區域市場內如何分配資源

坦白說，這篇文章可能“技術含量”高了一點，但是我們希望區域經理能掌握這種利用數據分析市場問題的方法。如果您能靜下心來研究文中這幾張圖，看完每張圖后先自己想想能看出什么問題，或者自己先分析一下這能說明什么，就能從簡單的描述中得到更多的收獲。

目前，很多的行業和企業早就告別了單品打天下的時代，很多企業奉行“孩子多了好打架”的市場策略。然而，對于區域經理而言，如何在時間、精力和費用都有限的情況下，實現“1+1>2”的效果，就是一個不得不面臨的挑戰。

“年初的時候想在今年大干一場，可沒想到年末盤點卻發現與去年相比整體銷量下滑了1．83％。盡管下滑幅度看起來并不大，但卻足夠讓人傷心的。伍成全，你快幫我分析分析，我明年該怎么辦?”張云向伍成全——一個有著多年咨詢經驗的好友求救。

“你有沒有詳細的銷售數據和資源投入數據的記錄?如果有，你把它提供給我，我整理分析后再和你探討。”伍成全回答道。

張云是H公司G市的城市經理。G市是中國東部的地級市。H公司目前在G市有A、B、C、D四大產品系列，分別搶占著4個不同的細分市場。A在所在的細分市場處于領導者的地位；B所在的細分市場是近幾年各大廠家爭相進入的細分市場，產品最多，競爭最激烈，但尚未形成領導者品牌；C所在的細分市場為傳統的進補市場，該細分市場已經擁有4個強勢品牌(這4個品牌在該細分市場的占有率之和超過了73％)；D對行業產品而言是一個全新功能保健市場，目前其競爭來自藥品而非保健品。

分析

產品A：現金牛產品

“張云，你的那些數據我整理了一下，并且做了幾張圖，我們一起來分析一下。”幾天后，伍成全找到了張云。

“從圖1可以看出：1．產品A仍是目前貴公司的主力產品，但與去年相比公司對其的依賴略有下降；2．產品B的重要性日益突出，其銷售份額有了很大的提高；3．產品C和產品D所占份額比較小。”

“從圖2可以看出：1．除產品A以外，其他產品與去年同期相比銷售都在上升；2．產品B的增長非常穩定并呈現出加速增長的態勢；3．產品C盡管年平均增長速度很快，但極度不穩定，并且有增速放緩的趨勢；4．產品D整個年度都呈現出乎穩增長的態勢。如果結合圖1與圖2進行分析，顯然，年度銷量下滑的主要原因是由于產品A在整個產品線中所占的市場份額太大，從而在產品A銷量下滑的情況下引起了整個年度的總體銷量下滑。”伍成全分析道。

“我明白了，從上面的分析，我們得到結論是：如果產品A的銷量不下滑或者與其他產品同步增長的話，我們的整個銷量就會上升。也就是說，明年我的主要任務就是要扭轉產品A的下滑態勢，將資源重點向產品A傾斜，對嗎?”張云松開緊皺的眉頭打斷伍成全的話興奮地說。

“從邏輯的角度，你的話是對的，但如果由此進行決策，我們就會走進一個誤區。”伍成全笑著說道。

“誤區?”張云充滿疑惑。

“是的，誤區。”伍成全肯定地說，“因為這樣的決策根本就沒有考慮實際的情況是否可以扭轉產品A的下滑態勢，并且也沒有考慮將資源重點向產品A傾斜能否取得整體效益的最大化。原因在于我們根本就沒有搞清楚產品A的銷量為什么下滑和這些產品各自應當充當什么角色。還是讓我們先來看看圖3。”

“費用增長率與銷售增長率的變動趨勢幾乎完全重合，體現出了高度的相關性，說明銷售增長率下滑(銷量的下滑)的主要原因就是費用增長率的下滑(費用的下滑)引起的，因此，只要增加投入，產品A的銷量就會上升，難道不是這樣嗎?”張云看著圖3稍加思索后反問道。

“表面看起來確是如此，但實際上忽略了一個很重要的原因：由于你們公司是根據銷量來制定費用計劃和使用費用的，因此兩者的曲線基本一致是必然的。要進一步分析，必須考察兩者變動速度的相關性。況且，從圖3中的銷量指數與費用指數來看，產品A在‘－5年’達到銷量的最高點后是一路下滑，并且其下滑的趨勢與費用下滑的趨勢并不呈現出直接的線性關系，特別是在‘－2年’和‘今年’的時候還出現了反常現象：在‘－2年’時費用增加了，銷量還是下滑了；‘今年’同比費用下滑幅度加大，但同比銷量下滑幅度卻有所回落。我認為這充分說明產品A已經進入了產品生命周期中的衰退期，其銷量的下滑將不會以任何人的意志為轉移。并且從銷量指數這條曲線的趨勢來看，只要市場不發生重大的改變如沒有強力的競爭對手出現等，那么產品A將會步入一個緩慢的衰退期(與前幾年相比)。”

