對高校后勤社會化下后勤集團財務管理若干問題的探討

　　【摘要】本文就高校后勤集團財務的管理模式、財務管理體制以及加強財務管理的措施等問題作了一些探討。
　　
　　高校后勤社會化是高校改革中一大重要舉措。后勤集團在這一改革中充當了先鋒的角色。
　　
　　一、高校后勤社會化下后勤集團財務的特征
　　
　　（一）財務管理目標的差異性
　　財務目標的差異性是指高校的財務管理目標與后勤集團財務管理目標的差異。后勤集團企業化運作后，作為一個姓“教”的后勤集團，學校的利益是最大利益，集團的利益應服從于學校的利益；集團實體內部各中心的利益應服從于集團實體總的利益，只有這樣才能使學校的利益、后勤集團及其內部的利益關系表現出協同性。而在實際的運作中，利益目標的差別化很容易會使雙方的行為產生不一致。
　　（二）財務關系的復雜性
　　財務關系的復雜性主要表現在：１.后勤集團企業化運作，已經形成了一個相對獨立的財務管理主體，同時又與學校存在著國家預算管理需要的某種財務關系，有著割不斷的經濟聯系，因此雙方必然會開展博弈。２.行政撥款改為服務收費后帶來的內部價格沖突。３.資產的形成、資產結構多樣化使管理更加復雜化。
　　（三）薪酬分配的多重性
　　后勤集團中既有事業編制的職工，又有集團聘用的一批合同制員工，還有一大批臨時用工人員。受傳統分配觀念、薪酬分配模式的影響，同一個集團實體中不同“身份”的員工享受著不同的薪酬。后勤集團企業化運作后，擴大了用工自主權，如何建立相應的、有利于后勤集團長遠發展的、體現大多數職工利益和按勞分配的分配制度，對推進后勤社會化改革十分重要。
　　（四）成本核算的多樣性
　　后勤集團的經營屬性，客觀上要求按經濟規律實行全成本核算。但長期以來高校后勤作為一種消費性、福利性的經濟行為，“等”“靠”“拿”“要”成為后勤工作的全部，成本觀念淡薄，核算依據、結算標準缺乏。而后勤集團的經營、管理、服務范圍涉及到飲食服務，學生宿舍管理，運輸、水電、接待等，成本包含的內容多，行業范圍廣，控制標準差異大，要實行嚴格的成本核算，加強成本管理，尚需做大量的基礎工作。
　　
　　二、高校后勤社會化下后勤集團財務管理模式的確定
　　
　　財務管理模式的選擇，取決于多方面因素，其中單位結構特點及相關政策許可都有相關的規定性要求。
　　（一）高校后勤集團財務管理模式確定的政策依據
　　高校后勤集團財務管理模式要符合高校后勤社會化的政策目標。國辦發[2000]1號文《關于進一步加強高等學校后勤社會化改革意見》中明確指出：“高校后勤社會化改革的主要目的是要實現高校后勤管理模式與運行機制的根本轉變”，逐步形成“自我經營，自負盈虧，自我約束，自我完善，自我發展”的新格局。
　　目前，就大多數高校后勤集團的財務管理要求是統一領導、集中管理，要體現后勤集團的集團公司運行模式。具體地說，后勤集團總部是高校（或投資方）的受托方，對學校的資產和資源進行組織經營，以滿足學校教學、科研的服務功能要求，實行科學組織運作，既要滿足學校后勤系統的“三服務”、“二育人”的要求，同時又要滿足學校（或投資方）的資產價值增值的要求。后勤集團屬總公司性質，而其所屬的實體（或中心）是子公司（或分公司）性質。從責任中心的劃分角度看，集團公司屬于投資中心，而子公司（或分公司）屬于成本中心和利潤中心。一般來說，有上述特點的后勤集團可設立財務機構，建立以產權關系為紐帶的集團公司財務管理模式，下屬實體（或中心）不設財務機構。
　　（二）財務管理模式選擇要適應國家稅務部門對實體稅收征管的要求
　　為配合高校后勤的社會化改革，財政部、國家稅務總局規定了后勤實體的營業稅、所得稅、增值稅等稅種的優惠方案。為充分落實國家稅收優惠政策，高校后勤集團應配合稅務部門的征收和檢查，集團各實體宜采取分戶核算、分項目核算的方式進行核算管理。
　　（三）模式確定
　　因此，后勤集團設立相對獨立的財務機構，核算集團公司的投資活動和總體收益，并對集團內所有實體的財務活動實施集中管理、分戶核算的財務管理模式，比較符合目前后勤社會化改革的整體需求。
　　
　　三、高校后勤社會化下后勤集團財務管理體制的建立
　　
　　后勤集團財務管理應實行“統一領導、集中管理，逐級審批、分級核算”的財務管理體制。
　　（一）統一領導
　　統一領導是根據學校對后勤集團的要求和財務管理的實際情況，在以下幾個方面實行統一領導：１.統一財經方針政策；２.統一財務規章制度；３.統一財務收支計劃；４.統一資源調配；５.統一財會業務領導。
