營銷診斷系列

什么樣的區域經理受賞識?如何在沒有銷量業績的情況下獲取領導的信任?如何在總部和業務員之間兩頭“討好”?如何像上司那樣工作?診斷令人頭痛的問題，你將有意料不到的收獲。

什么樣的區域經理受賞識

典型現象：有些區域經理經常左右為難：“過于聽話”，如果沒有業績，仍然要“挨訓”，“不聽話”，即使有業績，可能還會“挨罵”。有些區域經理則左右逢源：“不聽話”時，領導說他有創造力，“聽話”時，領導說他有執行力。

診斷：多數區域經理眼里只有銷量，似乎完成銷量就是業績，這是許多區域經理“業績”很好卻不受領導賞識的原因。

高層領導賞識什么樣的區域經理?首先是喜愛“懂領導心思”，“執行領導戰略意圖”的區域經理，其次才是完成銷量業績的區域經理。

無論是高層管理者還是區域經理，完成銷量業績只是“工作的底線”，通常只能保住自己“帽子”(職務)。要受到上司賞識，就必須理解并領會公司的“戰略意圖”。“戰略意圖”就是公司當前“最關心”和“最鬧心”的問題。

營銷高層要靠銷量業績站穩腳跟，靠獨特的做法贏得地位。區域經理靠銷量業績保住職務，靠執行領導的戰略意圖獲得賞識。

需要說明的是，公司高層的戰略意圖通常不是寫在公司的“戰略規劃”中，不是寫在“營銷策略”中，不是寫在“年度計劃”中，公司高層最關注的不是這些已經形成共識的戰略，而是還沒有想明白的戰略，是希望通過區域經理們的嘗試得到驗證的想法。因此，公司高層的戰略意圖通常要靠區域經理去揣摩。

以筆者的經驗，區域經理可以從一些蛛絲馬跡了解高層最關心的話題：第一，領導大會小會都反復強調的話題，第二，匯報工作時被領導打斷的話題；第三，領導問得最多的話題，第四，即使沒有銷量業績，也能得到領導表揚的話題。

如果高層老總目前“最鬧心”的是利潤，那么，銷量業績好已經不能引起高層的重視，誰能創造新的盈利模式，誰就能引起高層關注，得到高層賞識。

如果高層老總目前最關心的是營銷創新，那么，那些“不那么聽話”的創新者可能會得到贊賞。

如果高層老總目前最關心的是營銷變革，那么，創造新營銷模式的區域經理要比那些銷量業績好的區域經理更受賞識。

案例：一家食品企業在一項新業務創立之初，老板最關心的事是“首戰必勝”、“創立樣板”——不計代價取得成功。因此，那些“大手大腳”敢花錢的區域經理們得到了表揚，而那些“縮手縮腳”不敢花錢的區域經理總是挨批評。經過一年時間的摸索，新營銷模式得以確立，老板的注意力轉向如何確保新業務盈利，此時，那些“大手大腳”敢花錢的區域經理們總是被批評的對象，而那些“縮手縮腳”不敢花錢的區域經理們開始成為新的標桿。

銷量業績與工作業績

現象：區域經理上任，要取得明顯的銷量業績大約需要3～6個月時間，而上司的忍耐期卻不超過3個月。如何在沒有銷量業績的情況下獲得上司的信任，是區域經理的難題。

案例：一個食品企業的區域經理上任后，采取穩扎穩打的做法開拓市場，打算先花一段時間做好基礎工作，然后沖銷量。結果，基礎工作雖然做得很好，但由于沒有銷量支撐，領導對他失去信心，最終將其免職。新任區域經理上任，當月銷量就快速上升。公司召開月度例會時，領導對比兩任區域經理的銷量，表揚新任經理時說：“你看新經理多有辦法，上任就出銷量?！鼻叭螀^域經理懊悔不已。其實，有了前任經理的基礎工作，誰上任都能出銷量。

