別在“深度分銷”一棵樹上吊死

依靠一種模式打天下已經(jīng)成為極幼稚的想法，中國企業(yè)渠道戰(zhàn)略的一條全新出路是：用多元化的渠道模式應對多元化的消費需求和區(qū)域特性，在不同區(qū)域市場、通過不同渠道、以不同產(chǎn)品組合來滿足目標消費群的需求，更主動、更靈活地挖掘更多、更有效的市場機會。

中國人似乎普遍具有一種“化中神奇為腐朽”的能力，從“土家燒餅”乃至“深度分銷”，盲從、一窩蜂的行為比比皆是。至今，仍有眾多企業(yè)及專家對深度分銷概念的解釋及應用喋喋不休，談及網(wǎng)絡精耕就必定要加上深度分銷，似有不把深度分銷進行到底誓不罷休的味道。

把諸多精力放在對某種模式的“死纏爛打”上，試圖建立一套威力無窮的方法體系，無異于把成功的希望全都寄托于此種模式，這實在是毫無必要和危險的事!今天，要依靠一種模式打天下——正如當年的深度分銷一樣——已經(jīng)成為極其幼稚的想法了。你必須創(chuàng)新思維，按新的游戲規(guī)則參與競爭。

單一渠道模式制勝的時代已經(jīng)過去

近幾年，通過對中國本土市場渠道結構及企業(yè)渠道運作模式的持續(xù)研究，筆者可以下這個結論：單一渠道模式制勝的時代已經(jīng)過去!即便是宣稱要將“聯(lián)銷體”進行到底的娃哈哈，也無法再依靠這種單一模式包打天下了。原因就在于：如今的市場已進入多元化時代。

日本的快速消費品企業(yè)拓展中國市場，往往只能局限于長江三角洲或者經(jīng)濟發(fā)達的省會城市。這是什么原因呢?因為日本企業(yè)所擅長的只是城市市場的運作模式，這符合日本的社會及市場特點，但是不完全符合中國的市場環(huán)境。只有在類似于日本的市場環(huán)境下，日本企業(yè)的運作模式才能發(fā)揮作用，而一旦跨出發(fā)達的城市型市場，其模式往往就束手無策。

據(jù)說，深度分銷是由三得利公司在上海市場首度使用的。其將上海市場劃分為若干區(qū)域，取消經(jīng)銷商而在各區(qū)域直接設立分銷商，每家分銷商負責該區(qū)域200～300家批發(fā)商，再由批發(fā)商覆蓋下級零售商。這套模式十分有效，直接結果就是三得利將當時的力波啤酒從老大的位置上拽了下來，從而主導上海中檔啤酒市場至今。但是，三得利的這套分銷模式，卻沒能走出長江三角洲，這充分說明深度分銷最適合的還是經(jīng)濟發(fā)達的城市市場，而不適合其他類型的市場。日本企業(yè)是精明的，他們擅長的深度分銷不適合其他類型市場，就干脆不去拓展，而是死守適合其特長發(fā)揮的長江三角洲。除了三得利之外，花王(日化)、悠哈(糖果)同樣具有這種特點。

然而，中國本土企業(yè)卻指望用深度分銷模式打遍天下，這就有點奢望了吧?!凡是號稱采用過深度分銷模式的企業(yè)，諸如TCL、樂百氏、洽洽、青啤、華潤等，其實事后都在調整，進行“渠道瘦身”，并隨著現(xiàn)代零售渠道的發(fā)展采取全新的運作模式。至于那些執(zhí)迷于深度分銷的二線企業(yè)，其中的痛苦恐怕只有自己才能體會了。

其實無須再去爭辯深度分銷的本質和內涵了，因為它只適合發(fā)達的城市型市場，要想將其運用到全國各地是一種空想?，F(xiàn)在這個環(huán)境，還有什么可以一招通吃呢?與其做這種空想，不如僅將其作為諸多渠道模式的一種，到什么山唱什么歌，根據(jù)不同的市場狀況采取不同的渠道模式。人是活的，完全沒必要“在一棵樹上吊死”，換個角度就能走出死胡同。

