奇襲大品牌

大樹底下不長草，大品牌是小品牌成長過程中最具威脅力的對手。小品牌要生存發(fā)展，就要勇于和大品牌競爭，甚至主動出擊。奇襲，是小品牌的競爭通行證。

做市場必須選準競爭對手，小品牌的競爭對手是誰呢?有人說大品牌是小品牌追求的夢想，略高于小品牌的品牌是小品牌超越的目標，與小品牌旗鼓相當?shù)钠放撇攀撬膶κ帧９嫒绱藛?

生態(tài)競爭學告訴我們：一棵參天大樹長成的背后是眾多小樹小苗的死亡，一棵參天大樹下面因為沒有陽光雨露，大多是寸草不生。市場競爭與生態(tài)競爭總是驚人的相似，在營銷實戰(zhàn)中，大品牌總是挾多種優(yōu)勢，蠶食甚至鯨吞小品牌的市場份額，大品牌市場領導地位的確立，總會使眾多小品牌退出市場舞臺。從這個角度講，大品牌就是小品牌成長最有威脅的對手。

以大品牌為競爭對手，還有另一個原因：市場競爭力的提高，來自與強者的對抗，只有與強大的對手(大品牌)過招，充分發(fā)現(xiàn)自己的不足，在實戰(zhàn)中反復揚長避短、取長補短，才能由弱變強，不斷長大。

不可否認，由于大品牌有強勢的企業(yè)影響力和品牌知名度，豐富的資源，小品牌挑戰(zhàn)大品牌，從大品牌嘴中分食是很不容易的，在市場實踐中成功者也不多。但是筆者認為還沒有一個大品牌強大到不可以挑戰(zhàn)，很多渠道商和消費者在心里也不愿意讓大品牌完全壟斷市場，這就為小品牌挑戰(zhàn)大品牌提供了機會與切入點。當然，競爭成功的前提是避免死磕，要不按牌理出牌，自成一套。以下是筆者身為6年某小品牌營銷總監(jiān)的經(jīng)驗之談。

搭產(chǎn)品便車

奇襲“兵法”：產(chǎn)品“青出于藍而勝于藍”，在抄襲中超越。

小品牌挑戰(zhàn)大品牌，搶占大品牌的市場份額，是一場艱難的戰(zhàn)爭，因為大品牌一般有先入為主的優(yōu)勢(尤其在消費者心智方面)，而且大晶牌為捍衛(wèi)已有市場地位和成果，都會整合市場份額、品牌、渠道等資源，建立進入壁壘與安全屏障，對自己的市場進行嚴防死守。任何挑戰(zhàn)都會引發(fā)大品牌的強力還擊，因此挑戰(zhàn)大品牌只能斗智不能斗勇更不能斗猛。有一個巧妙的策略就是搭便車。

《22條商規(guī)》中有一條規(guī)則就是模仿商業(yè)領袖，即要善于借鑒行業(yè)中標桿企業(yè)的策略。借用對手的策略或好點子，可降低市場培育成本與風險，減少失誤率，達到借船出海。借風行船之目的。當然搭便車絕不是簡單的模仿，模仿只能造就短命品牌而不能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。搭便車，主要適用于產(chǎn)品的創(chuàng)新性模仿，以大品牌的產(chǎn)品弱點、市場空隙為切入點，在模仿中植入自己的獨特元素(產(chǎn)品個性)，長驅(qū)直入迅速占領市場。

搭便車，要有一套標準的方法與策略：

1．要有正確的理念與方法，小品牌要向大品牌學的是市場精神，而非完全一樣的方法：

2．找到切入點，發(fā)現(xiàn)領導品牌的弱勢和產(chǎn)品空隙，

3．注重在模仿中創(chuàng)新，致力于產(chǎn)品實用性能的改進與提高，

4．建立本品牌獨特的營銷模式和安全壁壘。

2004年，我們作為遲到者，進入金水這個細分市場。該品類經(jīng)過幾年的市場培育已經(jīng)很成熟，幾個大品牌占絕對壟斷的市場份額。這個細分市場容量不大，又有大品牌嚴防死守，表面看來是沒有我們的市場機會的。后來我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，金水這個品類主要是嬰幼兒使用，是典型的季節(jié)性產(chǎn)品(僅在夏季使用)。而我國北方的夏季較短(夏季產(chǎn)品使用時間一般是5月至8月)，用量較小，主流產(chǎn)品采用的100mL裝金水的保質(zhì)期是3年，兒童一年用不完，家庭保存也不方便，容易被污染，不得不丟掉尚未用完的金水，來年再開新裝。于是，我們推出了60mL的保質(zhì)期為1年的兒童金水，突出一年一瓶兒童金水、健康更實惠的賣點，迅速在幾個大晶牌中突圍，搶占了大量的市場份額。

