奇異的“活力曲線”

據《財富》（Fortune）雜志公布的2006 年“全美最受景仰企業”名單，奇異公司高居第一，而且是近10 年來第六次入圍。無論“市道”好壞，奇異總是能持續地創造出令其他企業

景仰的成就，其中的關鍵要素之一，就是公司有一套人才鑒別、培養、評估及論功行賞的制度。

被譽為“20 世紀最佳經理人”的奇異前執行長杰克· 威爾遜在他所撰寫的書中指出，奇異的使命不外乎發掘與培養優秀人才，“沒有一項比得上我對培養人才的執著，我希望讓員工成為奇異的核心競爭力。”

活力曲線：鑒別人才的差異

而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。通過不斷地摸索，奇異公司找到了名為“活力曲線”（vitality curve）的理想評估方式，透過差異化原則，鑒別出哪些主管是事業單位內表現最優秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中間70%（The Vital 70），以及哪些是墊底的10%（Bottom 10），由此區分出A、B、C 級員工。表現優異的A 級員工，不但調薪幅度是B 級員工的2 ～ 3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；表現不及格的C 級員工，則得不到任何獎勵，通常還得離開公司；至于為數最多的B 級員工，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60% ～ 70% 的人能得到認股權。

活力曲線是一套以加薪、授予選擇權或晉升等誘因為后盾的人事評鑒制度，但剔除底端10% 的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威爾遜認為，“把人留在一個無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈”。

這套汰弱留強的制度，不見得十分精確，遺珠之憾在所難免，但是卻可以為組織建立起整齊劃一的勁旅，而這也正是塑造一個偉大組織的方式。透過年復一年的動態過程，沒人能夠安然無憂，所有主管都必須持續證明自己的能力。

通過人才鑒別制度，奇異發現A 級員工多半具備所謂的“領導力4E”：高度的干勁（energy）、激勵（energize）他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識（edge），以及貫徹執行（execute）、達成承諾的能力；而這4 個E 的共通點則是P，即Passion（熱情）。

奇異那套拒絕在C 級員工身上浪費時間的人事制度，或許備受爭議，但那是因為該公司認為A 級員工不但能自我敦促，還能感染周遭環境，激勵他人士氣。因此，奇異也花了許多心血提升B 級員工的素質，設法讓他們進入A 級員工之列。奇異及威爾遜或許偏愛精英，但他們也非常愿意在員工不斷蛻變的過程當中，提供一臂之力，協助他們躋身精英之林。

威爾遜認為，培育人才是經理人的職責之一，無法區分員工高下，或是未能挑出單位中表現差者（即墊底的10%）的經理人，將被劃入C 級，所遞交的紅利或選擇權發放計劃，也會遭到駁回。至于A 級員工的流失，更被視為嚴重過錯。一旦失去一位A 級員工，奇異便會開膛剖腹地深入檢討，并要求主管為這項損失負責（這套方法的確管用，A 級員工的流失率每年不到1%）。

人力資源循環：對精英人才追蹤管理

威爾遜說：“對員工的全神貫注，正是奇異的管理特色。”為協助員工了解組織的游戲規則，公司必須建立一套結構與思考邏輯，其中心就是奇異的“人力資源循環”：每年4 月在每個事業單位展開歷時一天的人事檢討會議；6 月進行兩小時的視訊會議，追蹤人事檢討會議的后續進度；11 月再舉辦第二次人事檢討會議，確認各單位均已貫徹執行4 月間所達成的協議。

人事檢討會議旨在探討員工的生涯、晉升機會、活力曲線及個人長短處。在人事檢討卷宗里，包含每位主管的簡歷和照片（威爾遜對照片這種小細節也很在意，他曾當面對一名主管說：“唉呀！你本人和照片完全不同，那張照片一點都看不出你的優異表現。”意在促使對方換張照片）。照片旁是一個九宮格。根據經理人的“潛力”與“績效”，在其中一個格子里打勾。照片下方則是經理人的優缺點摘要，除了正面評語之外，至少必須列出一項有待加強的短處。通常在會議上，花費最多時間討論的，就是那些需要提升的領域，以及探討特定經理人是否仍有成長的機會。

