家族企業接班人的選擇與培養問題

家族企業對一個國家和地區經濟社會發展的巨大作用是有目共睹的，然而，其發展過程并非坦途。眾多企業由于各種各樣的原因都先后倒在了未競的征程中，而其中接班人能否順利接續就是一道難于逾越的門檻。從20世紀70年代末開始，我國國內的家族企業從無到有取得了長足的發展，并顯示出良好的發展勢頭。因此，總結家族企業在接班人選擇和培養中的成熟理論和成功經驗，以便為面臨此問題的企業提供參考和借鑒是具有現實意義的，本文擬對此問題作一探討。

一、家族企業接班人選擇與培養是否成功，對于其存續和發展至為關鍵

進入21世紀，我國的家族企業也進入了一個新老交替的敏感、動蕩時期。家族企業的領導權力正發生著巨大變化，很多有影響的大企業已經或正準備著由下一代領導人來接管。跨代接班的成功與否不僅影響到家族企業和他的雇員，甚至也影響到國民經濟的健康發展。

1、當前，接班問題已成洶涌之勢，但成功的代際接替并非易事。Beckhar(1993)的實證研究表明，只有30％的家族企業成功地過繼給第二代，僅有10％的家族企業能成功地過繼給第三代。Astrachan(2000)估計，美國有30％的家族企業成功地過繼給第二代，有12％的家族企業能成功地過繼給第三代，僅有3％的家族企業能成功地過繼給第四代。一些公司在新領導人手里破產，還有一些公司被迫賣給了競爭對手，而剩下的一些干脆關門大吉。家族企業能不能被下一代所延續，并保持其繁榮，在很大程度上取決于能否成功地解決接班問題，在權利和財富向下一代轉移過程中，充滿著諸多危險的變數，繼承和接班問題成為對家族企業最大的挑戰。目前，眾多研究者都對家族企業在接班人的選擇與培養問題進行了理論或實證研究，并得出了一些重要的觀點和結論。Sarma等人(2003)發現以下一些因素會對家族企業的接班過程產生影響。其一，在位者是否有意退讓；其二，候選接班人是否有意愿接受；其三，家族成員介入企業的一致性；其四，家族企業介入企業的定位；其五，接班計劃的制定等。Gersick等人(1997)認為，將家族企業經營管理從第一代過繼給第二代，能否成功的關鍵在于其是否具有一個成功的繼承計劃。Berghe和Carchon(2002)的觀點則認為家族企業能否成功的關鍵取決于其公司治理結構的特征。

2、缺乏繼承人規劃被認為是很多家族企業繼承失敗的主要原因。美國學者邁勒(Malone)對此進行了開創性的實證研究，他的研究顯示，美國的家族企業無論大小，多數缺乏長遠的繼承規劃，而這對企業的總體戰略規劃和企業的持續發展有較大影響，同時他發現家庭的和諧程度與繼承規劃的采用存在正相關關系，另外，總經理對企業的內部控制力越強，他本人越是積極地去影響外來。

3、家族企業繼承的另一障礙是創業者陷入權力陷阱。對家族企業主來說，企業已經成為他們核心認同的一部分，企業成為他們內心世界的一部分，是自己身份的象征，他們不僅在企業中有巨大的感情投資，也逐漸依靠企業核準自己的自尊，企業主把失去控制和退休等同于在家族中特權地位的改變和權力資本的嚴重削弱，他們擔心繼任者是否會尊重他的家產，是否會破壞他精心建立起來的東西，擔心他的繼任者將如何對待這些“家族財富”。創業者對自己生理、心理和經營能力的過于樂觀和自信，家族成員對創業者尊重所形成的默契型心理和話語禁忌，也促成了這一陷阱的形成。

4、繼承模式本身往往也具有局限性。子承父業是許多家族企業選擇繼承人的現實做法，但這也面臨兩方面問題：繼承者是否是家族成員中最具經營才能者；企業的股權安排是否合理，在家族成員中均分股權會導致繼承者對企業的控制力減弱，而對繼承者傾斜的股權安排，雖然可以增強繼承者的控制力，但又易造成家族成員間的嫉妒和沖突，一旦家族企業丟掉了和睦、協作、凝聚力等克敵制勝的法寶，家族企業相對于其他產權形式的優勢也就不復存在。在這里在位者面臨著一個兩難選擇。

5、家族的情感傾向和企業的理性傾向不協調也是一個方面的原因。家族和企業作為兩個對立統一的系統，他們有著不同的需求和目標，由于目標存在矛盾，兩個系統不易達到平衡，通常，家族更加看重感情，往往抵制變化；企業的生存卻必須采取相反的態度，那就是想辦法利用變化，過分地強調哪一個系統都是不利的：一方面，過分強調企業系統的家族企業最終會淡化對家族的關注，結果是家族成員之間的關系冷漠，在公司業務上勾心斗角，你爭我奪，失去了家族企業發展的最大優勢；另一方面，過分強調家族情誼，會損害企業的利益，家族的需求會成為影響計劃和決策的首要因素。把家族放在第一位的企業會忽視對家族成員進行客觀的業績評估和領導能力的培養。人們普遍認為，私營企業產權是清晰的，但是，在私營企業內還存在一個產權明晰的問題。家族企業產權沒有明確到每一個家族成員，從而責權利也不明確，這就有可能導致接續問題出現時，企業被人為地分解為幾個小企業，或者由于內部紛爭直接導致企業的破產。

