ＯＴＣ品牌：在終端和雜牌的擠對下脫身

2005年，幾乎絕大部分的OTC品牌藥生產企業都明顯感覺到了來自零售終端的強烈阻力，銷量下滑、陳列變差、費用倍增，所有的問題如同一堆退潮之后的暗礁，頃刻之間變得暴露無遺。

一度“皇帝女兒不愁嫁”的OTC品牌藥，在零售終端的地位正遭受著一批緊隨其后的OTC雜牌藥的瘋狂擠對。一直處于壓抑狀態的零售終端終于選擇丁在2005年“雄起”，把與自己的生存息息相關的“利潤”問題擺上了桌面，開始拿雜牌藥和品牌藥公開叫板。這咄咄逼人的態勢，著實讓眾多OTC品牌藥生產企業措手不及。

對于大多數品牌藥生產企業來講，雖然“賣品牌藥不賺錢，零售終端怨聲載道”已經是個公開的秘密，但他們可能從來沒有像今天這樣強烈地感覺到終端危機的嚴重性。根據《醫藥經濟報》的報遍西安楊森、中美史克、上海施貴寶3個跨國公司的OTC品牌藥產品從2004年5月到2005年5月在深圳某連鎖藥店的銷售，除了西安楊森毛利率增長0．38％之外，而其他的毛利率增長全部為負數。一方面是越來越微效的廣告，一方面是越來越多來自終端的擠對，這不禁讓人質疑：難道品牌藥的冬天來了?

現象的背后

曾幾何時，品牌藥為零售終端的開疆拓土立下赫赫戰功，成為藥店創造效益的法寶。可如今，卻落得個“食之無味，棄之可惜”的尷尬境地，這未免讓人有點嘆息。

2005年零售終端抵制品牌藥為什么會升級?與雜牌藥相比，品牌藥的“滑鐵盧”又在哪里?仔細探詢零售藥狀況和品牌藥的營銷模式，我們可以發現導致這一結果的主要原因有：

1．經過連續幾年的價格戰，2005年國內零售藥店的“利潤饑荒”面積正在迅速擴大。據中國醫藥商業協會連鎖藥店分會提供的統計數據，2003年平價大賣場的崛起，使全國零售連鎖藥店首次出現了1／3虧損、1／3保本、1／3盈利的慘烈局面；而到了2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進一步惡化，某些區域市場甚至50％虧損，30％保本，只有20％盈利，即使是盈利的藥店，純利平均也都只有3個百分點左右。而品牌藥由于本身成本高、渠道環節多等原因，從總經銷到終端藥店，逐級僅留出很小的空間，使零售終端很多藥都是平進平出，基本無錢可賺。但雜牌藥沒有廣告的負擔、沒有繁雜的渠道環節，因此很多都是低價供貨給零售商，終端的毛利都能達到60個百分點。兩相比較，迫于生存的壓力，零售終端不得不將雜牌推向前臺，而將品牌束之高閣。

2．目前，很多的單體藥店從最后一級代理那里進品牌藥都是采取現金采購的方式結算，而就算是一些大型連鎖藥店、平價藥房在采購品牌藥時也基本都是30天左右的回款期，在藥品零售行業競爭已經趨于白熱化的今天，這對于非常依賴資金流的零售終端來講，無疑是個不小的負擔。而雜牌藥基本都是代銷，貨是廠家的，賣了再給錢，藥品根本不占用任何資金，其中的優勢顯而易見。并且，由于品牌藥渠道通常層級較多，很多又沒有完善的換貨程序，因此，遇到有問題的產品要換貨難上加難。通常情況下，零售終端只能自認倒霉，而如果換了是雜牌藥的話，根本不用擔心這個問題。

3．相當多的品牌藥在OTC零售終端的營銷模式上沒有與時俱進，還是像過去一樣猛砸廣告，但地面根本看不到他們公司的OTC代表和促銷員。這種對OTC零售終端不夠重視的漠然態度，讓零售終端對品牌藥積怨深重，同時也給雜牌藥實施地面攔截提供了大好機會。雖然消費者對品牌的喜好要明顯高過雜牌，但在信息不對稱的藥品零售終端，很多時候，誰好誰壞，全憑終端人員一張嘴。

