縱橫“聯贏”：經銷商絕地求生

案例：

一個經銷商——府該說是一群經銷商的新生之路。“聯贏”，挾協同思維，演繹“經銷商聯盟”成功版。

致命陷阱

F經銷商是上個世紀90年代靠商品批發興起的市級經銷企業。眾所周知的原因，和許多經銷商一樣，F經銷商危機四伏：廠家借市重心下沉之機直抵終端，國內外連鎖大超市從廠家直接進貨，各種類型的平價超市層出不窮，下游分銷商不斷地被其他經銷商挖走，分銷商和零售商不斷要政策，遇到經營困難就以撤柜要挾，進入銷售淡季又惡意倒、竄貨，無故拖欠回款。F經銷商苦不堪言。

可以說，F經銷商的境遇代表了目前國內絕大多數經銷商的現狀。這些問題的產生除了大背景外，根源在于經銷商本身存在的致命弱點。

從經銷商與廠家的關系來看，大多數廠商關系并非真正意義上的“利益共同體”，而是各自追求自身利益最大化的一對博弈主體。在這場博弈中，主動權往往掌握在廠家這一邊，經銷商很容易陷入被動。

從經銷商與經銷商的關系看，他們各自孤立奮戰，只講競爭不謀合作，甚至互相挖角拆臺，雖然群體數量龐大，但抗風險能力較小，始終走不出弱勢群體的圈子。F經銷商所在的城市中，有20多家經銷商實力相當，另有50多家實力稍差些，局面大致如此。

在經銷商與其下屬的分銷商關系方面，由于只是簡單的貨物供求關系，多是利益支配，分銷商責、權不對稱，無以約束。

從經銷商自身因素來看，無論做多大都擺脫不了家族痕跡，網絡布局區域化嚴重，經營產品單一，發展已無前途可言。

絕地突圍

顯然，經銷商已陷入致命陷阱，只有跳出局限方能圖謀發展。所以，首先，必須突圍!

方向有三個：向上，走晶牌化經營之路，使企業的經營活動對內有一個共同的行動綱領，對外有一個招牌；橫向，以資本為紐帶進行橫向結盟，使企業迅速做大、做強，走出區域，向下，進行縱向渠道結盟，建立穩固型分銷渠道，使整個銷售渠道具有強大的向心力。

一、 樹立自主品牌，獨立才能“有我”

大多數經銷商對“品牌”毫無概念，機會恰在于此。如何在蕓蕓眾“商”中脫穎而出?需要三個特質：與廠家的抗衡能力；與其他經銷商的有效區隔，對分銷商的號召力和凝聚力。這是只有品牌才能發揮的效應。

那么，什么才是一個具有傳播力的經銷商品牌呢?經歷了幾場頭腦風暴后，“聯贏”一詞—躍而出!這是一個寓意著F經銷商變革思想與價值取向的名稱，它同時在經銷商的各種關系成員中具有巨大的共鳴感與號召力。

于是“緊密聯合，和商共贏”，成為“聯贏”的品牌核心價值，并作為品牌識別系統貫穿企業的所有經營活動；所有“聯贏”的門店、配送車以及經營的所有產品大包裝上，都印上了統一的標志；在市電視臺、報刊、宣傳冊、條幅等陣地立體傳播，營銷活動與品牌推廣相呼應，確保營銷推廣為“聯贏”品牌做加法，從而在企業壯大的同時，完成品牌資產累積，加強對下游分銷商的凝聚力和向心力的培養。“聯贏”在蕓蕓眾“商”中開始嶄露頭角。

二、縱橫結合，“借”力擴張

在當前的競爭態勢下，面對國內外連鎖大鱷，自然增長顯然速度太慢，規模取決于成長速度。

識大勢，從“我”到“我們”

經過醞釀，一個大膽的舉措開始啟動。

2004年2月，“聯贏”首先向本市14家從事經銷的商貿企業拋出了橄欖枝，盛邀他們加入“聯贏”企業！

邀請函提供了組建新“聯贏”企業的可行性分析、組建方式、方法和發展前景等詳細資料。“聯贏”提出：新組建的合資企業成立后，實行股份有限責任制，所有人股企業平等，各股東根據所持的股份比例行使企業的經營權、利潤分成權。

一石擊起千層浪，此舉立即在本地引起反響。有幾個經銷商對危機四伏、隨時可能被吃掉的處境沒有痛楚?因此許多經銷商躍躍欲試。經過近半年時間的爭取、討論、篩選和談判，2004年7月中旬，由“聯贏”企業和另外兩家經銷企業聯合組成的新“聯贏”企業正式掛牌營業。

在新“聯贏”企業中，原“聯贏”與另外兩家企業分別按4∶3∶3的比例投資和控股。新“聯贏”企業實行現代企業管理方法，聘請專門的管理人員進行管理，經營范圍包含了原來三家經銷商的所有業務，包括白酒、啤酒和日化。“聯贏”企業完成了借力擴張的第一步。

