愛仕達ＶＳ蘇泊爾：神話終結后的戰略困局

愛仕達和蘇泊爾之爭，某種意義上也是中國營銷理論和實踐的不同流派之爭

蘇泊爾和愛仕達，中國市場上一對廝殺得難解分的“冤家”，早已被諸多“品牌大師”、“戰略大師”反復進行分析論證，其所有的發展歷程經過上百次的“翻炒”，早難已不再新鮮。

作為一個營銷咨詢人，筆者也同樣關注這樣的兩家企業，帶著被諸多大師分析搞懵的大腦，筆者采取了最基本的方法：深入市場一線，到終端去看問題．到消費者那里去尋找答案，經過走訪和分析，得出一個新的結論：愛仕達和蘇泊爾之爭，某種意義上，其實也是中國營銷理論和實踐的不同流派之爭!

蘇泊爾：品牌制勝戰略的完美演繹

蘇泊爾最初只是一個為沈陽“雙喜”做配件的小廠，做到一定規模之后，采用購買雙喜品牌的“貼牌”方式，生產用力鍋，雖然每年要付出多達500萬的使用費，但是蘇顯澤正是在這個過程中，完成了原始的資本積累?？梢哉f，蘇泊爾從創業之初，就得益于“品牌”。

關于蘇泊爾的傳奇很多，最有傳奇性色彩的，是在雙喜收回品牌使用權，蘇泊爾面臨生存危機的關鍵時刻的1995—1996年，蘇顯澤審時度勢，快速應變，將“壓力鍋爆炸傷入”這樣的“社會事件”轉變為“營銷事件”，打出了“蘇泊爾，安全到家”的“掏心拳”，直抒胸臆，品牌訴求直扣消費者最關心的“心結”，直指競爭對手軟肋，在短時間內將雙喜等對手遠遠拋到身后。

兩次嘗到品牌的甜頭，蘇泊爾的品牌戰略更加嫻熟，不間斷的、大量的媒休廣告和品牌宣揚，采用專賣店這樣有利于提升品牌形象的渠道戰略，蘇泊爾一次次實現自我“超越”。此時，蘇泊爾品牌的核心價值已經不再是“安全到家”，而是“創意廚房好生活”，品牌半徑的延長為蘇泊爾產品線的擴張搭橋鋪路。

在一次次的品牌戰略實踐中，蘇泊爾的戰略思路也逐漸明晰：那就是通過不斷的品牌升級和擴張，不斷延伸產品線，提高品牌的包容性。蘇顯澤這樣論述他的發展思路：“在品牌創立時，蘇泊爾已經有一個品牌總體定位，那就是以壓力鍋為圓心，在發展過程當中逐步輻射到炊具行業，最后的定位足廚房?！?/p>

因此，蘇泊爾在壓力鍋一枝獨秀的情況下，逐步推出了炒鍋、湯鍋、煎鍋、奶鍋等多個細分市場建立了強大的產品陣容，利用傳播“做什么，用什么”的新廚具概念，完成了從壓力鍋到整個炊具的品牌延伸，并擁有了整體上第一的市場認知度和占有率。

至此，蘇泊爾可以說在品牌戰略的設計和實施上，達到了一個巔峰，成為眾多企業仿效的楷模。

愛仕達：地面戰場的“羅馬軍團”

同處浙江臺州的愛仕達，從成立伊始，就始終生活在蘇泊爾巨人的壓力陰影之下。當然，這樣也帶來一個附加的好處：愛仕達在進入市場之初，就把競爭的目標定位于蘇泊爾，在感受壓力的同時，不自覺地采用了插隊戰略，把自己和蘇泊爾綁定在一起，無形中超越了眾多對手。

愛仕達非常清楚自己面對蘇泊爾的弱勢，所以，一開始仍然采取“OEM”的方式，通過貼牌生產、出口，在積累資本的同時，把產品做精做細。愛仕達知道，和蘇泊爾這樣的劉手在品牌、傳播等高空進行對決，自己幾乎沒有勝算的可能。基于此，愛仕達一直較少在電視和報刊媒體上做較大規模的廣告，而是集中所有資源打地面戰。在殘酷的對決中，愛仕達幾乎將所有能用的地面作戰方式都使用過了：終端攔截、折扣和買贈、價格跟隨、陳列跟隨、名稱跟隨、包裝跟隨、活動跟隨，快速的市場跟隨策略令蘇泊爾頭疼不已，對手不講“堂堂正正”的戰法，幾乎是市井無賴般的貼身短打，成為蘇泊爾甩不掉、打不死，躲不開的噩夢。