針對高潛力經理人，奇異公司安排了“導師專案”，讓每一個人都有一位來自管理高層的導師。導師的職責則是負責讓徒弟晉升為A 級員工。而這項培育人才的任務，也被列入管理高層績效評估的項目里；換言之，管理高層除了自身是A 級領導者之外，同時也必須身兼一流的導師。

成功領導人無不把人才培養當成自己的主要職責，不但會親自投入時間和心力訓練人才，也期望公司的管理高層和第一線主管都能從善如流。

主管訓練中心：培養“行動學習”的能力

真正讓奇異不同凡響的，不是那個全盤思考公司走向或替公司賺進530 億資產和賣掉160 億資產的威爾遜，而是那個世界一流的導師威爾遜。簡言之，在威爾遜擔任執行長期間，譜寫出了公司篩選和培養領導人的輝煌發展史。

1956 年，奇異在紐約成立了可羅頓維爾主管訓練中心（如今更名為“威爾遜領導力中心”) 旨在訓練和教育經理人。多年來，訓練中心的講師都是根據逾3500頁管理守則的藍皮書，教導數以千計的奇異主管學會了掌控事業營運的概念和自身所背負的利潤責任。

到了1981 年，亦即威爾遜上任之際，可羅頓維爾已不再是菁英薈萃之地，而是疲態盡顯、陳舊不堪。于是威爾遜決定全面改造，找來曾任教于哈佛商學院的頂尖教授，希望通過硬體及軟體的提升，將可羅頓維爾塑造為一個著重養成領導人，而非僅提供狹隘技術訓練的園地。

威爾遜是最用心的一位領導導師。從1984 年起，有長達15 年的時間，他隔周便前往可羅頓維爾，全程參與公司3 項旨在培育領導人才的課程，包括為最具潛力主管提供的“高級主管開發課程”、針對中級主管的“企業管理課程”，以及為爆發力十足的后起之秀所提供的“管理發展課程”。參與課程的主管都必須將重點放在解決奇異的實際問題上。

初級課程每年共有6 ～ 8 個梯次，培訓400 ～ 500名經理人；中級課程每年舉辦3 次，每次約有60 多人參與；至于高級課程則每年舉辦1 次，培訓35 ～ 50 位最具潛力的主管。后兩項課程都是為期3 周。這些課程具有高度象征意義，代表公司對員工成就的認可。參加中級課程的學員名單需事先經過公司高層核準；參與高級課程的名單，更需通過人力資源部門主管和威爾遜的審核。

接班交棒：A 級企業的成功秘訣

威爾遜表示，他很自然地就沉迷于可羅頓維爾的教學活動，每個月總會在大教室內出現一兩次，每次可長達4 小時之久。不過，這位領導導師從不會發表冗長言論，而是喜歡全然開放的雙向溝通，享受教學相長的經驗。

課堂上的威爾遜，總會通過說故事，分享個人的經驗，讓在場的人體會他所遭遇過的道德困境和領導難題。在上行下效的風氣里，可羅頓維爾成了員工的進修場所和知識泉源，也為奇異培養出生生不息的卓越領導人和領導導師。難怪威爾遜會說，“在某個層面上，可羅頓維爾是我們最重要的工廠。”

在一個競爭的世界里，領導人開發他人生產力的舉動，需要排除許多自我中心主義和過多的權力欲望。畢竟，培養接班人在某種程度上就好像培養了一個緊追在后、甚至有可能青出于藍而勝于藍的勁敵。然而，真正的領導人都是最有自信和自知之明的導師，他們曉得善用自己的長處，更能坦然面對自己的不足。

在一次年度性的總經理會議上，威爾遜針對“接班交棒”這個話題提出了自己的看法。他說，隨著他與同期的領導人逐漸老去，身為領導者最大的挑戰就是，“協助奇異年輕一輩日益茁壯成長”。在杰出領導人會老去凋零、局勢又變化莫測的商場上，能在內部各層級培養出具備A 級領導人的組織，便能無畏于趨勢的演變，持續蓬勃發展。