多元化市場、多元化消費特性，催生多元渠道模式

最近，在對國內一家領先的日化企業(yè)(以下簡稱A企業(yè))進行市場診斷時，我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)之所以在近幾年取得了超速發(fā)展，一個重要原因就在于形成了一套多樣化的多元渠道模式，使其在與國內、國際同行的競爭中“無招勝有招”，競爭對手無法摸清其運作套路、無法采取有效的應對措施，從而使A企業(yè)大肆出擊而屢有斬獲。

A企業(yè)一位高層人士告訴筆者，即便是該企業(yè)的內部專業(yè)人士，恐怕也說不清楚目前到底采用的是何種模式，好像各種模式都有采用，又好像各種模式都摻雜其中。這頗有點中藥治病的味道，專家知道某種中藥可以治療某類疾病，也知道這種中藥含有多少種藥用成分，但無法知道究竟是哪一種成分對這類疾病產(chǎn)生了何種具體的作用。

在A企業(yè)，綜合各區(qū)域市場所有的渠道模式多達十幾種，從傳統(tǒng)的承包制、批發(fā)市場、百貨商場、產(chǎn)品買斷、省級總代理、區(qū)域直銷，到現(xiàn)代的KA直營、KA三方合作、分產(chǎn)品合作、分渠道合作、分系統(tǒng)合作、區(qū)域深度分銷、二級聯(lián)銷、專賣、百貨包場等。這些渠道模式看起來很混亂，甚至中間缺乏合理的劃分，但正是這十幾種渠道模式在市場上發(fā)揮了莫大的作用，推動了A企業(yè)快速成長。

A企業(yè)目前這種多元渠道模式的形成，可以說是一種典型的戰(zhàn)術導向戰(zhàn)略的方式：初期它并不是有意識地要建立這樣一套多元化的渠道模式，而是在市場拓展的過程中，根據(jù)具體的市場狀況和形勢，銷售人員不斷深入挖掘各區(qū)域市場的機會點，最終逐漸形成了這種多元化運作的渠道模式。

應該說，這種多元渠道模式的形成，實質上正是反映了市場的需求，也反映了不同企業(yè)的需求。不同的區(qū)域市場各有特性，不同的企業(yè)各有特點，只有在正確的地點、正確的時間選擇正確的方式進入，企業(yè)才能獲得最大化的收益。模式并沒有好壞之分，只有合適與否，合適的就是最好的。既然如此，又為什么一定要研究出一種模式來拓展全國市場呢?這只能說明企業(yè)在投機——想通過一種方式一勞永逸，這恰恰是最致命的!

從自發(fā)實踐到自覺管理

從A企業(yè)的實踐看，盡管各地分公司各顯其能，憑借多元渠道模式打下了一片江山，但是這些模式顯得較為零散，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展沒有好處。A企業(yè)部分銷售人員認為，沒有必要將這么多的渠道模式都搞得十分清楚，就是要讓競爭對手無法摸清這種競爭套路，無法采取針對性的應對措施，這正是A企業(yè)的成功之處。

然而，A企業(yè)盡管形成了這種多元運作的渠道模式，但本質上并不是它真正認識到了市場變化的規(guī)律，是自發(fā)而不是自覺形成的，因此就有“幸運”的成分在里面。只有它真正理解了這種商業(yè)原則的內涵，才有可能在未來的競爭中始終占得先機。

為此，我們建議A企業(yè)不要停留在當前這種“模糊作戰(zhàn)”的狀態(tài)中，必須對各分公司正在運作的所有渠道模式進行梳理，理順它們之間的相互關系及影響，提煉出真正意義上的多元渠道運作模式。

首先，A企業(yè)需要對不同區(qū)域市場的所有渠道運作狀況進行綜合描述，以便對現(xiàn)狀有清晰的認識和正確的理解。具體包括：

(1)對現(xiàn)行所有渠道模式的終端結構進行描述，了解每一種渠道模式所覆蓋的終端業(yè)態(tài)類型、規(guī)模、數(shù)量及性質；

(2)對現(xiàn)行所有渠道模式的長度進行描述，了解每一種渠道模式中整個渠道的層級、渠道成員的類型和渠道分銷的效率；

(3)對現(xiàn)行所有渠道模式的寬度進行描述，了解每個區(qū)域市場中不同渠道類型的構成、每種渠道模式中渠道成員的數(shù)量；

(4)對現(xiàn)行所有渠道模式的價值鏈進行描述，根據(jù)客戶拓展、終端覆蓋、渠道拓展、物流配送、渠道維護、終端管理這個渠道價值鏈，對每一種渠道模式在這六個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)和差異進行描述，了解每種渠道模式的運作特性；

