校長要善于給教師支付“內部報酬”

　　報酬理論是人力資源管理理論的重要內容，報酬是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞，包括經濟的酬勞和非經濟的酬勞兩大部分。從學校人力資源管理的實踐來看，在經濟酬勞方面做了大量的工作，但是，對非經濟酬勞運用得不夠。本文作者就是借鑒企業“內部報酬”激勵方法，來談談該方法在教師管理中的應用問題，以期學校管理者能最大限度地開發教師人力資源，促進教育事業的發展。
　　
　　一、報酬的結構
　　
　　一個組織能夠分配的報酬類型非常豐富，如增加薪水，員工福利，舒適的工作安排等。員工在組織中工作得到的報酬主要包括：
　　1　外在報酬，以貨幣收入為主要表現形式，主要包括以下幾個方面：直接報酬，包括基本工資，超課時津貼、獎金等。由于教師工資是由國家直接撥發，與學校無關，因此，教師工資這一塊只要工作年限相同的，大體一樣。超課時津貼與獎金由學校自己根據實際情況制定，只要工作量相當，工作能力、績效相近的教師也基本一致。間接報酬，包括保險、非工作日工資、住房公積金、醫療補貼、各種服務、額外津貼等。一般來說，無論教師的工作績效如何，這些報酬對同一工作水平的教師來說都是可以獲得的。當然，某些服務項目只對優秀教師享用，比如辦公條件等。非金錢性報酬，包括內容廣泛，一般由學校來控制，主要表現形式是各種榮譽稱號、滿意的工作分工等。
　　2　內部報酬，以非貨幣收入形式表現的員工自身得到的報酬，是指從工作本身得到的滿足，比如工作保障、身份標志、富有挑戰性的工作以及這種工作給員工的個人價值觀、晉升、培訓發展機會、彈性工作時間、優越的辦公條件等等。主要包括：鼓勵教師廣泛地參與學校的決策，給予教師更大的工作自由和權限，賦予教師更多的工作責任；給教師個人創造更多的成長機會；給老師提供多樣的活動方式等幾個方面。
　　外部報酬是教師在工作之后得到的滿足，而內部報酬是教師在工作過程中得到的滿足，因此，二者在對激勵教師的作用方面是不同的。綜合分析教師們實際得到的報酬，基本上可以得到這樣的判斷，得到的外部報酬基本上滿足人們的較低層次的需要，如生理的需要，安全的需要，尊重的需要和社交的需要等，而高層次的自我實現的需要還沒有得到很好的落實。也就是說教師們的潛能沒有得到最充分的發揮，成為自己所期望的人，現實的報酬形式不能對教師起到持久的激勵作用。因此，我們非常有必要研究一下內部報酬的支付方式，激勵教師把工作當作尋求社會滿足和得到社會尊重的途徑，當作表現能力、施展抱負、獲取成就、發揮創造力的機會，這樣他們就會對工作產生極大的興趣，不僅對個人對教育事業也是大有裨益的。
　　
　　二、教師內部報酬的意義
　　
　　1　促進教師成長的需要
　　馬斯洛需要層次理論認為人類的需要由低級到高級分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現的需要。阿德佛雷需要理論認為人的需要分三種，即生存的需要、相互關系的需要和成長的需要。赫茨伯格的“雙因素理論”認為影響人的積極性的因素有兩類：一類是像衛生防疫措施那樣可以防止積極性下降的因素，稱“保健因素”，如監督、公司政策、上下級人際關系、工作條件、工資、同事關系、個人生活、工作環境、地位、安全等。這些因素不良會引起不滿，降低積極性，但這些因素不可能從根本上增加積極性。另一類是和工作本身聯系在一起的因素，這些因素才是真正能激發積極性的因素，即激勵因素。麥克里蘭的成就需要理論認為具有強烈成就需要的人，把個人的成就看的比金錢更重要，對國家和社會都有重要的作用，并且是可以通過教育培養的。這幾種需要理論都在一定程度上反應了人類行為和心理活動的共同規律，隨著社會經濟的發展，教師的生存和安全已不成問題，現在越來越多的教師開始關注高層次的需要，他們需要社會的尊重和自我價值的實現。內部報酬的理論和作用正是為了實現人們的高層次需要的。
　　2　促進教育事業發展的需要
　　教師承擔著傳播與創造人類文明的職責，他們的社會地位和價值觀，決定了他們具有敏感的自我意識，具有潔身自好的優良稟性。從而形成了強烈的自尊心、自信心和自強心。他們非常關心自己的勞動和人格能夠得到學生、教師乃至全社會的理解、信任和尊重，自己的創造性工作能夠得到領導的尊重、體諒和理解。他們非常重視自己的德、才、學、術的聲譽，以獲得榮譽為精神的最大滿足。他們把個人的成就看的比金錢更重要，具有強烈的自我實現的需要。因此，內部報酬的合理分配，定能激勵教師的工作熱情和昂揚斗志，不斷學習，積極進取，充分發揮他們的創造性，促進教育事業的發展。
　　
　　三、教師內部報酬支付方式應用研究
　　
　　1　鼓勵教師廣泛地參與學校的決策