出路：價格控制+渠道扁平化

OTC品牌藥輸在何處

綜合各方面的因素來看，2005年品牌藥之所以在終端遭到極度冷遇，受雜牌的瘋狂擠對，從品牌藥企業自身角度來看，一個最根本的原因就是沒有解決好廠家與終端的利益分配問題。而這一根源問題的出現歸結于2003年平價大賣場的興起這根導火索。由于品牌藥知名度高，平價大賣場為了展示自己的低價，就拿品牌藥祭旗，以這些產品的降價來吸引消費者的眼球。平價大賣場打亂了品牌藥的價格供應體系，價格的大跳水讓原來都有利可圖的渠道各環節的利潤，頃刻間化為烏有，使供貨渠道冗長的普通零售終端立即變得無利可圖。

平價大賣場的出現實際上引發了藥品零售供應鏈的大裂變，使沃爾瑪式的日用、百貨直供式平價銷售被引入到了醫藥行業，但不幸的是，在過去的兩年里，眾多的品牌藥企業已經在王者的寶座上睡著了，并沒有針對占據終端更大比例的連鎖藥店、單體店采取渠道扁平化——終端直供——來應對，更沒有迅速采取有效措施來控制零售價格。所以，最終價格亂得一塌糊涂，在普通零售終端賣品牌藥根本賺不到錢，甚至虧錢的時候，就只能擠對品牌藥了。

品牌藥如何雄起

一方面是越來越微效的廣告，一方面是越來越多來自終端的擠兌，品牌藥今天所面臨的局面可以說是腹背受敵。面對這種種的困難，2006年，品牌藥應該如何雄起?筆者結合自身的經驗認為：

1．必須進一步重視對價格的管理，把對價格的控制當成一件頭等大事來抓。對于這一點，品牌藥企業應該停止原來不痛不癢的價格控制措施，重新調整價格控制政策，成立專門的價格控制中心，每個地級以上城市，由銷售經理兼任價格管理專員，通過OTC代表，對城市所有藥店的價格進行控制和管理。在具體的操作上，品牌藥企業可以采取與包含平價藥房在內的終端藥店簽訂價格維護協議書的形式，事先約法三章，規定各自的權利和義務來對終端藥店的價格進行約束。對于那些積極配合者，則應該在促銷支持、年終返利等方面予以獎勵；而對于那些故意破壞價格體系的零售終端，無論平價藥房，還是連鎖藥店，都要通過經濟手段予以懲罰。當然，由于終端藥店在目前“終端為王”的大背景下占據上風，因此，對于破壞價格體系的零售終端的約束，在實際操作中，更多的要靠OTC代表及時發現、及時溝通、及時糾正來實現。所以，從這一點來看，一個具有良好執行力的OTC隊伍是品牌藥企業2006年價格維護制勝的根本。

先行者案例一：

2005年7月，三精制藥與其全國商業客戶在成都召開會議，提出“以誠信維護價格”，并與各商業客戶簽訂了《三精藥品最低價格公約》。北京醫藥股份、九州通醫藥集團、京新龍醫藥公司等一級經銷商的董事長／法人代表均積極支持并簽字。三精制藥與各一級經銷商簽訂《三精藥品最低價格公約》后，彼此將嚴格遵守價格公約，并對其下一級經銷商進行相應的價格管理。目前，該公約的執行已初見成效，市場上三精產品的價格大幅攀升，零售終端對三精制藥產品的銷售積極性大大增加，銷售量呈明顯上升趨勢。

先行者案例二：

2005年12月20日，廣州白云山和記黃埔在全國開展名為“亮劍”的價格維護大戰，與所有客戶藥店達成終端零售價格同盟，穩定其4大品種——白云山板藍根、復方丹參片、消炎利膽片、大神口炎清的市場終端價格。此次行動涉及面非常廣，全國各大藥品零售連鎖企業及大型單體藥店都被納入了行動計劃，行動時間持續到12月31日。

