弱勢品牌的渠道設(shè)計陷阱

不做廣告的情形下，中小企業(yè)產(chǎn)品品牌市場份額的極限值是4％，最佳的貨架占有率為10％，多于10％屬于資源浪費，而且沒有必要。

中小企業(yè)的產(chǎn)品品牌一定是弱勢品牌，針對這些弱勢品牌，中心企業(yè)在渠道設(shè)計過程中一般使用的方法是：招募一個區(qū)域經(jīng)理，選擇一個地區(qū)代理商。由區(qū)域經(jīng)理和地區(qū)代理商一同選擇和吸納下一級渠道成員，再招募一些促銷人員在終端開展鋪貨推廣，寄希望大面積的銷貨帶動貨架山有率，然后再在終端開展各種促銷活動，如張貼POP海報，開展免費試用或免費品嘗活動，以推動產(chǎn)品銷量上的提升。這種營銷邏輯和“渠道為王，決勝終端”的理論相得益彰，似乎弱勢品牌只有把有效的資源投入到渠道領(lǐng)域就一定能帶來可觀的銷售量。于是．許多中小企業(yè)的產(chǎn)品推廣都遵從這樣一種營銷邏輯，但《惜的是現(xiàn)實中沒有哪個企業(yè)熊如愿達到理想的市場份額。其實這里曲有一個嚴重的渠道設(shè)計陷阱被人們忽視掉了，最后把有限的企業(yè)資源引入到?jīng)]有回報的領(lǐng)域，以至于本身就很拮據(jù)的境況變得更加困難。下面我用實證的數(shù)據(jù)來揭示這個渠道陷阱。

弱勢品牌是一個相對性概念，Castleberry和Ehrenberg(1990)指出，弱勢品牌存在雙危險效應(yīng){double jeopardy effect)，即顧客基數(shù)少和顧客購買的頻率低。但弱勢品牌更危險的是顧客從品牌認知上升到選擇購買的可能性比較低。因此，弱勢是牌應(yīng)構(gòu)建創(chuàng)新性攻勢和防御性戰(zhàn)略集中，而不是分散資源瞄準幾個細分市場。同時，弱勢品牌不能像強勢品牌那樣利用甘銷資源在產(chǎn)品屬性水平上的變化對品牌進行定位，使得品牌定位的空間變得狹小。

Jones(1992)對117個產(chǎn)品類別中的666個品牌的聲響份額(shareof VOlcc)和市場份額(share ofmarkct)之間的關(guān)系進行廠研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，市場份額低于10％的品牌。保持其市場份額應(yīng)該額外增加一部分聲響份額，10％是增加、維持、減少聲響份額的分界線(聲響份額，是指一個品牌在同一產(chǎn)品類別所有廣告信息中所占的比重)。結(jié)果見表1。我們以表1中的數(shù)據(jù)可以分析，一個2005年度市場份額為5％的產(chǎn)品品牌，要在2006年繼續(xù)保持5％，那么它2006午度的廣告預(yù)算必須在同類產(chǎn)品類別中達到6．5％(5％十1．5％)。另外，對于新產(chǎn)品品牌，這種情形就要發(fā)小變化，常規(guī)的做法是額外的聲響份額一般是表1中數(shù)據(jù)的2倍，就是說，一個預(yù)計2006年實現(xiàn)5％市場份額的新產(chǎn)品品牌，它的聲響份額需要達到8％(5％＋1．5％X2)(見表1)。

Joiles(1992)的研究在一定程度上揭示了市場份額是靠廣告買來的這樣一個嚴酷的事實，這對中小企業(yè)來講無疑干當(dāng)頭一棒。而此時國內(nèi)一些實踐家的渠道為王和決勝終端理論的出臺，著實讓許多中小企業(yè)感到興奮，既然我花不起錢做廣告，或者有一點緊要的錢不忍心花到自己沒有把握的看不到實際效果的廣告上(許多廣告專家也承認有一半的廣告費是浪費掉了)，于是這種理論及相關(guān)引導(dǎo)使得中小企業(yè)更堅定了把有限資源投放到渠道和終端的信念。甚至有一段時間一些人提出了山小企業(yè)應(yīng)該放棄品牌建設(shè)的戰(zhàn)略構(gòu)想，理由很簡單品牌是靠廣告堆積出來的。你沒有錢作廣告，最好把有限的資金投放到渠道上，那樣能實實在在看到銷售。

寄希望通過提高貨架山有率推動銷量提升的想法又一次被西方學(xué)者的實證研究數(shù)據(jù)證明是癡人說夢。研究結(jié)果是這樣的，產(chǎn)品的貨架占有率與市場份額之間不是線性關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)品的貨架占有率達到或超過80％時，市場份額才能達到4％以上，可嘆的是不做廣告單獨依靠鋪貨，產(chǎn)品貨架占有率一般無法達到80％。另外，研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品貨架占有率分別為10％和60％的兩個品牌，市場份額之間差異不大(具體見圖2)。可見，不做廣告的情形下，4％是中小企業(yè)產(chǎn)品品牌市場份額的極限位。貨架占有率與市場份額之間的關(guān)系，使我們看到中小企業(yè)最佳的貸架占有率為10％，多于10％屬于資源浪費，而且沒有必要(見圖2)。

在此例單一個簡單的計算。假設(shè)你是一個中小企業(yè)的營銷主管，由于沒有資金做廣告，于是你招聘了許多大學(xué)生幫你組建渠道，并在終端做促銷，你希望通過大面積的渠道銷貸和滲透提升銷售績效。我們這樣設(shè)想，目標(biāo)地區(qū)有10萬家終端客戶，10％的貨架占有率即l萬家終端客戶，需要10個業(yè)務(wù)員200天完成(1個業(yè)務(wù)員1天完成5家鋪貨任務(wù))，假設(shè)1個業(yè)務(wù)員完成一家鋪貨任務(wù)需要企業(yè)支付人員工資、獎金、車輛、通信和促銷等費用為10元，那么，完成10家終端鋪貨任務(wù)的費用為10萬元。如果你這時覺得銷量不盡人意，希望再增加鋪貨推動銷量提升，比如說目標(biāo)是6萬家終端客戶，那么，這時完成6萬家終端的任務(wù)需要支付的費用為60萬元，按10個業(yè)務(wù)員計算需要1200天才能完成。如果現(xiàn)金交易困難，其中要產(chǎn)生一大部分賒欠銷售，會給企業(yè)帶來資金良性回籠上的風(fēng)險。根據(jù)產(chǎn)品的貨架占有率與市場份額關(guān)系的實證研究結(jié)論，鋪貨10％到60％之間，市場份額沒有變動，那么企業(yè)增加的50萬元渠道投資和增加5萬個的終端客戶貨款風(fēng)險，就意味著浪費，沒有帶來任何回報。

由此可見，優(yōu)選渠道成員和不要盲目鋪貨對中小企業(yè)同樣重要。