愛仕達還是“產品力制勝”策略的有意無意的實踐者。在業力，愛仕達擁有最快的新產品研發速度和更新速度，產品從研發到上架的時間間隔極短，無論蘇泊爾推出什么樣的新產品，他都會立刻有相似的產品跟上。但是，在跟隨過程中，愛仕達仿佛不經意間，把自己的產品優勢定位于不粘鍋，繞開了蘇泊爾的壓力鍋，也就繞開了“安全到家”這個無法超越的障礙。

愛仕達正是在這樣的“貼身短打”過程中，積累了豐富的地面戰爭經驗。愛仕達的終端攔截水平、活動促銷水平和渠道激勵水平，都達到了前所未有的高度，成為一支在地面戰爭中所向披扉的“羅馬軍團”。

高下漸判：空軍陸軍鏖戰急

兩種戰略和思路，帶來的是銷售實際中的鏖戰。

蘇泊爾繼續穩步推進品牌先導的戰略，在自我打造“創意廚房好生活”的意境之后，開始進行有限的多元化嘗試，逐步推出廚房三大件：抽油煙機，灶具和消毒柜，利用蘇泊爾的品牌效應為新產品類別架設橋梁，達到品牌資源共享和最大限度利用的目的。

但是，蘇泊爾面臨的市場格局，與十年前已經大不相同。從品牌層面來說，“蘇泊爾，安全到家”不僅直指消費者心靈，還得益于之前對于壓力鍋事故的不斷關注，可以說，蘇泊爾第一階段品牌的成功，具有必然性和偶然性兩大要素的“機緣巧合”，不成功都難。而現在的“創意廚房好生活”，品牌包容性更強的同時，距離消費者最直接的需求關注也吏遠，難以在心靈上引起強烈的共鳴。同時，由于消費者逐漸成熟，對于品牌的“迷信”程度大幅度降低，對于蘇泊爾壓力鍋的好評，在過渡到廚房三大件的時候，明顯感到不支撐，銷售渠道也不完全重合，新產品推出的效果遠不如期望，蘇泊爾的品牌戰略，再次面臨新的挑戰。

多元化的嘗試，是每一個企業家都有的原始沖動，我們現在無法判斷蘇泊爾多元化的利弊。但是一個直接的結果開始顯現：企業的營銷資源逐步分散，對于現有產品的關注程度也有所降低。愛仕達靈敏捕捉到這一機會，在終端開展了更加強大的攻勢。

上海市場作為一級市場，原本是蘇泊爾的根據地，但是在上海，我們也可以感受到愛仕達的凌厲攻勢。愛仕達充分利用蘇泊爾在渠道激勵上的不足，積極擠占蘇泊爾既有的地盤，特別是蘇泊爾曾經具有明顯優勢的KA賣場，愛仕達想方設法也要擠進去，而且進去之后，只是埋頭做銷量，用銷量來換取更多的出樣空間，從筆者在幾家大賣場走訪的情況來看，不管是終端陳列，還是出樣的品相數量，不管是終端形象的維護，還是“導購”與“鍋托”的使用，愛仕達都遠遠領先于蘇泊爾。由于愛仕達終端促銷活動多，產品展示效果好，加之KA客情做得到位，在上海的KA賣場中，銷量已經遠遠超過蘇泊爾，個別賣場兩者的銷售額要差到將近三倍！

面對愛仕達的咄咄逼人的攻勢，蘇泊爾似乎還沒有找到很好的應對辦法。習慣于空戰的蘇泊爾，似乎對于地面戰既不知道如何打，也沒有人靜下心來認真打，而高空廣告拉來的消費者，往件在進入終端之后，在對于有效的終端攔截面前“臨陣倒戈”，蘇泊爾很大程度成了愛仕達的“義務宣傳員”。

面對愛仕達的產品和價格的“緊逼盯人”，蘇泊爾也通過推出中低定位的“好幫手”品牌來進行分流和阻擊，打出“廚房得力的好幫手”作為保護品牌。但是這次，善于品牌管理的蘇泊爾，似乎沒有把兩個品牌定位完全不同的產品系列進行很好的區隔，“創意廚房好生活”和“廚房得力的好幫手”這樣的品牌訴求，對于一般消費者而言，很難找出其中的差異，簡單，相似的品牌訴求和終端策略帶來的不是“好幫手”攻擊愛仕達，而是“好幫手”搶奪蘇泊爾自己的客戶，面對同樣的品牌支持、同樣的廠家，甚至同樣的銷售人員和場地以及銷售理由，精明的消費者當然會選擇價格更低的“好幫手”，2005年蘇泊爾和好幫手兩個品牌系列產品在上海市場銷售的占比中，好幫手的占比明星超過年初的預期，其結果是蘇泊爾產品的單位售價和毛利進一步下滑。