借力渠道

奇襲“兵法”：發(fā)現(xiàn)對手的渠道軟肋、空隙，迅速圈地，弱化對手的優(yōu)勢。

“中國市場是渠道驅(qū)動而非品牌驅(qū)動，渠道是中國企業(yè)成長更重要的力量”，這句話道出了近階段中國市場營銷的真諦。一方面，中國消費者多數(shù)(主流市場)還不富裕，還不會浪漫到單純?yōu)槠放坡駟危硪环矫妫袊鵂I銷體系是草創(chuàng)的，戰(zhàn)略同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、思維同質(zhì)化……在高度同質(zhì)化的營銷體系中，很難產(chǎn)生真正的品牌。而通過渠道與消費者進行溝通更省成本更有效，渠道更能樹立品牌形象和傳遞品牌價值，因此產(chǎn)生了具有中國特色的營銷模式——“渠道為王，決勝終端”。

在這個特色營銷模式下面的渠道特色是發(fā)展極不平衡，同一行業(yè)內(nèi)，多層次多業(yè)態(tài)的渠道并存，不同的渠道盈利模式不同，選擇產(chǎn)品的標準與促銷方式也有很大的差異性。這些不僅使營銷復雜多變，也為營銷創(chuàng)造了多種可能。

以化妝品行業(yè)為例，主流的銷售渠道有現(xiàn)代商超和傳統(tǒng)專業(yè)店，商超的盈利模式是規(guī)模效應，選擇產(chǎn)品注重品牌知名度和銷售規(guī)模，化妝品專業(yè)店的盈利模式是高毛利，對產(chǎn)品利潤要求很高(體現(xiàn)方式是折扣)。大品牌的利益分配方式通常不能滿足專業(yè)店對利潤的要求，所以在專業(yè)店大品牌是擺設，主推的是利潤比較高的二三線品牌，這樣小品牌就可以借助專業(yè)店搶占大量市場份額。

借力渠道挑戰(zhàn)大品牌，我們有個典型案例。在嬰幼兒護理市場，某國際知名品牌處于市場壟斷地位，很難撼動。在東北推廣我們的嬰幼兒護理品牌歐米娃時，我們發(fā)現(xiàn)該品牌對現(xiàn)代商超有很強的影響力，但是傳統(tǒng)化妝品專業(yè)店對其利潤分配方式很不滿，只把該品牌產(chǎn)品作為銷售道具(只陳列不主推)，于是我們決定借力渠道，通過合理的利益分配調(diào)動專業(yè)店的積極性，讓他們主推歐米娃。由于專業(yè)店在東北二、三級市場是主流渠道，就是這個簡單的策略，使歐米娃在東北市場快速成長為第二品牌(專業(yè)店第一品牌)。

巧打價格牌

奇襲“兵法”：利用價格戰(zhàn)，摧毀對方的利潤寶地。

價格戰(zhàn)是中國市場最簡單最常用最有效的營銷方法。實踐和理論告訴我們，小品牌挑戰(zhàn)大品牌，價格戰(zhàn)不能不打。價格戰(zhàn)其本質(zhì)是資源消耗戰(zhàn)，小品牌沒有成本優(yōu)勢與規(guī)模效應，拼價格通常不是小品牌的強項，很難通過單純的價格戰(zhàn)獲得競爭優(yōu)勢，但并不代表一點戲都沒有。其實，只要你用心剖析每個品牌的產(chǎn)品結構就會發(fā)現(xiàn)一個品牌通常會分成戰(zhàn)略性產(chǎn)品和戰(zhàn)術性產(chǎn)品，戰(zhàn)略性產(chǎn)品用于維持高價、產(chǎn)生利潤，戰(zhàn)術性產(chǎn)品用于低價擾亂對手，獲得市場份額。巧打價格牌就是要用價格摧毀對手的利潤寶地，瞄準對手的戰(zhàn)略性產(chǎn)品強力攻擊，這樣對手就會進退維谷(應戰(zhàn)就沒利潤)，你就能通過價格獲得競爭優(yōu)勢。

某標桿品牌為了維護嬰幼兒市場上的壟斷地位，2002年其洗發(fā)沐浴系列產(chǎn)品高臺跳水，以超低的價格體系建立起很高的進入壁壘。這個策略讓該品牌幾年來在嬰兒市場一枝獨秀，因為其他品牌在該市場拼價格沒有利潤，不拼價格又沒有市場競爭力，很被動。推出歐米娃品牌時，我們研究標桿品牌的價格策略發(fā)現(xiàn)洗發(fā)沐浴系列是其戰(zhàn)術性產(chǎn)品，利用超低價格與渠道擾亂對手；護膚系列則是其戰(zhàn)略性產(chǎn)品，堅持高價以獲得良好的利潤回報。于是我們打出了相反的價格牌，在洗發(fā)類產(chǎn)品上價格遠遠高于該品牌，樹立高檔品牌的形象護膚類產(chǎn)品價格低于對手。由于該品牌在洗發(fā)沐浴品類是微利的，在護膚類產(chǎn)品上必須堅持高價高利，我們在護膚產(chǎn)品上發(fā)動的價格戰(zhàn)無疑擊中了對手的軟肋，強大的對手面對我們的價格戰(zhàn)，也無法應對。該策略讓歐米娃品牌搶戰(zhàn)了對手大量的市場份額，在我們運作的四個區(qū)域市場中，在山西歐米娃是第一品牌，在東三省歐米娃是第二品牌。