一直以來，藥店拿品牌藥祭旗做低價促銷的手法已司空見慣，有的甚至按進貨價銷售，以此吸引客源。廣州白云山和記黃埔的白云山板藍根和復方丹參片擁有全國一半以上的市場份額，經常成為藥店低價促銷的對象。這樣一來，終端價格非常混亂，長此以往，對這幾大品種的發展非常不利。對于這種情況，白云山和記黃埔以往通常采取斷貨、掃貨等方法去“堵”，但收效并不明顯。在屢次受挫之后，白云山和記黃埔決定以“疏”的辦法與藥店達成“攻守同盟”。以西安的“亮劍行動”為例： 白云山和記黃埔要求西安的藥店將價格原來在6．5～7．2元之間的白云山板藍根提價到7．5元；將原價格在3．25～3．45元之間的復方丹參片提價到3．5元。而作為獎勵和回報， 白云山和記黃埔則對那些積極支持的藥店，以藥店每季度的銷售量為基礎，給出幾個點作為“傭金”。

白云山和記黃埔通過“疏”的辦法來對價格進行控制，受到了絕大部分終端藥店的支持。目前，已經有5000多家藥店與白云山和記黃埔簽訂了價格維護協議，并在實際行動上予以貫徹，從目前的發展勢頭來看，白云山和記黃埔的這一舉措將會在2006年得到較大的回報。

2．根據自身條件，實施進一步的渠道扁平化，從代理商制逐步轉向直供制，或由多級代理轉向單級代理。目前市場上的品牌藥大多數已經進行了一定程度的渠道扁平化，由廠家到終端一般只經過1～2個層級，但這種渠道扁平主要針對平價藥房和大型連鎖藥店，而對占終端數量80％以上的連鎖加盟店(因價格原因，實際上很多連鎖加盟店并不從總部拿貨)和普通單體藥店，供應渠道依然要經過2個以上的層級。這種局面造成了大量零售藥店對品牌藥的強烈不滿和抵制。因為賣品牌藥，平價藥房和大型連鎖藥店可能還有利潤空間，但連鎖加盟店和普通單體藥店幾乎無利可圖。因此，對于大多數品牌藥企業，2006年在終端渠道上的當務之急是要實施進一步的渠道扁平化，要像日化產品一樣開始直接向連鎖加盟店和普通單體藥店供貨，在不具備條件的市場也應該將渠道環節壓縮在2個層級以內，切實解決好連鎖加盟店和普通單體藥店的贏利問題。在具體的實際操作上，可以由各地的辦事處或分公司進行直接運作。

要注意的是，由于連鎖加盟店和普通單體藥店大多實力較差，如果賒銷存在跑單問題，則在向他們直接供貨時一定要現款現貨。目前普通單體藥店對品牌藥還是非常歡迎的，只要企業送貨及時、服務到位，現款現貨一般沒有問題。當然還要注意，由于零售藥店GSP認證的最后大限已經不遠，很多普通單體藥店可能最終都將成為連鎖加盟店，這一結果可能將使整個普通單體藥店的進貨渠道得到規范，屆時將更有利于渠道扁平化的推進。

先行者案例三：

和所有知名品牌藥品一樣，在經歷多年的快速增長之后， 胃藥市場的黑馬——斯達舒膠囊也遭受到了來自終端的挑戰：由于無利可圖，使得斯達舒在零售終端的推薦力度下降、終端攔截上升，最終導致了斯達舒在終端的銷售呈顯著下滑趨勢。

在洞悉了問題產生的真正根源之后，修正藥業決定改變過去臃腫的渠道環節，壓縮渠道結構，采用直銷+單級代理的短渠道模式來解決這一問題。經過兩年的努力，修正藥業迅速在全國設立了30個省級分公司，550個地級辦事處，各縣設工作站，建立了覆蓋全國三級市場的營銷網絡。這一短渠道模式使絕大多數的藥店都能以基本統一的價格進貨，這使得零售終端的推薦力度大大增加，不但很好地解決了單體藥店賣貨不賺錢的困惑，而且從根本上杜絕了竄貨的難題。而采用這一模式之后，主打產品斯達舒的銷售額取得了明顯的上升，企業的贏利也呈節節攀升的勢頭。