制勝無方，愛仕達超越夢暫難成真

雖然在終端戰爭中，愛仕達暫時占據了上風，但是，強烈的膠著狀態也嚴重耗費了愛仕達的營銷資源，蘇愛之爭帶來營銷費用的快速上升，以及銷售利潤的不斷流失。

愛仕達自投身市場之時，就有一個非常明確的競爭對手：超越蘇泊爾!當愛仕達在終端銷售逐步占據上風時，失去目標的愛仕達也陷入了迷惑之中。以往習慣于“見招拆招”的江湖套路，無法支撐作為產業“領導”的“江湖地位”——作為產業“領導”的企業，需要對于整個產業的發展和游戲規則進行系統的思考，在市場行為上也需要更多的考慮對于產業的影響，愛仕達顯然沒有做好這樣的戰略準備。

由于有意無意的避開品牌之爭，通過產品差異化擠進市場夾縫，以及專注于產品力的打造，愛仕達給很多人留下了“只做產品，不做品牌”的印象。但是，動輒數百元上千元的產品，沒有品牌內涵的支撐，又如何能夠給消費者購買的理由呢?此時的愛仕達，好像一個一條腿粗壯，一條腿細弱的“畸形兒”，開始顯現自己的力不從心。

在戰略上，愛仕達也開始感到壓力：由于長期的跟隨策略形成了思維方式的固化，當戰爭不再只是地面戰爭的時候，“羅馬軍團”只能“望空興嘆”。至今，我們沒有看到愛仕達就自我的營銷體系，特別是自我相對缺乏的營銷能力的有效彌補。

反觀國內鍋具市場，我們不難發現，蘇愛之爭，其實只是市場競爭的一個小部分。在這個市場上，高踞頂端的，是雙立人、拉歌詩蒂娜、膳魔師、普菲爾、菲仕樂等國際品牌，其售價和單品活力能力遠非蘇愛可以望其項背，在終端能量，品牌塑造方面，各有自己的“不二法門”。而在低端，眾多雜小品牌也各自占據了一定的細分市場，正開始用愛仕達曾經用于對付蘇泊爾的戰法，襲擾蘇愛。愛仕達只有跳出“蘇愛之爭”的眼光局限，站在“產業”的高度來進行戰略思考，才有可能突破目前的戰略思維的困局。蘇愛兩大對手，誰能在最后的決戰之爭中獲勝，我們還要拭目以待。

兩強相逢“全”者勝

蘇愛之爭還遠遠沒有劃上句號，鹿死誰手也是未定之數。蘇泊爾雖然在終端的地面戰中暫居下風，但是其“鍋具”第一品牌的江湖地位并沒有被撼動，蘇泊爾仍然是廚房鍋具的認知度，指名購買率和美譽度的第一，只是這種高“認知率”和“預訂率”到了終端，被愛仕達的地面攔截變成了較低的“實際購買率”，一旦蘇泊爾注意到終端，加強反攔截，愛仕達將會面臨巨大的挑戰。

同樣，愛仕達雖然在地面戰爭中不斷取勝，但是總是離最后的勝利差一步之遙，讓筆者聯想到二戰中的德國，在取得歐洲的地面戰爭勝利之后，卻只能望著大洋興嘆，無法踏上那個幾乎不具有像樣抵抗力的英佗小島。沒有全球的戰略觀和立體的戰爭能力，讓德國失去了看起來幾乎到手的勝利，也許這對于愛仕達，也是一個警示吧。

從蘇泊爾來說，品牌的嫻熟運用，好像擁有一支強大的傳統空軍隊伍，同樣也無法獲得戰爭的勝利。從品牌戰略本身而言，如何將大規模的“轟炸”演變為導彈的精確打擊，是企業對于越來越稀缺的營銷資源有效利用的重大課題。

在現代營銷中，隨著市場競爭越來越成熟和完善，隨著消費者對于廠家營銷手段的熟悉，今天的市場已經發生了根本的變化，靠“一招鮮”吃遍天下的美事，很難再有。而各個廠家的營銷手段不斷的趨同，產品形態和功能的同質化，使得企業很難靠所謂“單點”的突破來取得勝利，即使是在戰斗層面獲勝，也很難獲得戰役的勝利，而戰役的勝利也很難轉化為戰爭的勝利，這也正是愛仕達今天面臨的困局。還是把眼光放到現代的幾場戰爭，我們會發覺，現代戰爭是一個以“戰爭”為主題的雙方綜合實力的總決戰，單一的兵種、靠所謂靈光一閃的“謀略”在決定戰爭勝負的因素中，將會逐步讓位于戰爭整體戰略、各項戰爭資源的綜合運用能力等“堂堂”戰略因素。蘇愛之爭的結局如何，不再會只是一城一地的攻略戰和幾次戰役的“策劃”，誰先明晰自己總體的戰略，誰能把企業與營銷相關的各項資源的利用效能和效率做到極致，誰能最先建立起整個營銷體系的全面競爭能力，誰將在即將來臨的對決中，贏得勝利。

責編／張廷智