我國企業(yè)供應(yīng)鏈一體化運作現(xiàn)狀與發(fā)展

隨著市場競爭的越演越烈，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從廣度的競爭(企業(yè)產(chǎn)品線的寬度，企業(yè)的規(guī)模等)延伸到廣度和深度(產(chǎn)品的總成本，生產(chǎn)的及時性等)兩方面的共同競爭。根據(jù)波特的分析，他把企業(yè)的競爭戰(zhàn)略分為三類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，每一個企業(yè)為了獲得在市場上的領(lǐng)先地位，都在想方設(shè)法消減產(chǎn)品的總成本，積極的創(chuàng)造自己產(chǎn)品的特色。但是我們知道，隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的特色很容易就被別的公司所仿制，差異化越來越不明顯，而產(chǎn)品的同質(zhì)化卻席卷整個產(chǎn)品鏈。在這種情況下，競爭的對象必須從單個企業(yè)之間轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間，無論從降低產(chǎn)品的總成本還是從提高對市場的反應(yīng)速度和產(chǎn)品的差異化來說，都必須依靠對供應(yīng)鏈的管理，依靠高效的供應(yīng)鏈的一體化運作來保持和提升供應(yīng)鏈的競爭力。

一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈一體化的含義

我國《物流術(shù)語》國家標準對供應(yīng)鏈是這樣定義的：“供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理，即利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。”美國經(jīng)濟學(xué)家史蒂文斯認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，他開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點。”美國另一位經(jīng)濟學(xué)家伊文思認為“供應(yīng)鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”通過上面的引述，可以將供應(yīng)鏈理解為：供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、到消費者手中資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。從供應(yīng)鏈的角度看，客戶雖是在購買商品，但實質(zhì)上客戶是在購買能帶來效益的價值。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。

供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業(yè)(不管這個企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè))的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商可能在國內(nèi)，也可能在國外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運作。供應(yīng)鏈一體化的運作模式是對企業(yè)縱向一體化運作模式的揚棄。

二、我國企業(yè)供應(yīng)鏈運作現(xiàn)狀和存在的問題分析

1、我國企業(yè)供應(yīng)鏈運作的現(xiàn)狀分析。目前我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理和一體化運作的現(xiàn)狀是：一是在供應(yīng)商關(guān)系管理方面，公司供應(yīng)鏈管理部門人數(shù)相對較少，對供應(yīng)商合同管理的重視程度較強，選擇供應(yīng)商的標準趨于綜合評價，但是價格指標仍然是非常重要的影響因素。二是在信息技術(shù)方面，大部分企業(yè)還處在很低的水平。三是在客戶關(guān)系管理方面，企業(yè)對客戶關(guān)系很重視，但服務(wù)水平普遍偏低，在國際化背景下，由于語言的差異，與國外客戶溝通存在困難。四是在物流外包業(yè)務(wù)方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供應(yīng)鏈中的作用日趨重要，但企業(yè)與物流服務(wù)提供商關(guān)系多為短期合作，真正的伙伴關(guān)系尚未形成。五是在供應(yīng)鏈運作方面，由于缺乏國際化背景的企業(yè)，目前我國企業(yè)供應(yīng)鏈的運作范圍主要發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)之間。

2、我國企業(yè)供應(yīng)鏈運作中存在的主要問題。對于我國大多數(shù)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理還僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷管理，未能形成有效的供應(yīng)鏈管理體系。由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴(供應(yīng)商、代理分銷商)較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進一步改進供應(yīng)鏈管理，目前存在的主要問題包括下面幾個方面：①我國企業(yè)更多側(cè)重于內(nèi)部營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設(shè)；②不夠重視供應(yīng)鏈一體化管理體系的建設(shè)；③不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和合作伙伴進行供應(yīng)鏈聯(lián)盟建設(shè)；④內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價值流(財務(wù)、資金及成本管理)比較松弛，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運作指標對供應(yīng)鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。

三、我國企業(yè)供應(yīng)鏈一體化運作發(fā)展的策略

1、注重供應(yīng)鏈人才的培養(yǎng)。由于我國企業(yè)接觸供應(yīng)鏈管理的時間還不是很長，企業(yè)里面的管理人員對供應(yīng)鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應(yīng)鏈一體化僅僅理解為企業(yè)之間的合同上面的法律關(guān)系。企業(yè)里面供應(yīng)鏈管理的人才嚴重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國企業(yè)供應(yīng)鏈人才大約存在100萬左右缺口。同時，目前企業(yè)里面從事供應(yīng)鏈管理的人才大多數(shù)文化素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)不高，本科生、研究生學(xué)歷的人屈指可數(shù)，這和國外發(fā)達國家形成了一個鮮明的對比，需要我們認真對待，下大力氣培養(yǎng)我們自己的供應(yīng)鏈管理人才。

