基于價值鏈的建筑企業成本管理問題研究

　　【摘要】筆者認為，目前，成本管理已經成為衡量建筑企業核心競爭力最重要的因素，而基于價值鏈的成本管理方法為解決建筑企業成本管理問題提供了思路。
　　
　　一、價值鏈理論及其在成本管理中的應用
　　
　　自從1985年哈佛大學教授邁克爾·波特首次提出價值鏈的理論以來，價值鏈理論在管理界的各個方面得到了廣泛應用。
　　邁克爾·波特教授在其著作《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念。他認為每一個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對生產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益。他指出一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。
　　波特利用價值鏈列示了企業的總價值，包括價值活動和利潤。他將價值活動定義為企業所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動，指出它們是企業創造對買方有價值的產品的基石。而利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。波特主要從價值活動的識別、價值鏈內部聯系等方面對價值鏈進行了闡述。
　　（一）價值活動的識別
　　波特將價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。其中，基本活動主要包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務五種類型；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等四個方面。
　　（二）價值鏈內部聯系
　　波特認為價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的。這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，它常反映出為實現企業總體目標的活動之間的權衡取舍。波特將各種價值活動之間的聯系總結為下列一些基本原因：同一功能可以以不同方式實施；通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益；企業內部活動減少了現場示范、解釋或產品現場服務的需要；可以以不同方式來實施質量保證功能。
　　
　　二、價值鏈方法在成本管理應用中的意義
　　
　　價值鏈方法提供了企業進行成本分析的系統框架和基本工具，具體來說價值鏈方法在企業成本管理中的應用意義如下：
　　（一）通過價值鏈分析，尋求以整合或稱一體化（Integrate）方式降低成本的途徑
　　企業整合戰略是指企業兼并為自己提供投入物的企業，或是企業通過內部自身擴展進入生產自己的投入物或使用自己的產出物的業務。整合有前向整合與后向整合兩種。整合可以提高原材料及其他生產投入物的及時供應和技術可靠性，特別是當企業投入物供應商數量不多，而對投入物的競爭很激烈，投入物的價格有較強的上升趨勢時。通過價值鏈分析，企業就能對以整合方式降低成本的可行性提供決策依據。
　　（二）通過價值鏈分析，可以利用行業價值鏈來消除不增值作業
　　行業價值鏈中常常會存在許多不增值的作業。如成品水泥用紙袋包裝送達用戶，用戶拆包使用，這一包一拆的過程就屬浪費的作業，通過價值鏈分析后改進為利用罐裝車直接向用戶運送散裝水泥，不僅方便了供、需雙方，還節約了社會資源。
　　（三）通過價值鏈分析，可以找出企業內部的不增值作業
　　結合作業管理與作業成本法，達到消除不增值作業、降低成本的目的。
　　（四）通過價值鏈分析，尋求利用上、下游價值鏈以降低成本
　　可以通過與上游供應商共同協商降低供應商產品成本的途徑并付諸實施，通過供應商的及時供貨降低存貨及采購成本，可以通過與下游分銷商一道協商降低銷貨成本。
　　（五）通過對競爭對手的價值鏈分析，做到知己知彼，百戰百勝
　　了解競爭對手的成本情況、市場份額，使管理者能借此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略。
　　
　　三、基于價值鏈的建筑企業成本管理分析
　　
　　（一）建筑行業價值鏈描述
　　與普通的工業企業生產不同，建筑生產是先有顧客項目和交易，后有工程施工。顧客在建筑行業價值鏈中起到雙重的重要作用，它既是建筑產品的接受者也是產品的發起者。我國目前建筑產品的終端顧客主要包括政府、各企事業單位及個人用戶，其中政府和企事業單位作為業主可以直接與建筑承包商簽訂建造合同，而個人用戶一般需要通過中間顧客（房地產開發商）來最終獲得所需的建筑產品。建材設備商是各種建筑材料、設備及專業服務的提供者，一般屬于工業制造企業。建筑承包商在行業價值鏈中處于中心環節，在得到項目后，建筑商通過專業分包和自己的營造服務，采購各類所需建材，最終完成建筑產品并將它移交給顧客或房地產商。
　　（二）建筑企業行業價值鏈分析
　　從行業價值鏈各環節的價值分布來看，房地產開發商由于擁有開發和購買的雙重地位，在行業價值鏈中具有優勢，一般能獲得最大的價值增值；建材及設備提供商由于各種建材及設備的價格差異，價值增值情況較為復雜，但是主要的建材包括鋼筋、水泥、木材等已經形成了全國統一市場，價格相對固定，利潤水平居于全國正常水平；建筑企業，由于同質化競爭，平均來說在價值鏈中利潤水平較低。這也是為什么建材企業很少向建筑企業進行一體化，而建筑企業經常向房地產企業進行一體化的原因所在。