(5)對現(xiàn)行所有渠道模式的運作成本進行描述，了解每一種渠道模式發(fā)生的成本額度、成本種類及產(chǎn)出狀況；

(6)對現(xiàn)行所有渠道模式中渠道成員的角色定位進行描述，了解每一種渠道模式中不同環(huán)節(jié)渠道成員的職能角色和其承擔的具體工作內容；

(7)對現(xiàn)行所有渠道模式的成效進行描述，了解每一種渠道模式在不同區(qū)域所發(fā)揮的作用、不同渠道模式的優(yōu)劣及其差異性；

(8)對現(xiàn)行所有渠道模式的適用條件進行描述，了解每一種渠道模式適用的背景、區(qū)域、環(huán)境以及資源條件。

在以上對現(xiàn)有渠道運作狀況清晰梳理的基礎上，A企業(yè)需要對所有渠道模式進行整合，明確不同渠道模式應該應用在何種區(qū)域市場，不同渠道模式在區(qū)域市場應該如何進行整合，并從整體上對所有的渠道模式進行整體優(yōu)化，從而構建更合理的綜合渠道結構。

通過這項工作的開展，A企業(yè)各分公司對不同渠道運作模式的認識將更加清晰、準確，更能夠根據(jù)區(qū)域特性選擇不同的渠道模式，在本區(qū)域市場內形成最佳組合。這不但同樣可以讓競爭對手摸不著頭腦，而且企業(yè)自身還擁有了更大的主動性和靈活性。

構建多元渠道模式的關鍵點

A企業(yè)的實踐給中國企業(yè)探索出了一條全新的出路：用多元化的渠道模式來應對多元化的消費需求和區(qū)域特性，更主動、更靈活地挖掘更多、更有效的市場機會。

實際上，在不少企業(yè)拓展市場的過程中，已經(jīng)采取了這種多元渠道運作的模式，只是還沒有將其提升到戰(zhàn)略高度，也沒有從公司整體運營的角度進行整合，因此還比較零散和粗放，僅僅停留在經(jīng)驗化的基礎上。而現(xiàn)在企業(yè)需要做的是：有意識地從渠道戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃多元渠道運作模式，使整個渠道運作更加清晰和系統(tǒng)，從而更有效地提高渠道及區(qū)域市場拓展的效率。

為此，企業(yè)需要把握以下關鍵點：

以完善的整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃為指引。一套模式的成功運作，其根源離不開整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有在整體戰(zhàn)略的指引下，多元渠道運作模式才不會陷入粗放化、零散化的局面。企業(yè)必須認識到的一點是：實施多元渠道模式，并不是將一堆缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和統(tǒng)籌的渠道模式拼湊在一起。

在理解多元渠道運作模式時，企業(yè)要避免幾個誤區(qū)：第一，基于不同區(qū)域的消費需求來構建多元渠道模式，并不是要滿足所有消費者的需求，而是在企業(yè)整體市場定位的基礎上，滿足目標消費群的需求。所謂多元化，實質上是針對不同區(qū)域目標消費群的消費特性適當調整。第二，企業(yè)必須從整體上綜合考慮不同區(qū)域的多元渠道運作模式，而不是任由各區(qū)域分支機構或經(jīng)銷商自發(fā)、零散地開展。第三，企業(yè)必須在充分了解不同區(qū)域特性的基礎上整體規(guī)劃產(chǎn)品體系，而不是完全由各區(qū)域自行確定產(chǎn)品結構，否則勢必削弱企業(yè)的綜合競爭力。

