的各項支出進行控制，所有支出都必須納入預算，沒有預算的堅決不撥付資金。資金管理中心通過銀行系統網絡及省局行業內局域網絡對每項結算業務的合理性、合規性、合法性進行有效監督，做到“你花錢我監管，不合理、不合規的就不讓花”，使資金管理中心的監管作用真正落到實處。
　　由于資金管理中心的定位準確，不參與下屬各單位的結算，既保證了市公司經營主體職能發揮，又大大減少了資金管理中心的工作量，降低了工作差錯率，提高了工作效率。
　　（二）資金定時上劃
　　資金集中管理要將基層銀行的資金歸集到省公司資金管理中心合作銀行，若將基層銀行的資金全部實時上劃，會削弱基層銀行的積極性，特別是影響縣級銀行為基層網點收款的積極性。針對此問題，我們改實時上劃為定時上劃，定于每月10日上劃一次資金，除下撥資金不足需單獨上劃外，一般當月收入都在基層銀行存放一個月，這樣就極大地調動了基層銀行和省公司資金管理中心合作銀行的積極性。
　　（三）只在行業內調撥資金而不對外支付
　　資金管理中心歸集了大量資金，防范資金風險是必須考慮的問題。
　　1.我們把資金管理中心的權限限制在本系統內調撥資金，資金在系統內封閉運行，從系統功能上保證了資金的內部調撥。
　　2.在內部實行了嚴格的相互制約制度，每一項業務的發生都要分別經過三個不同崗位的操作和確認，大額資金調撥時，還要根據審批權限經過財務處負責人甚至省局（公司）分管領導同意。這樣，從兩個方面著手，有效規避了資金風險，確保了資金安全。
　　（四）內部核算準確、規范
　　資金管理中心把每個企業的內部存款和銀行存款按企業名稱開設賬戶。每發生一筆收支業務，資金管理中心、所屬單位、中心合作銀行、基層銀行四方都能準確無誤地及時反映出來，真正做到了日清日結。正式運行半年多未發生任何差錯。
　　
　　二、資金管理中心運行的實際效果
　　
　　資金管理中心的運行，極大地提高了資金管理水平。
　　（一）實現了資金集中管理。大大減少了行業在銀行開設賬戶的數量，把各賬戶沉淀的資金集中起來使用，最大限度地發揮了資金優勢和使用效率。減少了對外融資，降低了融資費用，提高了資金整體運作效率與效益。通過核對資金管理中心存款與市公司銀行存款，能及時發現賬外賬，堵塞私設“小金庫”問題。
　　（二）把全面預算管理真正落到實處，有力地提高了全面預算管理的水平。通過預算管理對企業的經濟業務進行事前預測、事中控制、事后分析，通過預算編制、預算執行情況的跟蹤分析；可以對企業運營環節的各項費用進行有效控制，從而降低營運成本。
　　（三）對資金的實時監管可以有效地控制各市公司不合理、不合規、不合法的支出，確保各單位資金流轉規范、有序，嚴格遵守財經紀律，防止腐敗行為發生。有效解決了資金體外循環、大額現金交易問題。
　　（四）減少了在途資金占用。系統內部結算由資金管理中心調劑內部存款，不通過銀行劃撥，使在途資金占用降為零。
　　（五）協調了利益分配，提高了各方的積極性。由于資金定時上劃，大部分資金存放在基層銀行，調動了基層銀行主動服務的積極性。市公司沒有因資金集中管理而削弱自主權，同時，一切經濟活動都在資金管理中心的監控之下，避免了不規范運作行為的發生。
　　（六）功能定位恰當。資金管理中心主要履行資金上劃、下撥和資金監管職能。不行使內部銀行的貸款功能，行業內各單位如果資金不足，資金管理中心采取委托銀行貸款的方式予以解決，雖然要多付出一部分手續費，卻規范了資金借貸關系，維護了金融市場的秩序。
　　任何新事物都有一個從不成熟到成熟的過程，資金管理中心的運行才剛剛起步，還有不少需要改進的地方，還需要在實踐中不斷地發現、分析、解決新問題。我們有信心發展并完善這一資金管理制度，使其更加有效地發揮出監管職能。