提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的五大管理變革

　　從當前的競爭環(huán)境看，中國企業(yè)之間的競爭逐步從低端競爭轉(zhuǎn)向高端競爭，從價格競爭轉(zhuǎn)向技術(shù)競爭，從勞動力資源的競爭轉(zhuǎn)向知識產(chǎn)權(quán)的競爭。我國企業(yè)正面臨著產(chǎn)品生命周期大幅縮短、市場需求快速變化、市場供給迅速飽和、價格競爭日趨白熱化、原材料價格大幅上漲等一系列新的挑戰(zhàn)。面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，可以說，當前我國許多企業(yè)都正處在從數(shù)量型增長向質(zhì)量型增長模式轉(zhuǎn)變，從粗放式經(jīng)營向集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從低端制造向高端制造轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵階段。因此，在這一特定階段，如何結(jié)合企業(yè)實際進行自主創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇，如何整合社會資源進行自主創(chuàng)新組織模式選擇，如何使企業(yè)展開有效的技術(shù)創(chuàng)新行動，如何建立有效的自主創(chuàng)新激勵機制，就成為中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中亟需解決的問題。
　　
　　一、創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的變革：從“一招鮮”到“持續(xù)創(chuàng)新”
　　
　　“一招鮮”和“機會導向”的做法一直是引導中國企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的主流思維。面對變革的市場環(huán)境，“機會導向”和“一招鮮”的做法日益受到挑戰(zhàn)。行業(yè)進入壁壘的逐步提高使“機會導向”所謂的“跑馬圈地”、“快速進出”的特點并不能夠得到充分發(fā)揮；消費者行為的理性化使企業(yè)所常用的“價格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“終端戰(zhàn)”等招術(shù)收效甚微。另外，值得強調(diào)的是，伴隨著跨國公司本地化能力的增強，它們已經(jīng)能夠很快適應中國的市場環(huán)境，其固有的技術(shù)優(yōu)勢能夠更好地轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為持續(xù)的市場競爭力，無疑這種轉(zhuǎn)變也使“一招鮮”和“機會導向”所能發(fā)揮的作用大大降低。同時，在這里值得強調(diào)的是，通常跨國公司這種持續(xù)的市場競爭力又主要體現(xiàn)在對產(chǎn)業(yè)上游的控制上，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的控制上，對高附加值環(huán)節(jié)的控制上，對高端產(chǎn)品的控制上，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制上，這就使得中國企業(yè)的“一招鮮”只能是低附加值的，只能是暫時性的。
　　因此，我國企業(yè)亟需進行創(chuàng)新的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的“一招鮮”轉(zhuǎn)向“持續(xù)創(chuàng)新”和“系統(tǒng)創(chuàng)新”。只有從戰(zhàn)略高度認識到“持續(xù)創(chuàng)新”的重要性，才能夠保證企業(yè)在未來的競爭中長期立于不敗之地。當然，這種轉(zhuǎn)變最終還要落實到相應的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上、創(chuàng)新行為選擇上，創(chuàng)新角色的定位上，以及創(chuàng)新機制的建立上。
　　
　　二、創(chuàng)新組織的變革：從“部門管理”到“團隊管理”
　　