診斷：區域經理上任，通常有兩種選擇：第一種選擇是快速做出銷量。在基礎工作沒有明顯改善的情況下，快速上銷量的主要做法是“促銷”、“壓貨”、“降價”、“開新戶”，這些做法固然見效快，但都脫不了“飲鴆止渴”的嫌疑，而且前期的銷量業績越好，后續銷量跟進的難度越大，因為快速出銷量的做法通常都是透支未來銷量的結果。

第二種選擇就是扎扎實實做基礎工作，穩步提升銷量。由于需要3～6個月的基礎工作，銷量才有明顯提升，因此，這樣做的結果可能是在銷量業績還沒出來之前就被“干掉”了，最后讓繼任區域經理“撿了便宜”。

我們不能怪領導短視，只看銷量不看工作。銷量業績，領導能夠從統計報表上看到，工作業績，如果區域經理沒有傳遞給上司，或者沒有獲得上司的認同，上司就會視同你沒做，既沒有工作業績，又沒有銷量業績，上司就可能做出對區域經理不利的決定。

有沒有在獲得銷量業績之前就獲得領導信任的辦法?當然有。“短期看工作，長期看銷量。”這就是領導的思維方式。區域經理對應的選擇應該是：在沒有出銷量業績之前，必須經常向上司報告“工作業績”，用“工作業績”打動領導，獲得信任，為自己出銷量業績贏得一個“信任期”。

只要沒有銷量，上司心里總是“不踏實”。區域經理的做法應該有針對性：第一，每隔一段時間，當上司心里“不踏實”時，就及時向上司匯報一次“工作業績”，并邀請上司親自視察。邀請上司親自視察，上司多半不會來，但卻是讓上司心里“踏實”的有效辦法。第二，不要籠統匯報“在做基礎工作”，而應該匯報讓上司激動或者感興趣的基礎工作，比如，做飼料的區域經理匯報“搞定一個養殖協會”，做白酒的區域經理匯報“已經進了XX個A級酒店”，做藥品的區域經理匯報“已經進了XX家三甲醫院”。即使沒有銷量，這樣的工作業績也足以打動上司。

把銷量目標變成工作目標

典型現象：當區域經理接到公司下達的年度、季度和月度銷售計劃時，通常的做法是分解計劃，然后下達給自己的部下。區域經理給業務員打電話，第一句話通常是：“銷量完成了多少?”第二句話通常是：“干得不錯，繼續努力!”或者是：“加把勁，小心收拾你!”

診斷：如果說區域經理只會分解計劃，那就很難成為一個好經理。區域經理應該是個目標轉換器，正確做法應該是：把銷售目標分解為工作目標，然后把工作目標下達給業務員。業務員按照工作目標工作，而不是按照銷量目標工作。

銷量目標是綜合目標，綜合目標無法執行。工作目標是可以執行的目標，如新品推廣。新市場開發、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等。如果下達給業務員的任務是“完成銷量100噸”，業務員可能不知道如何做。如果下達給業務員的目標是“幫助經銷商開發10個二級商”、“幫助經銷商開發30個終端商”，業務員就會明白具體的工作內容。

工作目標是過程目標，可以在執行過程中檢查。銷量目標是結果目標，只能在計劃期結束時考核。工作目標完成得不好，可以采取措施彌補，銷量目標完成得不好，連“亡羊補牢”的機會都沒有。

不把銷量目標直接下達給業務員，還可以避免業務員因為過于看重銷量而過度使用促銷、降價、壓貨等消極手段。

像上司那樣工作

典型現象：多數區域經理是優秀的業務員出身，他們的晉升不是由于有優秀的管理能力，而是因為有杰出的銷售業績。晉升為區域經理，他們初期表現更像一個“大業務員”。幾年后，部分區域經理會走人另一個極端，即過于脫離一線，表現得更像一個高層經理。

診斷：在營銷管理層級上，區域經理是“兵頭將尾”，就像部隊的班長、排長，或者生產部門的車間主任一樣。“兵頭將尾”的工作非常難做，具體表現是：

第一，區域經理既不能像普通業務員那樣只管干活，領導讓干什么就干什么，也不能像高管那樣只管制訂大框框，他必須把高管制訂的大框框變為業務員的具體工作。因此，要求區域經理既能理解公司的總體目標、大政方針、管理思想，又能把它變成一線業務員的具體行動。