“接下來我們分析一下產品A在細分市場的競爭力和整個細分市場的競爭情況。客觀來說，產品A所在的細分市場容量近幾年略有下滑，產品A本身盡管銷量和市場份額都在下滑，但從品牌、市場占有率等硬性指標來看，仍然處在細分市場領導者的地位，當然其相對優勢是在不斷下滑的。總之，產品A在細分市場擁有較強的市場競爭力，但整個細分市場對我們的吸引力不高(注意：因為我們本身不是公司的戰略決策者，只能根據自身的資源來看待市場的吸引力——產品A本身衰勢難遏而我們又沒有辦法通過技術的改進、產品的改進等措施來提升產品A本身的產品競爭力)，因此，我認為產品A對我們應該是一個現金牛產品，花太多的精力或者投入太大的費用都是沒有價值的，只需要正常維護即可。當然，鑒于產品A在整個公司中的地位，對產品A也不能掉以輕心，應以打擊競爭品和旺季搶收兩個方面的工作為主。”

產品B：明星產品

“你的分析真是一針見血，非常有道理，那么你對其他產品的看法呢?”張云追問道。

“我們接下來看產品B的情況，由于產品B是從前年的下半年才開始導入市場的，因此，我只分析最近兩年的數據。見圖4，顯然，產品B的銷量是在迅速增長。”伍成全繼續說道，“請詳細看邊際費用效率這條曲線，首先所有的數據都大于1說明銷售的增長率高于費用的增長率；其次，增長曲線從四個季度來看波動非常明顯，但考慮到第一季度與第三季度是保健品的銷售旺季，二季度和四季度是銷售淡季，因此一季度與三季度、二季度與四季度的比較才更有意義，顯然發現產品B無論是在旺季還是淡季其邊際費用效率都呈現出加速增長的態勢。基于此，產品B已經進入了成長期，而且是一個高速的成長期。”

伍成全頓了頓繼續說道，“對于產品B所在的細分市場，近年來由于有大量的廠家蜂擁而至，一方面競爭空前激烈，另一方面，基于所有廠家的共同教育，使得細分市場的容量在不斷擴大。當然，由于貴公司在業界和消費者心目中的良好聲譽，產品A的領導地位而形成的品牌聲譽，以及產品B本身的技術、效用、包裝的綜合優勢使得產品B在細分市場上擁有較強的競爭能力。總之，一方面是產品B擁有較強的競爭能力，另一方面是細分市場和產品B的高增長率，因此產品B應當是明星產品，應當在明年的資源方面給予重點傾斜。”

產品C：瘦狗+問題產品

“再來分析下產品C，參見圖5。首先，產品C的銷量有明顯的增長，但增長速度有放慢的趨勢。其次，從邊際費用效率曲線可以看出，年度的費用增長率與銷量增長率基本持平。但在銷售旺季的一、三季度其銷量的增長率略高于費用的增長率，在淡季的二、四季度其銷量的增長率遠低于費用的增長率。因此，在對產品C的費用使用上應注意在旺季給予傾斜。再者，結合產品C所在的細分市場的情況來看，由于這是一個傳統的保健市場，存在有4個強勢的品牌，產品C無論是在產品的豐富程度，還是在品牌與功效等方面與他們相比都沒有明顯的優勢，并且市場占有率也是遠遠低于這4個品牌。因此，產品C在此細分市場是典型的跟隨產品。總之，產品競爭力不強和增長態勢趨緩是產品C的寫照。因此，產品C是介于瘦狗產品和問題產品之間的產品。當然，考慮到補充產品線占領貨架及其產品銷量仍在增長等因素，以及旺季邊際費用效率高于淡季邊際效率的實際情況，建議在淡季對產品C減少關注(甚至無須關注)，而在旺季加大促銷等投放力度，一方面用以增長銷量，另一方面通過在旺季的高促銷力度吸引競爭對手的關注和跟進，從而降低競爭對手的贏利能力和打擊競爭對手。”

