企業激勵機制中的績效指標

企業內部績效評估是構成企業激勵機制的主要組成部分，而績效指標作為績效評估的前提和依據，是建立激勵機制的核心基礎。激勵機制是企業內部管理中必不可少的主要組成部分，它不僅是企業面對激烈的市場競爭，圖生存、求發展的重要途徑，也是加強內部管理、推動企業管理創新和技術進步的力量源泉。而內部績效評估則是體現企業激勵政策、構建企業激勵機制的中心環節。它通過對員工工作業績的客觀評價并在此基礎上進行內部分配，最大限度地調動員工的工作積極性和創造性，從而提高整個企業的工作效率，最終獲取最大利潤。要使績效評估實現這一激勵目的，就必須建立客觀、合理、先進、全面的績效評估指標體系。

進行內部績效評估的必要性

1、企業建立激勵機制的核心基礎。激勵就是激發鼓勵。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出：如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20％－30％；如果加以激勵，則可發揮到80％－90％。員工的能力和天賦是企業發展的關鍵因素，它將在很大程度上決定著企業能否充分利用自身擁有的其它資源。員工的行為只有被有效激勵，才能在工作中積極探索、勇于創新，從而提高整個企業的工作效率，獲得最大利潤。因此，企業要生存、要發展，就必須在企業內部建立公平合理的激勵機制。內部績效評估是構成激勵機制的主體組成部分，企業通過制訂客觀合理的績效指標并進行評估，把企業的利潤目標及長期發展同員工的短期收益和前途命運聯系起來，通過獎勤罰懶、鼓勵創新等措施的執行，充分調動員工的工作積極性和創造性，從而提高企業整體工作效率。推動企業的管理創新和技術進步。

2、企業進行內部分配的依據和前提。全員合同制下的企業員工工資“上不封頂，下不保底”，全部收入都由企業根據經營情況在內部進行重新分配。因此，企業只有盈利，才能考慮對員工進行內部分配。在企業盈利的過程中，員工的工作數量、工作效率和工作質量等是決定企業經營業績的直接因素，也是企業進行內部分配的依據。內部績效評估就是把這些關鍵要素量化為績效評估指標，按照一定的程序和方法進行客觀公正的評價，以此衡量員工貢獻大小，再根據企業的盈利狀況按貢獻進行內部分配。

3、企業加強內部管理，增強內部溝通的橋梁。企業通過建立績效指標體系并進行評估，使員工的工作成績得到肯定和獎勵，錯誤得到批評和懲罰，從而實現企業對員工和生產過程的有效管理。同時，通過績效指標評估，使員工和管理者之間能夠保持持續動態的溝通，不斷增強相互了解和信任，增強員工的主人翁責任感和對企業的歸屬感，使員工的主動性和創造性得到較好發揮，為企業的長遠發展盡心盡力。

績效考核指標實施成效

績效評估是構建企業激勵機制的核心，是加強企業內部溝通的橋梁，它對企業的生存和發展有著重大意義。績效指標作為績效評估的前提和依據，長期以來受到企業管理層的高度重視，但實施中有諸多不足。

1、片面地強調了構成利潤目標的直接因素一產量、質量、成本等要素，而忽視了員工的技術、創新、工作態度等，這是不全面而且是有失公正的。在市場經濟條件下，生產要素都是商品。技術是過去勞動的積累，其發明過程中要投入大量的甚至是艱巨的勞動，技術不僅是勞動的物化，而且是“倍加勞動”的物化；員工的主觀能動性和創造性的有效發揮是企業技術進步的源泉和發展的動力，員工的工作態度、勞動紀律以及在生產過程中的協作等雖不構成產品本身，但卻是員工維持良好的生產秩序，促進生產過程順利進行的另一種貢獻。以上因素都是員工對企業貢獻的一部分，都應進行必要的評估。因此，客觀合理的績效評估指標體系應是對員工在生產過程中各種貢獻的全面評價。

2、較為偏重于物質激勵而忽視精神激勵。“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它將薪酬分為“外在”和“內在”的兩大類。“外在”薪酬指可量化為貨幣的薪酬，“內在”的薪酬是指不能量化為貨幣形式的各種精神激勵，兩者結合，才能更好的發揮激勵作用。而我國大多數企業在內部績效評估時只重視“外在”物質激勵手段的運用，即根據生產任務完成情況利用內部分配過程中貨幣薪酬和獎金的發放來激勵員工的行為，而“內在”的精神激勵措施卻很少運用，僅有的評優、表彰等也只憑大多數員工的主觀印象進行評比，缺少具體標準作依據，其公正性和客觀性難以保證，久而久之，這類措施便流于形式而起不到任何激勵作用。企業只有根據對員工素質和創新能力的要求，制訂相應的指標并進行評估，并以此作為評優、表彰以及晉升的依據，將使員工在實現自身價值的同時，增強事業心、上進心和主人翁責任感，增進對企業的感情歸屬。從而在工作中積極探索和創新。

