渠道收縮，小兵擒老將

在老經銷商獨占一片天的區域，由于銷量一直徘徊不前，前四任區域經理，先后被拿掉。我，會成為第五個嗎?

“在我這兒，你想怎么耍就怎么耍，我不管。但是我的事情，你不要管，也管不了。我看你順眼，你就在這個公司多待幾天，看你不順眼，你就走人!”這是2005年下半年，我從白酒行業進入A公司針紡事業部負責四川市場，新官上任后老經銷商L給我的特殊“見面禮”。他的發飆，讓本來就感到烏云密布的我，更覺凄涼了：由于銷量一直徘徊不前，四川市場前四任區域經理先后鎩羽而歸，我能撐多久呢?

過去的貢獻和現在的破壞力可以成正比

一直以來我做的都是快速消費品，哪里受過如此“虐待”?我很不服氣，但是，人生地不熟的，公司營銷模式、經銷商情況都不了解，還能說什么呢?“忍吧!”我這樣勸自己。

經過調查我發現，公司對經銷商的運作模式很落后，歷來按裸價供貨給L，談不上支持，當然也談不上控制，L賣多賣少，取決于其本人。而L在早期，憑借拼打精神，主動到二級市場尋找好的代理商，建立了前期的銷售網絡，當時這樣做一方面使L躋身業內經銷前三名，另一方面因為談不上市場的正規管理，為現在的市場規范埋下了隱患，表現在：

1．傳統渠道混亂。L到處發貨，導致競爭加劇，下線客戶對他很不滿，很多客戶都說和他做生意沒有了安全感。同時，我產品因為渠道商集體殺價，利潤持續下滑，已經成為帶貨產品：每家都要賣，但由于利潤低，都不主推。

2．現代渠道沉默。L屬于坐商經營，直接導致本品牌在現代終端的能見度太低。即使有，也就幾款襪子或內褲(屬于超市和終端自己采購類型)，無法體現品牌的效果和價值，銷量可想而知。

3．經銷商內部無管理。不知道最好賣的產品和最滯銷的產品是什么，不知道利潤怎么賺，純粹一本糊涂賬：斷貨隨時發生，也影響了銷量。

如果按照快速消費品的慣例，已經可以判這個經銷商“死刑”了。但鑒于行業本身的操作因素，我決定先好好和L談談怎么做市場，再決定下一步，畢竟這個經銷商在當地市場的影響力很大，弄不好我可能惹火燒身。

有準備的溝通，似乎很成功

確定和L深層次溝通，已經是兩個月之后的事了，為了達到有效溝通，我先列了個溝通提綱。接下來的溝通，心里就有譜了：

1．回顧感人的合作史。由我發起話題，與L共同回顧了從他剛開始做本品牌到今天，雙方的辛苦付出和得到的相應回報，并就本晶牌在本區域的成功，對L表示感謝。L看上去也很自豪和感慨。

2．強調本品牌是L的福祉。確定本品牌在L經營中的戰略地位，指出有本品牌才有他的今天。

3．分析現在市場上出現的問題。如價格混亂、下線客戶不滿、終端的建設和管理力度不夠等，都直接影響了銷量；而且從長遠看，對品牌和L的公司本身也是個致命的傷害。接著，我結合產品特性和現實情況，與L分享了定位區隔理論。

4．提出改善思路。建議L：一是招聘業務人員進行市場拓展，加強終端開發和管理力度，二是加強內部管理，包括財務、庫存和內部人員的管理等。對于具體執行，我也很明確地指出應該何時做、怎樣做、達到什么樣的效果。

5．與L分享其他經銷商的成功經驗和模式。我先找出在行業內做得成功(不一定做得很大)的其他經銷商，分析別人怎么那么成功，優缺點在哪里，告訴L我們要如何借鑒和突破。

對于這次溝通，L很認同，也表示要整改。我感覺曙光在前，稍微放心了點。

“暗渡陳倉”之前，要死多少腦細胞

俗話說：說一千道一萬是零，做一件事情是一，沒有一，零是沒用的。

而我，恰巧就遇見了后一種情況。

因為L是既得利益者，按照我說的那樣去做，暫時可能會有一些銷量的損失，而且還要加大費用和投入，按照他的思維模式，實施起來是有困難的。

上次懇談之后，通過近半個月的觀察，我感到我們的“君子協定”可能會無效，所以自己得有所準備。如何準備呢?我權衡了兩種方案：

1．通過控制下游客戶控制L。但由于是L自己操作市場，我們公司基本上和他的下游客戶扯不上關系，所以這樣做的難度非常大。權衡的結果是，此路不通。

2．直接收縮L的渠道。這樣做的好處是可以減小他的影響力，有利于市場深耕。執行的困難在于：L在當地的勢力過于強大，處理得不好，整個市場會被他沖貨沖得七零八落，甚至徹底癱瘓下來。看來，這是一條可以走但必須計劃周全的路。

確定了收縮渠道策略后，我制訂了以下計劃：

1．要找個說得過去的理由穩住L。由于L不怎么管超市，做得不多也不熟，我另外在成都找個經銷商彌補這個渠道的缺陷，是理所當然的。成都這個新經銷商非常重要，不僅要有足夠的勢力阻止老經銷商搗亂，而且運作能力、管理能力都要比老經銷商強，這樣我就更容易向公司解釋，也可以更好地牽制老經銷商。

2．控制對L的發貨量，以防竄貨。最糟糕的情況是老經銷商L亂價，但在這方面我還不是太擔心，因為我尋找的是終端運營能力比L強很多的新經銷商，在一定價格范圍內的竄貨，對當地市場影響不會很大。而且，老經銷商也不太可能為了這個對大家都沒有好處的目的，竄貨虧自己的錢，畢竟商人以利為先。