　　從行業價值鏈各價值環節的聯接來看，上游的建材及設備商可能把產品直接或通過分銷商提供給建筑承包商，也可能通過分包方提供給建筑承包商；下游的房地產商從建筑產品的開發、營造到交付使用的全過程都與建筑承包商發生雙向的聯系。因此對于建筑成本商來說，改善與上游建材及設備商的關系，可以使建筑企業穩定的獲得物美價廉的建筑施工所需的建材及設備。可用的方法包括消除多余的分銷環節、加強對分包方采購的管理、建立完善的產品數據庫信息系統、建立與廠家的戰略合作關系等。而改善與下游房地產商（或其它顧客）的重點在于服務能力的加強。
　　針對建筑企業成本管理復雜、成本發生中心地域分散以及企業層次和項目層次的二元化成本管理的特點，價值鏈方法為建筑企業解決成本管理問題提供了全面、系統的思路框架。利用價值鏈方法整合建筑企業成本管理的基本模型如圖所示：
　　
　　1.模型的理論基礎
　　基于價值鏈的建筑企業成本管理模式的主要理論基礎是價值鏈思想，出發點是從價值的角度考慮來成本，包括對價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結來進行深入分析，以尋求成本的降低和價值的增加。同時，競爭戰略理論和現代成本管理理論也是該模型重要的理論基礎。競爭戰略理論尤其在行業價值鏈中起到重要作用，它能幫助企業深刻了解目標行業的競爭形勢、自身的競爭地位以及競爭對手的情況，并借此確定諸如進入與退出、縱向一體化及戰略聯盟等企業戰略決策，而這些決策就涉及到企業的戰略成本問題。另一個重要的理論依據是現代成本管理理論。要使價值鏈方法具體運用到企業實際的成本管理活動中來，必須借助現代成本管理理論，尤其是成本動因分析、作業成本信息系統、生命周期成本以及成本企劃等。這些方法是將價值鏈思想貫徹到實處的保證。
　　2.模型的主線——三個層次的價值鏈分析
　　行業價值鏈分析、企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析、作業分析，這三個層次的價值鏈分析構成了基于價值鏈的建筑企業成本管理模型的主要內容。行業價值鏈分析使企業把成本管理的視角放在企業與外界的聯系上來。行業價值鏈分析結合競爭戰略分析，可以清楚地認識到企業的競爭環境、判斷產業鏈的價值轉移情況，企業可以進行產業進退決策、縱向一體化及戰略聯盟等戰略成本決策，還可以通過對供應商和顧客的價值鏈分析，尋找成本降低的機會；企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析所要解決的問題是資源如何在企業進行最優化的配置，達到最大限度降低成本和增加價值的目的。通過對企業內部價值鏈的分析，深入了解企業各項價值活動的主要內容以及這些價值活動彼此間的支持；通過與競爭對手價值鏈的比較，認識到哪些活動需要加強，哪些活動可以削減成本。作業分析使成本管理能深入到最基本的作業層面，包括作業認定、作業分析、作業整合優化等內容。通過作業鏈分析可以發現非增值作業、消除成本浪費；通過基于作業鏈分析的作業成本系統可以準確地計量產品成本，為定價等決策提供依據；基于作業成本系統的作業成本管理則糅合了作業鏈分析、成本動因分析和成本管理業績評價系統，使戰略成本目標深入到成本系統中。
　　
　　3.模型要解決的問題
　　企業戰略是企業在市場經濟和市場競爭環境中，為企業生存和發展謀劃的具有長遠性、全局性的規劃和方案。對于中國的建筑企業來說，由于我國建筑市場的不斷成熟和國內市場國際化的趨勢，企業在競爭性的市場環境下必須考慮競爭戰略問題以決定企業的發展方向和發展思路。戰略成本管理是戰略和成本管理的結合，通過以企業戰略為基礎的成本管理，促進企業競爭優勢的形成和建立成本持續降低的環境。價值鏈作為一種戰略性的分析工具，對建筑企業的戰略成本管理有著重要意義。
　　（1）幫助企業在行業價值鏈中尋找戰略位置
　　行業的價值鏈分析結合波特的五種競爭力量分析，可以使企業意識到所在行業（或目標行業）價值的轉移情況，清楚企業在行業價值鏈中的戰略地位和所處的競爭環境。在此基礎上，企業可以作出進入或退出某一產業的戰略決策，可以制定前向或后向一體化的戰略。
　　建筑企業通過價值鏈分析，首先可以對自身競爭地位進行判斷，做出產業進退決定：是否仍然留在建筑施工行業，是否有其它產業可以考慮；其次，從行業價值鏈的價值分布，可以決定企業的一體化戰略：是否向行業價值鏈中增值最大的環節——房地產開發——進行前向一體化，是否有必要后向一體化以解決關鍵建材的供應問題。進而從行業價值鏈中尋找到自己合適的戰略定位，以便進一步依據戰略來實施成本管理。
　　（2）確定合適的成本戰略
　　從成本考慮，建筑企業有兩種可以選擇的基本戰略類型：低成本戰略和差異化戰略。低成本戰略是要在保持產品質量和性能的前提下不斷尋求成本降低、達到成本領先的目的；而差異化戰略則需要在保持成本相對不變的基礎上，努力滿足顧客的個性化需求。
　　我國的建筑企業目前大多采用低成本戰略。究其原因，在于我國的建筑企業缺乏綜合服務能力，只能提供單純的施工服務，因此受“按圖施工”的約束，建筑產品難以產生明顯的差異性，企業也就難以獲得差異性優勢和品牌溢價。尋求低成本的競爭力也就變成了大部分普通建筑企業必然的選擇。
　　（3）從行業價值鏈聯接中尋找戰略成本降低的機會
　　建筑企業可以通過分析行業價值鏈各個環節之間的聯結來尋找成本降低的機會，主要包括與上游建材供應商，以及與下游房地產商的關系。改善與供應商的聯結關系，通常提供了降低成本的良好機會。
　　同樣，企業與下游間的聯結關系也會影響其成本結構。建筑產品的訂購者——房地產商——也面臨著激烈的市場競爭，它們經常會希望和建筑企業合作，利用建筑企業的品牌和研發力量開發具有差異化的產品來滿足市場的需要。上下游之間的通力合作，可以共創雙贏的結果，達到取得戰略成本優勢的目的。