新“聯贏”企業規定：今后任何企業的資本都可以以股份合資的形式進入“聯贏”企業，后加入的資本與先加入的資本享有同等的權力。為企業進一步融資做好了準備。

渠道持股，捆綁下游分銷商

下游分銷商作為渠道價值鏈的一部分，一直與經銷商之間是游離狀態的單純的利益關系，經銷企業要想發展壯大，穩固的渠道網絡是基礎。

如何鎖定這種關系，使下游分銷商在市場操作中不只盯著利潤分成，還要充當價值角色，達成其利益和責任的統一?“聯贏”企業找到一條途徑，那就是渠道持股，建立緊密聯系的經銷商分銷體系。

作為試行，在運行之初，渠道持股只在“聯贏”企業的二批商和合同戶中推行。經過兩個月的可行性分析和研究，“聯贏”企業最終決定，拿出30％的股份給分銷商，企業所有的二批商和合同終端商都是股東，但不需要分銷商投資人股，由“聯贏”企業一次性完成股資墊付；在經營過程中，分銷商除賺取差價利潤和返利外，年底可以參與“聯贏”企業30％的利潤分成，分成按每個分銷商全年完成的銷售額占“聯贏”企業總銷售額的比例進行計算。

在具體操作中，“聯贏”企業還規定：在市場運營過程中，所有直接分銷商對持有的“聯贏”企業股份只有經營權和利潤分成權，沒有擁有權，分銷商不能出賣、轉讓、退股。渠道持股模式很快得到廣大分銷商的認可，一些新客戶也紛紛投靠過來做合同分銷商，“聯贏”企業借機迅速強化了分銷體系。

一波三折

“成效”是最敏感的話題。在近一年多的擴張時間里，“聯贏”企業的營業額卻增長緩慢，明顯與企業發展不匹配。

研究發現，企業的分銷體系存在問題，分銷能力正在下降。主要表現為：

1．由于分銷利潤下降，分銷商不愿從“聯贏”企業拿貨。因“聯贏”企業代理的幾個老產品已進入市場成熟期，價格透明幾乎穿底，分銷商的利潤很低，除去配送費用，幾乎無利可圖，而代理的幾個新產品雖然市場差價可觀，但又很難走量獲得利潤。

2．一些分銷商為更快“走量”，獲得更多的銷售份額，常常低價拋售暢銷產品，并蠶食另外一些分銷商的市場份額，造成區內市場沖突不斷，暢銷產品的市場價格進一步走低，利潤下滑。

針對以上問題，“聯贏”企業通過以下途徑解決：

1．設計市場成熟產品的通路價格梯度。按照公式“渠道利潤：通路目標零售價—產品到岸價+總扣點”算出渠道總利潤，并將這個總利潤按照一定的比例在整個渠道成員間進行分配再根據這個分配，規定產品在渠道各級的售出價，設計出各產品的價格梯度，使通路上各級分銷商的合理利潤都能得到保障，規定每一種產品的分銷進貨價和出貨價，并在市場操作中保證價格梯度不被破壞。

2．劃區銷售。以各分銷商現有的配送區域為基礎，將整個市場劃分為若干個小區域，每個區域只選定一個分銷商，全面分銷各個產品根據各分銷商的現有銷售網絡和地段銷售優勢，劃定他們各自的銷售范圍，通過規章制度嚴禁低價出貨、跨區銷售和倒貨、竄貸，維護正常的市場和價格秩序。

3．通過獎勵政策和控制發貨手段，將產品通路價格回升到理想的可控水平。

這“三板斧”下去，分銷商的積極性迅速提高，“聯贏”企業的營銷業績逐步上升。

隨著“聯贏”企業的壯大，經營范圍也逐步多元化，涵蓋了煙酒，食品、日化產品的代理、配送、物流和產品代加工等多項業務，抗風險能力大大加強，成立不到2年時間，已發展成全市最大、最具競爭力的綜合商貿企業。

全面拓展

其實，早在2005年下半年，“聯贏”企業的業務范圍就已經超出了本市。當時，為了將代理的幾個本地晶牌打到外地，“聯贏”企業在本省和省外的一些地區有選擇地找了一些分銷商，從事單一產品的分銷業務，由于種種原因，當時沒有讓他們持有“聯贏”的股份。

2006年初，“聯贏”企業正式宜布向外埠拓展。在拓展外部市場的過程中，“聯贏”企業宣布，外埠企業加盟“聯贏”享受本市企業同樣的政策待遇，所有加盟企業不論加盟時間先后、不受地域限制，一律按所持有股份的大小取得經營權和利潤分成權。到2006年5月，“聯贏”企業已在本省4個城市和鄰省省會開展了融資業務，其他一些地區的業務也在不斷洽談中，綜合實力進一步壯大，一艘綜合商業航母正在形成。

(專題編輯：藍地)