3．先不和L攤牌。市場有時候是不由人的，倘若先攤牌，以L的實力，從中搗亂，也許會讓新經銷商失去信心。如果事情發生了，屆時我還能怎樣?所以只有先暗中確定合適的人選，并向新經銷商交代清楚，統一思路，否則在這個市場就無法做到兩個經銷商互相牽制。

交鋒，把被動和無奈甩給對方

有了以上的綜合考慮，2005年12月，我背著L開始開發新客戶。采用的辦法是先交朋友，分析行業的動態和各自的優缺點等，再坦誠說明本晶牌出現的問題(當然得先知道這個經銷商有意向做，才會有選擇地透露)和希望新經銷商如何做這個品牌。

由于本品牌在當地的影響力，想接的經銷商還比較多。我選擇了一個管理能力、終端運作能力和勢力都比L強的客戶，洽談幾次后，在2006年3月正式簽訂成都商場和超市的代理合同。(不是全省，而是一個市的單渠道的代理合同，免得以后更加麻煩。)

考慮到L所做的貢獻和不能過分得罪他，我保留L所做的終端渠道和成都流通渠道，另外劃了兩個地級市給他做。

即使我這樣小心地回旋著做，發生找新經銷商這樣的事情，我相信任何一個老經銷商還是咽不下這口氣的。果然，L得知我“移情別戀”后，立即向我發難：

“你這樣做，對得起我嗎?對你有什么好處?以后看你怎么做……”

這時候，我擺出了理直氣壯的理由：

“我反復說了給你半年時間，讓你做出成績給公司看，但是效果呢?沒有!所以公司要做區域分銷，我只是執行者，公司叫我這樣做，我能有什么辦法?再說這樣做對我也沒什么好處，因為我首先對不起你，得罪了你這個大客戶，我也不會多得錢。至于以后會怎么樣，我只能說公司既然這樣做，自然有公司的想法，以后怎么樣做，也有公司的想法。現在你要做的，還是把你該做的做好!”

當時他就氣得跳了起來：“那我就不做這個品牌了，我什么不能賣?不差你這一個!”

我因為已經有了優秀的備選經銷商，所以并不怕他如此威脅，遂反擊道：“你自己看著辦吧。公司看四川做成這個樣子，也不是很滿意，是我們下面的人頂著不讓撤老經銷商的(事實也是如此)!”

為了不至于局面太僵，我又和顏悅色地為他分析了做的好處和不做的損失。

經過一周的慎重考慮，L決定繼續做，畢竟本品牌是門面產品，對他有戰略意義的。

發現在我這里和公司這邊得不到什么好處后，L曾將矛頭指向新經銷商，但雙方幾次小沖突，最終都被新經銷商和公司化解，L終于默認了我所制訂的計劃。直到現在，他還按照公司的要求和他自己通過這次事件反省的教訓，進行市場操作。

智斗不是目的，銷量提升才是根本

在L被迫同意我的方案后，我就開始了二級城市的招商。考慮到L對成都周邊市場的影響力，我決定從偏遠一點的城市著手招商，這樣新經銷商的擔心要少一些，招商也會順利一點。結果，在攀枝花等地的招商果然很順利。但是在成都周邊，當地經銷商很清楚L的勢力，始終怕竄貨，開發難度相對大些。為此，我亮出了以下招安政策：

1．價格體系保持穩定，誰不按照公司定的價格體系走，就按殺價行為處罰誰；

2．經銷商不得隨意到處放貨，否則按竄貨行為處理；

3．經銷商首先要做好自己的區域市場，待本區域市場做好后，再談其他市場的歸屬問題，借此讓經銷商多少有點盼頭和壓力。

我就以上政策反復和各個經銷商講，而且為了以防萬一，都讓他們向公司交了保證金。

就運作的成效來看，經過區域分銷，本區域的銷量不降反升。在淡季的時候，銷量甚至直接可以和原來旺季的時候相抗衡，因為市場做細了，陳列做好了，促銷活動做到位了，總銷量自然就提起來了……小結

區域經理與強勢老經銷商斗智斗勇的故事，每天都在上演。在營銷逐漸走向活躍的行業和企業，如何分解“一手遮天”型老經銷商的勢力，以進行市場深耕，實現市場權力由經銷商到廠家的轉移，是很多市場管理者亟待解決的問題。我的“演出”經驗如下：

1．緊緊圍繞你的市場任務和目標。搞定老經銷商不是目的，市場提升才是根本。公司派你到任一方的主要目的，絕不是讓你擺平誰的，而是讓你做好市場的。擺平難纏、落后的老經銷商只是達到目的的手段，而不是目的本身，因此不要陷入智斗的陷阱。

2．與老經銷商過招出現僵局時，不妨拿公司做“擋箭牌”。因為公司與公司的對決和公司與個人的對決不是一回事，讓經銷商的矛頭對準公司而不是你，這樣他就沒有數落你的借口，無奈之下，也會靜下心來分析自己的問題。

3．兩點之間，“曲線”最近。要給老經銷商進步的方向和時間，即使不能“杯酒釋兵權”，也盡量避免發生正面沖突，要有準備地迂回作戰，在情理兩方面逐漸占據主動。我給了老經銷商L足夠的時間和思路，但是沒有效果。這樣的經銷商思維已基本定型，又耍大牌又不思進取，除非外部環境發生很大的變化，否則他是不會改變的。對于他，實行渠道收縮，讓他緊張起來、動起來，是激活市場的有效方法。

(編輯：羅雁飛shorthair99@sina．com)