掌握不同消費需求在不同終端的具體反映。實施多元渠道模式的核心在于：在不同區(qū)域市場、通過不同渠道、以不同產(chǎn)品組合來滿足目標消費群的需求。

企業(yè)必須基于消費需求構建渠道模式。由于零售終端反映著消費需求，所以市場消費特性和零售業(yè)態(tài)分布是確定終端結構的基礎，企業(yè)要清晰地掌握：目標消費群到什么零售終端購物、這些零售終端包含哪些業(yè)態(tài)、這些零售業(yè)態(tài)在區(qū)域零售市場中的地位、不同業(yè)態(tài)零售終端的數(shù)量和區(qū)域分布、通過何種方式覆蓋這些零售終端等信息。實質上，構建多元渠道運作模式將推動企業(yè)改變思維方向，從消費需求的角度而不是單純從渠道利益的角度來構建渠道體系。

提煉所有可以采用的渠道結構及模式。在明確消費需求和零售業(yè)態(tài)結構后，企業(yè)需要考慮所有能夠覆蓋這些零售終端的渠道類型和結構，構建一套系統(tǒng)的多元渠道運作模式。由于流通特性和零售終端結構決定著渠道結構、影響著渠道組合，并最終對產(chǎn)品供應提出需求，為此企業(yè)同樣要清晰地掌握：市場上普遍的流通方式是什么、批發(fā)市場或集貿(mào)市場在區(qū)域流通中的地位、不同的零售終端分別通過何種渠道覆蓋、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道結構需要何種產(chǎn)品結構相匹配等信息。

在明確不同區(qū)域市場的渠道結構后，企業(yè)就可以根據(jù)客戶拓展、終端覆蓋、渠道拓展、物流配送、渠道維護、終端管理這個渠道價值鏈，對每一種渠道結構在這六個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)和差異進行描述，并最終提煉出所有可操作的渠道運作模式及其適用條件。渠道價值鏈是構建渠道運作模式的基礎，更是多元渠道模式有機整合及共存的前提。企業(yè)只有通過對不同渠道模式內在價值鏈進行提煉，才能變被動為主動、變混沌為清晰，系統(tǒng)構建多元渠道模式。

構建一套產(chǎn)品復合渠道的運作機制。企業(yè)運作需要體系化，任何一個領域工作的有效開展都離不開其他領域的協(xié)作，渠道運作同樣如此。為了使多元渠道運作模式能夠有效實施，企業(yè)必須相應地構建匹配不同渠道的產(chǎn)品體系，形成產(chǎn)品和渠道相復合的運作機制。只有這樣，在通過不同的渠道模式覆蓋相應的零售終端時，才可以向不同的消費群提供符合其需求的產(chǎn)品，而這正是基于消費需求構建多元渠道運作模式的意義所在，多元渠道運作模式也正是因此才能生存和發(fā)展下去。

在不同區(qū)域導入不同的渠道模式組合。在渠道模式和產(chǎn)品結構都具備基礎后，企業(yè)就需要根據(jù)不同區(qū)域市場的特性來選擇相應的渠道模式組合。要準確做到這一點，各區(qū)域分支機構一定要對區(qū)域市場深入分析，制定系統(tǒng)的區(qū)域整體拓展策略規(guī)劃，梳理市場的終端結構和渠道結構，挖掘本區(qū)域的產(chǎn)品機會點和渠道機會點，并就采取何種渠道運作模式組合提出理由，最終由企業(yè)高層審批執(zhí)行。這種組合的方式類似“點菜”，根據(jù)個人的口味喜好——即不同區(qū)域市場的消費需求——選擇相應的組合，從而在統(tǒng)一性和靈活性上達到一種動態(tài)平衡。區(qū)域市場多元渠道模式的組合應用，能夠使企業(yè)有效覆蓋終端、降低物流費用、提高快速反應能力，抓住更多的市場機會。

建立一套高效運作的渠道保障體系。我們始終強調，企業(yè)要構建競爭優(yōu)勢，必須從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和管理“三位一體”的角度綜合考慮，不能僅僅在局部范圍轉圈。這就是說，多元渠道模式的成功運作，離不開一套完善的后臺保障體系。企業(yè)必須在組織結構、人力資源、業(yè)務流程、薪酬體系、績效體系、管理制度、內部培訓等方面建立配套的機制，根據(jù)多元渠道運作模式的要求全力配合，在內部建立起反應迅速、積極協(xié)作、團隊凝聚的良好氛圍，從根本上確保多元渠道模式的徹底實施和持續(xù)發(fā)展。

(編輯：林 木zsj@cmmo.com.cn)