　　我國企業(yè)在創(chuàng)新活動的組織上，基本上采取的都是部門管理的方式，當然部門管理具有“職能式組織”的優(yōu)勢，有專門機構(gòu)負責，部門職責明確的特點。但在市場環(huán)境快速變革的條件下，這種“部門管理”所表現(xiàn)出的“僵化”也就日益突出，同時，從中國企業(yè)的現(xiàn)實來看，這種“部門管理”的方式，還很容易出現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新活動只是技術(shù)開發(fā)部門的事情這一誤區(qū)，造成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動在協(xié)調(diào)上的困難以及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新資源的內(nèi)部割裂。事實上，在“官本位”、“短期化”思想較為濃厚的中國企業(yè)中，這種“部門管理”的消極作用還會進一步放大。“官本位”意味著只有獲得領(lǐng)導崗位才是體現(xiàn)自身價值，這也就會造成技術(shù)人員“千軍萬馬過獨木橋”的局面，即大量優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員去爭奪有限的領(lǐng)導崗位，以實現(xiàn)自身的價值，最終致使技術(shù)人員不能夠安心進行技術(shù)創(chuàng)新工作；再者，“短期化”思想常常意味著在“營銷部門”能夠快速創(chuàng)造出一些業(yè)績，這就致使很多優(yōu)秀技術(shù)人員放棄技術(shù)開發(fā)工作，轉(zhuǎn)向了銷售部門，去盡快的創(chuàng)造工作業(yè)績。
　　“團隊管理”具有“矩陣式組織”的一些優(yōu)勢，一方面能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出快速反應；另一方面通過搭建綜合性的技術(shù)創(chuàng)新團隊，能夠有效組織企業(yè)內(nèi)外部的技術(shù)創(chuàng)新資源，既形成技術(shù)創(chuàng)新人才的優(yōu)勢互補，又形成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新全員參與的格局；同時，通過團隊成員之間磨合與調(diào)整，還能夠有效地鍛煉出一支經(jīng)得起市場檢驗的技術(shù)創(chuàng)新隊伍；最后，尤其值得強調(diào)的是，通過采取團隊管理的模式，還有利于建立起技術(shù)人員多重職業(yè)發(fā)展路徑，建立起團隊合作的價值觀。因此，在新的創(chuàng)新環(huán)境下，實現(xiàn)從“部門管理”到“團隊管理”的創(chuàng)新組織的變革就成為提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。
　　
　　三、創(chuàng)新行動的變革：從“單打獨斗”到“系統(tǒng)集成”
　　
　　整體上看，我國企業(yè)的創(chuàng)新行動基本上還處于“單打獨斗”階段，當然這一點除了與企業(yè)自身因素有關(guān)，還與企業(yè)外部的創(chuàng)新環(huán)境有著密切的聯(lián)系。其中，集中體現(xiàn)在科研管理體制、金融資源支撐、知識產(chǎn)權(quán)保護、中介組織發(fā)展等方面。現(xiàn)有的科研管理體制造成了技術(shù)創(chuàng)新資源的分散和割裂，使企業(yè)很難有效整合這些資源。對中小企業(yè)創(chuàng)新行動金融支撐的匱乏，大大限制了企業(yè)創(chuàng)新行為的發(fā)展，客觀上，由于缺乏相應的金融資源支撐，企業(yè)在創(chuàng)新行動上只能是“獨立”前行，很難從“簡單創(chuàng)新”階段走向“擴大創(chuàng)新”階段，甚至一些企業(yè)陷入了“不搞自主創(chuàng)新等死，搞了自主創(chuàng)新找死”的兩難境地。知識產(chǎn)權(quán)保護方面的限制，使企業(yè)之間合作很難順利進行，這就使得在在有效保護知識產(chǎn)權(quán)前提下，實現(xiàn)集成最優(yōu)技術(shù)成果的創(chuàng)新活動很難發(fā)生。與其知識產(chǎn)權(quán)受到侵害和流失，還不如“單打獨斗”、“緩慢前行”就成為許多企業(yè)不得不的現(xiàn)實選擇。