　　（二）集中管理
　　集團財務部對集團的財經工作和財務活動進行統一管理：１.投資資金的集中管理，集團要集中進行統籌安排和使用；２.財務規章制度的制定和執行的集中管理，集團應根據實際情況和加強財務管理的需要，制定統一的財務規章制度，并監督其貫徹實施；３.會計事務的集中管理，為了保證會計核算資料能夠容觀真實、全面系統地反映集團財務收支活動和規章制度執行的情況和結果，根據財務規章制度制定相應的會計制度，集中統一核算集團的財務收支，并對集團的日常會計事務（包括財務人員的業務培訓和管理等）進行集中管理。
　　（三）逐級審批
　　為了加強財務管理，理順財務關系，明確經濟責任制，集團將根據具體情況制定財務分項分級審批權限，做到宏觀上管住管好、微觀上放開搞活。
　　（四）分級核算
　　集團實行集團對中心、中心對單位對班組、班組對個人的層層經濟承包責任制，建立以集團財務部為核心的分中心、分單位、分班組的核算體系，建設一支以財務人員為主，單位保管員，核算員為輔的核算隊伍，以保證集團貫徹落實層層經濟承包責任制的實現。集團將根據服務型、服務經營型、經營型三種不同類型的單位分別制定經濟責任制，明確責、權、利、以充分調動廣大干部、職工的積極性，提高效益，更好（下轉第44頁）（上接第42頁）地為學校教學、科研、生產和師生生活服務。
　　
　　四、加強后勤集團財務管理工作的具體措施
　　
　　（一）提高財務核算質量
　　１.統一會計制度
　　目前，國家正在推行新的、統一的《企業會計制度》，后勤集團應以此為契機，在集團內部統一使用《企業會計制度》。并根據單位的實際情況和管理要求，制定本集團的財務核算具體辦法。
　　２.提高財務人員素質，提高財務機構的整體核算水平
　　后勤的財會人員，基本上是從高校財務處或財務處二級財務分離出來的，他們熟悉和習慣了高校的事業會計核算制度，而高校的會計制度側重于核算資金的性質和去向，輕于成本核算和財務分析，無法適應企業管理的要求，因此，后勤財務人員的業務知識和專業技能要有大范圍的更新，財務機構要成為后勤的理財好手。
　　３.加強會計電算化與財務管理網絡化
　　建設
　　后勤集團的下屬單位很多，且效率低下，運用會計電算化能將財務人員從繁雜的數據計算和復核中解放出來，在財務監督和決策服務中投入更多的精力；同時，各后勤實體的分布較散，運用網絡化管理能消除空間的影響，建立財務和集團各部門的信息能夠及時互通的渠道，將管理工作做得更細、更廣。
　　（二）加強財務監督，完善與健全企業內部控制制度
　　企業內部控制制度是指企業為保證其經營活動的有效進行，保護資產的安全與完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實性、合法性與完整性而制定和實施的政策與措施。后勤集團是剛剛走入市場的企業，內部控制制度還比較薄弱，后勤集團應對每一類經濟業務的流程、每個崗位的權責、有關監督約束機制規范化、制度化，成為“事事有規定，人人受牽制”的制度化企業。
　　（三）加強風險控制，防范企業風險
　　風險是收益的孿生兄弟，但后勤集團應將風險項目采用集中管理，如籌資權、對外投資權、重大物品的購置與處置權、重大合同的簽訂權等。母公司應在子公司的上述風險項目上，通過立項、項目論證、領導集體聯審、檢查和監督等制度加以限制，防止或減少風險的發生。
　　（四）加強資金管理
　　后勤集團應將各實體的資金統一管理，在集團內互通有無。同時，為考核子公司的經濟效益，加強子公司的成本核算，可采用內部資金有償使用的措施，讓后勤的經濟資源得到最優的配置。從另一個角度來說，資金的統一管理有利于提高集團的外部形象，為集團向外籌資改善了外部環境。
　　（五）加強分配管理
　　后勤集團的下屬單位中，有盈利性單位，也有服務性單位（虧損單位）。集團應將各下屬單位的利潤按一定比例集中，用來上交所有者（學校）利潤、留于集團的長遠發展以及均衡集團內職工的收入。同時，也要留下一定的比例給下屬實體，用來獎勵該單位的經營者及職工。分配的總體原則是：維護所有者的利益，調動經營者的積極性，保證職工的利益。合理的分配制度是保證集團凝聚力、發揮部門和職工創造力的動力源泉。
　　高校后勤產業是正在發展中的朝陽產業，后勤財務管理需要在發展中不斷地探索和完善，如何結合本單位的特點制定出一套完善的財務管理制度，是關系到后勤集團能否取得長遠發展的關鍵。