二、接班問題不是一個瞬間完成的決定，而是一個包含諸多環節和活動的過程

接班問題包括：商討、收集信息、評估、調查、征詢意見等。一個良好的繼承規劃應該包括以下重要工作：及早做出規劃，所有管理人員的共同參與，選擇下一代管理者，移交管理職責，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底終止前任管理者的工作。按照科學的程序和步驟去做，才有可能減少失誤。綜合國內外有關家族企業繼承人選拔與培養的具體做法，以下做法具有通用性。

1、家族內部選擇和培養接班人。(1)家族企業接班人的選擇。中國社會子承父業的傳統，在港臺的家族企業集團中也比較普遍地得到了保留。現在有家族企業采取“賽馬”形式選擇接班人，家族企業主及家族成員在確定幾名優秀的并且有意愿的家族候選接班人，人力資源部門根據候選人的興趣、愛好、個性等安排他們選擇適合的專業學習；為候選人設定一個崗位并安排幾名高層經理輪流對候選人進行培訓；人力資源部門不斷地將候選人的學習、工作狀況反饋給企業決策者。經過一段時期的考察后，人力資源部門就各位候選人在考察期內的工作績效作出報告，并提交該企業決策者，成立一個包含各相關利益團體代表和立場公正的第三方委員會，大家投票選出最適于領導企業繼續發展的人選。這是最民主，也是專家認為最理想的一種方式。

(2)建立健全接班人的選擇與培養機制。及早制定家族企業繼承計劃是避免發生繼承矛盾的有效措施。一個全面的繼承計劃無論對家族還是企業都是十分必要的。首先，未來接班人培養需要一個過程，必須為掌握企業的權利和建立永續經營而做準備，需要獲得家族成員、員工、供應商、顧客等利益相關者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導下接受嚴格的訓練；其次，企業要不斷改革創新才有活力，才能跟上市場日新月異的變化。以往憑經驗創造了家族企業的奇跡，現今更多地依靠理性、科學思維取勝，企業要發展必須讓新人來為它灌注充滿青春與活力的東西；第三，為增強企業的安全性，防止不可抗因素發生所導致的企業矛盾，也必須在接班人的選擇與培養方面未雨綢繆；第四，繼承計劃要考慮權力移交的各種細節問題；最后，繼承計劃對接班人的明確支持，將給予接班問題最大的保護，避免潛在接班人將來在企業中的作用被賦予無根據的預期。

(3)形成家族成員的退出機制。建立家族成員的退出機制對于企業接班人的合理選拔、正常培養及接班后的工作順利開展也十分必要。隨著企業規模的不斷壯大，企業在各方面所需的業務知識也越來越多，除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔當重任，需要非家族的人才來填補和替代重要位置，由于家族成員的家庭系統屬性使他們在企業中占據要職，居功自傲，并對外來的資源和活力產生一種自然的排斥作用，社會優質資源不能有效進入企業。另外，伴隨家族企業的不斷發展，家族成員的資歷也不斷提高，個人考慮逐漸增多，個人意愿開始高于家族企業運營目標，個人偏好開始偏離家族企業宗旨，此時建立家族成員的退出機制，是家族成員在適當的時候以適當的方式流動到適當的位置，從根本上避免家族成員合理流動引發的家族關系不和對企業經營決策造成的不良影響。

(4)家族企業接班人的培養策略。使接班人接受良好的教育是培育家族企業接班人的第一步。讓接班人隨著企業一同成長，接班候選人要得到企業的認可，贏得公司管理層及公司員工的尊敬，這中間有一個“權威培養”的過程。培養接班人的自信心也非常重要，在培養接班人時，還要注意其人脈、智囊團的繼承與培養。從某種程度上講，人脈的接續對家族企業的后續發展更為重要，要有意識地使繼任者融入上一代經營者培養出來的人脈關系，使繼任者清楚企業系統運作的模式。如果接班人能善用上一代經營者留下的寶貴資源，將大大節省企業以及管理者的時間、精力與資源，保持企業的凝聚力和發展的穩定性，為了保證企業內新老員工、新的領導人的和諧關系，必須注意對企業原有好傳統的保留與繼承，以及在現有文化基礎上賦予新的時代精神。

2、引入職業經理人。家族企業的繼承模式固然多種多樣，但把企業的控制權通過血緣關系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配是家族企業繼承的核心，隨著企業的進一步發展，還要克服家族企業的局限性，學會從企業外部選拔接班人。對家族企業而言，最大的幸運，莫過于每代都能出一位領導人。但是，一些家族企業的后代卻并不一定適合經營企業。如果一味堅持從家族內部選擇接班人，錯用了不合適的人選，將給企業帶來災難。管理大師德魯克在《大變革時代的管理》一書中提出忠告：家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。另外，職業經理人的引入也是家族企業成長壯大和管理現代化的重要標志。讓非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定的信任。在當前環境下“先知后用”不失為一種現實選擇。

總之，家族企業能否實現順利代際傳遞，對于其健康發展至為重要，在這方面盡管企業間差異很大，如何實現路徑各有不同，但仍然有一些具有共同性和規律性的思想、理論和做法。正確吸取和借鑒已有的科學理論和成功做法，對于正面臨這一問題的企業是具有現實意義的。

(作者單位：南京師范大學商學院)