2、注重供應(yīng)鏈中組織結(jié)構(gòu)柔性化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理。在企業(yè)內(nèi)部，通過采用TQM(全面質(zhì)量管理)、JIT(準時制管理)有效地提高生產(chǎn)的柔性，降低生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量；在企業(yè)外部，通過與合作伙伴的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，縮短提前期，降低物流成本，增強市場競爭的協(xié)同性和顧客服務(wù)的一致性，贏得市場營銷的優(yōu)勢；同時將顧客納入一體化管理系統(tǒng)，采用顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)、柔性管理系統(tǒng)(FMS)提高顧客響應(yīng)能力，提高顧客服務(wù)水平。如果以核心企業(yè)為基點，供應(yīng)鏈一體化可以被看作是兩種關(guān)系的對接與融合。在核心企業(yè)的上游是由核心企業(yè)與供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商組成的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，在核心企業(yè)的下游是由核心企業(yè)與下游生產(chǎn)商、銷售商(分銷商、零售商)、終端顧客組成的顧客關(guān)系。這兩種關(guān)系通過核心企業(yè)在供應(yīng)鏈上銜接，從而形成一個一體化的整體。

3、注意供應(yīng)鏈中信息網(wǎng)絡(luò)的管理。供應(yīng)鏈涉及到企業(yè)的集群，信息能否在企業(yè)之間流暢的傳遞，是供應(yīng)鏈運行的關(guān)鍵，因此需要建立企業(yè)之間的信息交換系統(tǒng)，例如企業(yè)與企業(yè)之間ERP系統(tǒng)的對接，或者安裝供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。除了保證信息在企業(yè)之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準確性，這就要求企業(yè)之間要互相信任，達成共識。

4、注意供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的管理。供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作應(yīng)該遵循雙贏的關(guān)系，雖然在供應(yīng)鏈上往往存在一個核心企業(yè)起主導(dǎo)作用，但是核心企業(yè)應(yīng)該和網(wǎng)鏈上的其他企業(yè)處于一種平等的關(guān)系，每個企業(yè)之間都應(yīng)該建立一種相互信任的關(guān)系，可以參照其它行業(yè)的做法，在供應(yīng)鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業(yè)測定其信任度，信任度高的企業(yè)可以繼續(xù)留在供應(yīng)鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業(yè)就應(yīng)該排除在供應(yīng)鏈這個體系之外。

5、節(jié)點企業(yè)之間業(yè)務(wù)的無縫化對接，降低和消除業(yè)務(wù)對接時的障礙。供應(yīng)鏈企業(yè)之間要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)的順利對接，應(yīng)該注意兩個方面的問題，第一個方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間的硬件配合問題，就是企業(yè)之間要有通暢的信息交流系統(tǒng)，企業(yè)之間的信息管理系統(tǒng)應(yīng)該互相聯(lián)通，保證信息的順暢，同時企業(yè)之間的信息流應(yīng)該使用統(tǒng)一的規(guī)范，保證整個供應(yīng)鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業(yè)人員所認同；第二個方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間人員的配合，如果企業(yè)間發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的人員不能夠作為一個整體來合作，將會對供應(yīng)鏈的運作產(chǎn)生很大的危害，只有企業(yè)間的人員把自己當成供應(yīng)鏈這個大家庭的一分子，舍棄自己作為單個企業(yè)的一員，以整個供應(yīng)鏈的利益為最大化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的無縫化連接。

6、建立供應(yīng)鏈運作異常處理機制，保障供應(yīng)鏈運作在異常情況發(fā)生時能平穩(wěn)運作。在整個供應(yīng)鏈的運作體系中要設(shè)立一個危機處理委員會之類的機構(gòu)。這種機構(gòu)的組成人員應(yīng)該是在供應(yīng)鏈中具有很大話語權(quán)的，這樣在危機出現(xiàn)的時候，才能夠調(diào)動相應(yīng)的人力物力來消除危機。同時危機處理委員會的另一個職能是預(yù)測供應(yīng)鏈的危機，并能夠為整個供應(yīng)鏈的發(fā)展提供解決未來所面臨危機的方案。

7、建立供應(yīng)鏈運作績效評價體系來保證供應(yīng)鏈成員體系平臺優(yōu)化和激勵。供應(yīng)鏈運作績效評價體系在整個供應(yīng)鏈中是必不可少的，體系的建立應(yīng)該秉承公平、公開的原則，利益的分配應(yīng)該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應(yīng)鏈成員才能夠合作無間，不會因為利益分配不均而產(chǎn)生不必要的摩擦。

8、供應(yīng)鏈成員文化體系的融合。供應(yīng)鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業(yè)的強勢文化滲透到其它企業(yè)中去，其它企業(yè)被供應(yīng)鏈核心企業(yè)的文化所同化，最后，核心企業(yè)的文化和價值觀成為供應(yīng)鏈的文化和價值觀，這種方式要求核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，其企業(yè)文化是一種強勢的入侵，這種文化形成的過程是一種弱肉強食的，包含著非核心企業(yè)的退出和別的企業(yè)的加入。另一種方式是供應(yīng)鏈成員之間的文化尋求一種認同和包容，企業(yè)之間的文化相互滲透、相互包容，最后形成一種為大家都能夠接受的供應(yīng)鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過程。

(作者單位：廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院)