　　企業(yè)進行自主創(chuàng)新，在從實驗開發(fā)走向產(chǎn)品市場的過程中，既需要充足的科技信息、市場信息做支撐，同時還需要對技術(shù)進行價值評估、咨詢、風險投資，以及進行股權(quán)交易的各種中介機構(gòu)來共同完成。而我國社會中介服務機構(gòu)體系的缺失，客觀上加大了企業(yè)進行自主創(chuàng)新的風險和難度。因此，通過企業(yè)自身的努力和外部創(chuàng)新環(huán)境的完善，實現(xiàn)從“單打獨斗”階段向“系統(tǒng)集成”的躍遷就成為提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力的重要環(huán)節(jié)。
　　
　　四、創(chuàng)新角色的變革：從“被動參與”到“主動參與”
　　
　　雖然，企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體這句話已經(jīng)是耳熟能詳，但在現(xiàn)實操作層面企業(yè)如何成為主體卻一直是大多數(shù)企業(yè)沒有很好解決的問題。出現(xiàn)了雖然是企業(yè)提項目，企業(yè)出資金，但企業(yè)并不是技術(shù)創(chuàng)新過程中的主導者，只是被動地參與項目。自然，技術(shù)創(chuàng)新成果的工程化和市場化效果也就可想而知，最終造成了企業(yè)和科研院所之間的相互抱怨。一方面，企業(yè)抱怨大學或研究所的研究成果不能夠進行工程化和產(chǎn)業(yè)化；另一方面大學或研究所抱怨企業(yè)不去應用他們的成果，讓這些成果束之高閣。實際上，出現(xiàn)這個問題的原因是企業(yè)、大學和科研機構(gòu)各自在技術(shù)創(chuàng)新過程中的角色定位不清，企業(yè)也沒有真正成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。具體來講，從我國目前的現(xiàn)實出發(fā)，科研院所在技術(shù)創(chuàng)新方面頂多能夠進行到中試階段，而事實上從中試階段到工程化和產(chǎn)業(yè)化還有很長的路要走，而企業(yè)又過分依賴科研院所，處于較為“被動的局面”，希望科研院所能夠完成工程化和產(chǎn)業(yè)化，能夠解決一切問題。
　　從一些企業(yè)的成功經(jīng)驗來看，企業(yè)要完成從中試到工程化和產(chǎn)業(yè)化這“驚險的一跳”，就必須要進行創(chuàng)新角色的變革，完成從“被動參與”到“主動參與”的轉(zhuǎn)變。具體而言，就是企業(yè)作為技術(shù)創(chuàng)新的主導者要主動參與全過程，要能夠提出一系列具有針對性的問題，而不僅僅是結(jié)果的驗收，要做到過程控制。同時，還應該有明確的任務分工，就是在理論色彩和實驗色彩較濃的研發(fā)階段，承擔主體是大學和科研機構(gòu)，但是在工程化和市場化階段，承擔的主體必須是企業(yè)自身，只有這樣才能做到分工明確，前后一致，有機融合，才能夠真正有效的開展技術(shù)創(chuàng)新行動。
　　
　　五、創(chuàng)新機制的變革：從“拿來主義”到建立“長期機制”
　　
　　根據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)局數(shù)據(jù)顯示，目前，中國企業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的僅有2000多家，僅占企業(yè)總數(shù)的萬分之三，99%的企業(yè)沒有申請專利。很多企業(yè)處在有“制造”無“創(chuàng)造”、有“資本”無“知識”的狀態(tài)，甚至主要是依靠簡單模仿。當然，從技術(shù)和市場匹配的角度出發(fā)，在企業(yè)發(fā)展的初期階段，“拿來主義”更具優(yōu)勢，它不僅可以降低研發(fā)成本，而且可以降低市場風險。但是，面對制造業(yè)現(xiàn)代化進程的加快，在以生產(chǎn)加工制造為中心的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向以知識產(chǎn)權(quán)為中心的現(xiàn)代模式的大背景下，簡單的“拿來主義”已經(jīng)不能適應這種變化。因此，企業(yè)建立起技術(shù)發(fā)展的跟蹤機制、技術(shù)人才的培養(yǎng)機制，技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制，技術(shù)創(chuàng)新的風險管理機制、技術(shù)資源的整合管理機制等，就顯得尤為迫切。
　　
　　（作者單位：中國社科院工經(jīng)所）