　　學校管理是學校組織中人力資源的群體互動、主體參與、協調一致地實現組織目標的過程。可以說，學校人力資源參與程度和整體參與水平是實現學校組織目標的前提條件，能否讓更多的人參與制定規劃學校的遠景規劃，參與教學管理，對學校健康發展有重要的影響。因此，鼓勵教師參與，就要樹立他們的主人翁精神，增強其參與意識；就要設立教代會、教師工會等教師組織，給他們提供參與的條件和機會；就要定期向教師通報學校各方面工作的運行情況，尊重教職工的知情權，就要培訓教職工，提高他們參與的能力和水平。這種激勵方式的效果是多方面的：一方面使得教師感受到自己是學校的主人，獲得一種成就感和信任感，從而產生強烈的責任感；另一方面又可使教師了解決策，順利地執行決策，以積極的態度去實現組織目標。同時也可以消除惡劣的領導作風，發揚民主，集思廣益。
　　2　給予教師更大的工作自由和權限
　　學校是人才集聚的團體，教學和科研是一種創造性的活動，只有在寬松、和諧的環境中才能取得高水平的研究成果和培養出優秀人才。因此，對待教職工，首先要給予教職員工崗位選擇的機會。這樣他們會更愛崗敬業，任勞任怨，充分發揮其專業特長，當然選擇崗位也有一定的條件和限度。其次，疑人不用、用人不疑，用人一定要賦予他工作的實權。學校教育需要敢于“出人頭地”的具有開拓創新精神的人才，鼓勵教改、鼓勵創新，對教師的教育改革給予物質上幫助、精神上支持。這樣不僅對待學生可以因材施教，而且教師也可以因自己的“才”而施“教”，可以充分地避免教師的弱點，發揮他們的優點，于公于私都大有裨益。
　　3　賦予教師更多的工作責任
　　責任是一種內在的激勵，因此，要重視教師職位的升遷、權限的擴大、工作范圍的擴大、安排更富有挑戰性的或更符合個人愛好和特點的工作、工作豐富化等等。適當的工作安排不僅是一種有效的激勵方式，也是穩住人心，留住人才的有效方法之一。對教師要根據德才兼備的原則委以適當的工作，一方面要考慮教師的特長和愛好，使人盡其才、人盡其用，另一方面要考慮到工作的挑戰性和實現的可能性。工作責任目標要明確，具體、切合實際，要有一定的難度，可以使教師有明確的努力方向和奮斗目標，激發教師采取積極行動。當然，在完成本職工作外，可以充分發揮教師知識載體的功能，選拔部分優秀教師作為學校的代表，給社區文化中心代課，或者向農民傳授科技文化知識等。總之，工作責任越大，工作的熱情就會越高，就越能夠理解工作的責任和意義。
　　4　給教師個人創造更多的成長機會
　　知識經濟時代，知識的更新越來越快，工作崗位的挑戰性越來越強，作為教書育人主體的教師和管理人員必須不斷學習、不斷提高自身的整體素質，以適應環境的變化，提高學校的生命力。人才不能無師自通，不能自然成熟，人才重在培養。培訓就是一種給人提供各種學習、鍛煉機會的有效的激勵方式。因為培訓就意味著為自身能力和素質的提高、為自身人力資本的增值、為將來更好地發展提供了機會和條件。因此，不要把對教職工的培訓誤認為是一種福利和消費投資，而應該是一種積累和收益投資。對教師的崗前培訓、在職培訓、對管理人員的培訓等，都要積極進行。一方面，通過培訓，可以改變教師的工作態度，增長知識、提高技能、激發他們的創造力和潛力，提高效率，使學校直接受益；另一方面，也增強了教師的自身素質和能力，使每個人都能體會到學校對他的重視，認識到培訓是學校給他的最好的鼓勵。同時，從學校未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也大大加強，并擁有和保持了知識優勢，從而保證學校在激烈的競爭中立于不敗之地。
　　5　給老師提供多樣的活動方式
　　除了教學活動之外，學校要學會給老師創造課余的活動機會，比如給予教職員工外出進修、旅游的機會，以激勵教職員工為學校更好地服務。給予教職工更多的與社會各界、學生家長、政府部門的聯系機會，這樣既有利于擴大教師的社交面，又有利于增強教師的主人翁態度，宣傳學校的形象。還可以定期或不定期地舉辦聯誼會、晚會和體育活動等多種形式的活動，使教職員工能感覺到學校組織的關懷。通過活動不僅使教職員工緊張的情緒得到調節，還可以增強教職員工的凝聚力，從而激發教職員工的工作積極性。
　　
　　四、教師內部報酬支付應注意的問題
　　
　　支付內部報酬和支付外部報酬一樣，首先要求管理者不能有偏私，要有客觀公正評價教師的方法和能力。教師評價是支付內部報酬的前提和條件，如果不能客觀公正地評價教師，內部報酬的支付就失去了意義，因此，在評價中要做到規范、客觀、準確。
　　要使得內部報酬效應發揮其應有的作用，關鍵在于學校管理者要掌握一定的激勵原則和方法。首先，要激勵教師確立個人愿景、追求自我實現，并將教師的個人愿景整合、協調成學校的共同愿景，形成共同的目標和價值觀，進而形成學校的精神文化。其次，激勵不是搞利益的平衡，否則，就會扼殺教師的積極性和創造力，第三，將獎酬與績效緊密結合起來，這是激勵最基本的原則。要做到公平、合理、因地制宜，對教師的個人成長和自我實現有幫助作用。第四，根據教師的需求進行激勵。教師作為個體，由于工作經歷、年齡增長、知識的不同，必定有著多種多樣、不同層次的需求，如果獎酬不能滿足教師的需求，就不會起到激勵的作用，從而影響工作的績效。獎酬的有效性在很大程度上取決于是否符合受獎人的個人需求。因此，要充分發揮獎酬的作用，管理者應對教師的需求有全面的掌握，了解各類人員需求的特點，適應教師的具體需求而采取有針對性的激勵措