產品D：未來產品

“對于產品D，參見圖6。顯然，產品D的銷量呈現出平穩的增長態勢，并且邊際費用效率也相對平穩并有穩定增長的趨勢。當然，由于產品D本身的銷量還很小，這種緩慢增長的跡象符合產品導入期的成長曲線。再者，由于產品D所在的細分市場以前都是由藥品把持(產品D是此細分市場中第一個針對此功能的專業保健產品)，因此可以斷定產品D處在產品的導人期。盡管在細分市場擁有很強的競爭能力(沒有直接的競爭對手，只有邊界的競爭對手——同功能的藥品)，但由于細分市場需要教育，因此，產品D的成長依賴于細分市場的成長速度——在某種程度上等同于依賴于公司對細分市場消費者的教育，也就是說，產品D有獲得高速增長的潛力，但需要持續的高投入。”說到這兒，伍成全稍加停頓了一下，笑著說道：“張云啊，你只是一個區域經理，對你來說，如果將產品D作為你現在的重點攻堅產品，或許你可以贏得未來，但目前由于產品D的銷量基數太少，預計明年你的總指標肯定完不成，結果你可能在公司的未來都沒有了。因此我的建議是在目前的情況下，你對產品D不要投入太多的精力，適當兼顧即可。如果你是你們公司的營銷總監或者總經理，在這種情況下，我給你的建議肯定不一樣。”

“那種情況你的建議是什么呢?”張云好奇地問。

“我會建議你將產品D從目前銷售系統中分離出來，成立一個獨立的品牌部，單獨運作。”

四種產品的資源分配

“我們還是回到我們的主題，對上述分析作一個總結，參考圖7和圖8。”

“為什么在圖7中沒有出現產品D?”張云看著兩張圖不解地問道。

“因為圖7所采用的矩陣不能用于分析新業務(行業或細分市場屬新業務類型時，不適宜于采用這種分析模型)，假如我們將產品D納入上述的模型，我們很容易將產品D歸于現金牛產品——高市場競爭地位、低市場吸引力。但實際上產品D由于所在的細分市場尚未成熟和有待開拓與發展，如此分析將會錯失機會。對于這種類型的業務借助于圖8的模型分析將會更有意義并且更加符合實際情況。”伍成全回答道，“顯然，通過上述分析，四個產品的作用與地位是一目了然，其資源分配總體策略如表所示。”

“經你這樣分析，整體的思路已經非常清晰了，具體到每個產品上如何分配資源你還準備給我提供哪些建議呢?”張云略加思索后笑著問伍成全。

“在各個產品的地位和目標明確的情況下，你應該：第一，思考產品B要想快速發展，必須怎么做?廣告、促銷、渠道按何種節奏進行推廣?什么時候做到哪一步?全年按這種節奏運作市場能完成多少銷量?需要多少費用?第二，思考產品A要想達到提高獲利能力和盡可能地控制衰退速度的目的，需要怎么運作?各個季度／月份按照常規應該如何運作?按正常情況在旺季促銷和客戶關系管理方面需如何運作?并且需要投入多少資源?為了防止競爭對手攻擊，需要預留多少費用作為針對性措施的預備金?第三，考慮產品D還有多少資源可供使用?針對可用的資源(有限的資源情況下)如何有步驟地開拓和教育消費者?從哪個細分市場人手?選定的細分市場的消費行為是怎么樣的?采用何種措施和哪些措施的組合能起到有效教育消費者的作用?第四，看看在你的資源里，還有多少資源可供使用或者還能爭取到多少資源?然后用來設計針對性的促銷措施，利用在旺季大幅度的促銷措施將競爭對手拖下水，同時擴大銷量。總之，在總體思路明確和各個產品的目的明確之后，將各個產品圍繞其目的單獨來制定各自的營銷方案，然后匯總，再按總體思路審核總體方案即可。也就是從總體到個體再到總體的過程，即多產品整合運作的方案選擇過程。”伍成全回答道。

“明白了，謝謝你!伍成全，今天終于知道，市場原來還可以這樣分析和運作呀!”張云由衷地發出感嘆。

張云利用這種思路很快拿出了具體的資源分配方案和下年度工作安排。一年后，在G市H公司的產品結構得到了很好的改善，產品B的銷量提高到占整個公司銷量的44．97％，盡管產品A的銷量比上年度還是下滑了12％，但總體銷量卻增長了17．84％，基本完成了產品線結構的過渡。

通過上述的案例，區域經理在運作企業的多個產品的時候，可以按下面的思路分配你的資源：

1．產品資源的有效分配依賴于產品線的系統整合運作。

2．產品線的系統整合運作的基礎在于產品線中各產品地位的確定。

3．各個產品在產品線中的地位的確定應該參考各個產品在市場中的競爭力、細分市場的吸引力、產品在市場中的競爭地位的強弱以及產品的生命周期來綜合確定。

4．系統的資源分配方案按照“總體(確定各產品的地位與作用)一個體(圍繞總體思路下確定的各個產品所要達到的目的分產品進行計劃)一總體(按總體整合思路審核總體的匯總計劃)”的思路來展開。