第二，作為這一層面的管理者，既要“像上司那樣工作”，又不能太把自己當回事。不能把自己當作普通業務員，不能過分強調與一線業務員打成一片，講“哥們”義氣，這樣會喪失上層管理人員的信任。普通業務員雖然喜歡這樣的區域經理，卻并不尊重這樣的經理。區域經理也不能脫離一線，還要經常下一線操作，或者指導業務員們操作。

第三，高層管理人員通?？康览碚f服部下，基層區域經理通?？啃袆印罢鞣辈肯隆．攨^域經理對業務員們“指手畫腳”時，有時業務員會報以挑釁：“要不，你來試試!”此時，講道理是沒用的。如果區域經理能夠挽起袖子，當場示范，威信往往就建立了。

第四，以建設性的心態工作。在多數本土企業，高層只知道“要銷量”，對區域營銷工作的指導、關心，重視都不夠，業務員們牢騷滿腹是常事．區域經理面對這種情況怎么辦?在業務員發牢騷的基礎上火上澆油只會影響士氣，向上司抱怨通常也無助于問題的解決。以建設性的心態工作，就是不怨天不怨地，自己為自己創造解決問題的條件。

在中國企業做營銷管理工作絕不是“萬事具備，只欠東風”，而是“萬事不備，也沒東風”，區域經理既要學會“備萬事”，也要學會“借東風”。

區域經理如何“兩頭討好”

典型現象：區域經理經常“兩頭不討好”：高層管理者認為區域經理“屁股坐在業務員和經銷商的位置上”，一線業務員和經銷商則認為區域經理“忘本”，因為多數區域經理曾經也是業務員。

診斷：從管理組織結構上看，區域經理承受著來自高層和一線業務員的兩股對抗力量的壓力。高層對區域經理的期望和要求主要表現在工作方面，如執行公司政策和制度，監督檢查一線業務員的工作，對業務員不要太寬容。一線業務員對區域經理的期望大多表現在感情、感受方面，即關心人的需要和心理滿足方面。一線業務員們希望區域經理是個“和藹可親的頭”，少給他們找麻煩，能向上級管理部門反映他們的苦惱和愿望，做他們的貼心人，特別是對他們的不軌行為進行掩飾。

簡言之，高層和一線業務員對區域經理的要求和期望往往是矛盾的，在很多方面甚至是對抗的。一個從關心工作出發，一個從關心人出發，這一矛盾使得區域經理就像“風箱里的老鼠兩頭受氣”。

如果區域經理扮演“和稀泥”的角色，最后的結果通常是誰也不滿意。任何靠“討好”生存的人，結果通常是不“討好”。區域經理地位的穩固來源于“不可替代性”，如果區域經理做的事，別人做不了，想替換你都很困難，上司也可能反過來“討好”你。

區域經理作為一名管理者，應該有自己明確的目標，因此，既不能單純看領導的眼色行事，也不能單純根據一線業務員的要求行事，而應該本著區域市場和公司的總體利益行事。任何人的要求，不管它們看起來多么合情合理，也不管他們聲稱是哪一級領導的指示，只要它們違背本區域市場的利益和現階段目標的實現，都應加以拒絕。

案例：一個區域經理唉聲嘆氣地找到筆者，說自己遇到麻煩事。老總安排幾個“熟人”到自己區域當業務員，由于能力太差，現在自己正左右為難。筆者告訴他：“安排幾個熟人對老總來說是件小事，銷量上不去對你和老總來說都是大事。安排幾個熟人可能不會讓你與老總的交情有質的變化，而銷量上不去，誰都無法替你開脫?！惫P者對他的建議是：“對熟人，能力相同時，優先使用；能力不行時，堅決不用?！?/p>

(編輯：唐 人2001tr@sohu．com)