3、現行的績效評估指標層次單一，達不到持續改進、提高的目的。一般情況下，企業制訂的績效評估指標均是能夠實現當期組織目標的最低值，在此基礎上，超額完成部分按同一比例進行獎勵，如：2006年某電解鋁企業鋁錠成本指標為15000元／噸，一般的評估辦法是在此基礎上，無論成本降低幅度大小，均按節約額的同一比例提獎。其實，在實際生產過程中，隨著成本降低幅度的增大，勞動難度也在不斷增加。單位成本降低第一個100元和降低第二個100元的作業難度是不同的，如果把已有的績效評估指標分成若干檔次，每個檔次以不同的比例提獎，然后用累進計獎法計算應得獎勵(與個人所得稅的超級累進稅計稅辦法相似)，這樣將更能調動員工進一步提高工作質量和效率的積極性，促進工作質量和效率的持續改進提高。

建立客觀合理的績效評估指標體系

客觀合理的績效評估指標體系應是對員工在生產過程中的各種貢獻的全面評價，應包括物質激勵類指標和精神激勵類標準，應能促進工作質量和效率的持續改進提高，并須不斷調整。

1、績效指標的選擇和指標體系的建立。以工業企業為例，物質激勵類指標包括構成目標利潤的主要因素產量、質量、生產成本等，由于采購價格和銷售價格在很大程度上取決于市場供求變化，人為因素影響極其有限。因此，增加產量、提高質量、降低消耗成為降成本增效益的主要途徑，也是內部績效評估的關鍵指標。①產量是構成企業銷售收入的主體，也是企業內部生產管理體系運行情況的綜合反映，企業內部的各種資源只有被充分利用，生產系統才能達產達效。在同一時間、同等條件下，產量越高，單位成本相對越小，銷售收入相對提高。產量的高低直接影響企業的當期收入，因此，許多企業把產量作為首選考核指標。②成本指標是構成利潤的關鍵因素，也是挖掘潛力最大的所在。在采購成本不能有較大改變的情況下，降低消耗成為降低成本的主要途徑，各類消耗指標的完成情況也作為考核的重點(或作為總體成本考核，或細分為具體項目)，成為大多數企業必選的關鍵指標。③質量指標雖然對企業的當期利潤影響不大。但它關系著企業的信譽和形象，是企業占領市場的招牌，對企業的生存和發展具有戰略性意義。“以質量求生存”是市場經濟下大多數企業的共識，面對日益激烈的市場競爭，企業要提高產品競爭力，求得生存和發展的空間，就必須保質量、重信譽。

精神激勵指標以企業對員工素質的要求為出發點，以員工的實際工作能力、工作態度等為核心。大多數企業對員工的個人素質要求基本一致，因此，精神激勵類指標不會有太大差別，主要從員工的操作技能、工作態度、業務知識、勞動紀律及協作態度等方面制訂標準。

2、績效評估辦法建議。物質激勵類績效評估指標一般針對生產單位而不針對個人進行評估。這類指標可以直接量化為具體數字，同時它必須是現有條件下經過努力能夠實現的，對它的評估應能激勵員工立足本職，持續改進、不斷超越。本著這一目標，在內部績效評估時，可把這類指標分為三個檔次，把實現企業利潤目標應達到的水平定為第一檔，把現有條件下的最好水平定為第二檔，把同行業同等條件下的先進水平作為第三檔，然后采用超級累進計獎法，按照不同檔次的計獎標準計算獎勵金額或工資。為了更有效地促進員工持續改進。各檔次的計獎標準可適當拉大差距，以此激勵員工不斷提高工作效率，促進技術進步和管理上臺階。

精神激勵類評估指標不能直接量化為具體數字，以但它在生產運行中卻是實際存在的，以它不能靠短期的表現或某一件事的作為來考核，以也不能用任何原始數據通過計算來測評，以它需要在長期的生產實踐中去發現、去考察。因此，以這類指標的考核需用打分制和年度累計計分法，以對員工在一段時期(例如一個年度)的表現進行綜合評價，以員工年度內累計得分可作為員工參加年度評優、表彰和培訓、調資的依據，以歷史積分也可作為員工晉升的參考條件。利用累計計分法對精神激勵指標進行評估，可以把員工的個人發展融入企業發展，以激勵員工始終保持高度的責任心，努力工作，積極探索，以推動企業技術進步，實現企業的長遠發展目標。

(作者單位：陜西銅川鑫光鋁業有限公司)