利用內(nèi)部矛盾切盤

奇襲“兵法”：利用對手內(nèi)部力量，打擊對手。

利用敵人的蕭墻之亂，挖敵人的墻腳，是重要的軍事計謀。在商戰(zhàn)中這一計謀則同樣適用。有效地利用大品牌的內(nèi)部斗爭、利用大品牌經(jīng)銷商的力量切盤來獲取市場份額，是最省成本最高效的做法。

大品牌的經(jīng)銷商一般有強大的團隊、雄厚的實力、現(xiàn)代的營銷理念、良好的客情關系、豐富的網(wǎng)絡，而這些正是小品牌的弱項，與大品牌的經(jīng)銷商合作就能優(yōu)勢互補，借助客戶的力量迅速將產(chǎn)品推向市場。其實大品牌與其經(jīng)銷商的客情關系并非像想象中那樣牢不可破，對自身渠道控制力與吸引力也沒有想象中那樣強大。一切客情關系的基礎是利益，在利益的驅(qū)動下渠道之變也是很自然的事。經(jīng)銷商的盈利模式在于產(chǎn)品組合，不同層次的產(chǎn)品組合，才能實現(xiàn)利潤最大化。經(jīng)銷商既需要依賴大品牌的影響力建立良好的商業(yè)平臺，也需要通過小品牌獲得豐厚的利潤，經(jīng)營小品牌本身就是經(jīng)銷商的需求。

近年“渠道扁平化，市場重心下沉”是營銷的主旋律，大品牌將營銷分支機構設到二、三級市場，并取代經(jīng)銷商的客戶開發(fā)、促銷、推廣等眾多市場職能，導致經(jīng)銷商地位邊緣化，不少淪為物流配送商，辛辛苦苦只掙點“搬運費”，這是有追求的經(jīng)銷商不愿充當?shù)慕巧?/p>

多種因素綜合，就為小品牌內(nèi)部切盤提供了機會。

在S省推廣歐米娃品牌時，我們就利用某知名兒童品牌市場重心下沉之機進行內(nèi)部切盤，用過硬的品質(zhì)、切實可行的市場推廣方案、合理的利益分配，俘獲了該品牌主流經(jīng)銷商的“芳心”，大家一致主推歐米娃。僅用兩年時間，歐米娃迅速成長為知名品牌。

高成本促銷

奇襲“兵法”：根據(jù)終端壓力競爭法則，以優(yōu)于對于的資源配置打終端戰(zhàn)。

廣義上的促銷含廣告、公關、人力推銷、促銷活動四種方式。廣告、公關屬深度溝通范疇，通過與消費者進行深度溝通，建立晶牌知名度與影響力，一般是有錢的大晶牌玩的游戲；人力推銷與促銷活動(狹義促銷，下面所說的促銷都指狹義促銷)屬“討巧營銷”，通過放大與顧客接觸點的影響力，勸顧客快速購買，追求的是短期成功。小品牌沒有足夠的資源玩廣告游戲，也不可能與大品牌玩公關推廣戰(zhàn)，但這種力量懸殊恰好制造了偷襲大品牌的機會，即在與消費者的終端接觸點上，以超過大品牌的強勢配置資源，集中人力物力進行高成本的促銷活動。由于大品牌在深度溝通上的巨大投入，在終端上不可能再保持高成本投入，小品牌就可以在終端對大品牌保持強壓姿態(tài)。占便宜是中國人最大的消費特征，促銷往往更能吸引消費者購買，產(chǎn)生巨大的銷售力，這就給小品牌帶來決勝終端的機會。

促銷能快速增加銷量這個道理，地球人都知道。大家都在決勝終端，于是無店不打折、無品不促銷，結果銷量大了利潤又沒了。如何才能在硝煙彌漫的促銷大戰(zhàn)中脫穎而出，達到短期效益和長期效益的統(tǒng)一?筆者的經(jīng)驗是建立戰(zhàn)略促銷規(guī)劃：

1．讓促銷與品牌互動，讓促銷傳播品牌的核心價值；

2．鎖定你的目標客戶，給老顧客優(yōu)惠，刺激新顧客購買，

3．將促銷指向大品牌的游離型顧客，用優(yōu)惠措施吸引他們購買，同時告訴他們產(chǎn)品的真正特色，通過不斷溝通讓顧客意識到你提供的不僅僅是價格，更是價值；

4．跟蹤回訪，了解顧客對產(chǎn)品與服務是否滿意，及時處理客戶的異議與抱怨，讓他們重復購買。

我們推出歐米娃品牌時，對手鎖定某標桿品牌，由于資源劣勢無法與對手拼公關廣告，我們決定在終端發(fā)力，通過高成本促銷活動對對手形成強壓之勢，立足三尺柜臺搶市場。由于對手更多資金用于高空宣傳，決勝終端讓我們迅速搶占了巨大的市場份額。

(編輯：羅雁飛shorthajr99＠sina．com)