費用管理新思維

爭論聚焦：

下級：“費用無端削減，以致努力半途而廢，銷量怎么可能會完成！”VS上級：“為什么砍你的費用，就是因為你的銷量計劃沒有完成！”

先有雞還是先有蛋?先有銷量還是先求利潤?把投入產出比作為考核業績指標后，爭辯一觸即爆！

量體裁衣，費用投入與產出果能做到裁縫的“手段”，它需要什么樣的條件和能力?

市場的成長如同“嬰兒、兒童、少年、成年”的過程，那么，以利潤為核心考核費用使用如何做到公平?

專題組編：海容hairong0314@126。com

孫 超sunwinny@126．com

特邀主持人：吳浴陽(勇拓營銷管理咨詢有限公司副總經理，MBA，本專題特約顧問。曾在交大昂立、遠東零點、海德科技、中國·春和集團等企業任職，歷任地區經理、品牌經理、項目總監、市場總監、總經理助理等職。)

撰稿：吳浴陽 尚 陽 李學勇 朱永明杠頭：沒費用所以沒銷量VS沒銷量才不給你費用

吳浴陽

主持人：

費用就像一個蹺蹺板，一邊是成本，一邊是銷量，平衡點在哪兒?誰來平衡一業務員?區域經理?老板?誰對市場負責，到底是先求銷量還是先求利潤?請看兩個典型案例的爭論與處理。

下級費用削減，目標才完不成

上級：負利潤銷量，當然削減費用

國內某著名快速消費品公司華東大區區域經理年度總結會現場。

“大家都知道，去年我們的銷量完成情況很不理想，僅完成了目標銷量的54％……在眾多的指標中唯一值得欣慰的是投入產出比僅比公司要求的超出了1．3％(最接近目標了)。利用這個機會，我們一定要好好總結這一年的得失，希望大家能暢所欲言，找到病因，為今年打個翻身仗奠定良好基礎。”大區經理葉開華說完停頓了幾分鐘，看大家都低著頭，于是繼續說道，“這樣吧，一個一個來，寧波區域的馮經理你先說。”

“寧波地區去年銷量僅完成了目標的46％，非常不理想，當然主要的責任在我，工作做得不夠好。不過，我認為最主要的原因在于公司總是將我的計劃肢解得七零八落，如去年春節，我原計劃在家樂福、樂購、新一佳及三江超市都買堆頭，可是后來呢，公司將家樂福、樂購、新一佳三個大賣場——寧波真正的A級終端的費用都砍掉了，盡管電視廣告等按計劃執行了，可缺了一批帶來銷量的終端的支持，我又怎么能完成銷量指標呢?還有新產品A的廣告只做了3個月，由于銷量沒有達到預期被停掉了，導致這3個月的廣告費用都付之東流了……”馮經理低聲說道。

“我覺得馮經理講得有道理，我們紹興也是這樣的，去年全年的費用年度計劃是投入250萬元，而隨著時間的推進，公司經常削減我們的費用，我統計了一下，全年的實際費用投入是169萬元……”紹興的地區經理陳兵應聲說道。

聽到這，葉開華有點聽不下去了，于是說道：“兩位說的是有點道理，不過責任也不能全往公司推呀，公司為什么要砍我們的費用，還不是因為我們的銷量目標沒有按計劃完成嗎?沒有完成目標計劃才是公司削減費用計劃的原因吧……”

“如您所說，我們有很重要的責任，如對銷量的估計不準確，但事實上我個人感覺公司削減我們的費用計劃確實在很大程度上影響了我們的目標完成……”馮經理低聲應道。

“我有馮經理一樣的感覺……”陳兵說道。

探因：利潤控制是費用管控的良策嗎?

“伍成全，上面就是我們會議爭論的一個焦點，這個問題就像是先有雞還是先有蛋一樣困擾著我們，更重要的是我們沒法找到突破這種桎梏的途徑，因此，特別想聽聽您的看法。”葉開華對老朋友業內著名咨詢顧問伍成全說道。

“據我所知，作為一家上市公司，為了確保盈利，你們公司一直將投入產出比作為考核業績的最重要的指標。基于此，貴公司費用使用的基本流程是公司每年／季末制定來年／季的銷售目標，并根據要求的投入產出比確定基本的費用總額，同時據此將目標和費用向各個區域進行分配。每個區域再將銷量和費用進行分解到月并上報，經批準后執行，然后根據每個月或季度的銷量及費用情況及時調整下個月或季度的費用使用情況。這也就意味著，如果上個月只達到了預期目標的70％，這個月你們的費用使用計劃就不得不削減大量的年度計劃中本月的費用計劃，對嗎?”伍成全反問道。

“事實上我們是這樣在運作，但不完全準確。投入產出比的確是我們最重要的業績考核指標，但關于上個月沒有達成目標必須削減下個月的費用計劃是不完全正確的。作為大區經理的我有權讓他們按原計劃使用費用——公司對我是以年度業績考核為主，但問題是放手讓他們去做，也不能保證其銷量目標一定會完成呀！前年我就有過這方面的慘痛教訓，有一名區域經理當時也是這樣和我說的，因為我一直看好他的能力，就放手讓其按計劃實施了一年，結果費用超支了32．5％……”葉開華解釋道。

“其實，經過上面的探討，現在局勢形成的原因已經很清楚了，”伍成全沉思了一會兒畫了一張圖，然后說道，“如圖1所示，表面看起來，似乎所有的原因均在于年度計劃的可完成性——如果每個月／季度的計劃目標均能完成，那么所有的問題都會迎刃而解，但事實上，這是不可能做到的，無論是誰或哪個公司都會有目標完不成的時候，也就是說從某種意義上來說，這個環路的形成就是必然的。但是，為什么有的公司不會出現這樣的循環，而我們卻必然會出現呢?要解開這個‘死結’，前提是必須洞察推動這個環路的本質成因。”

“不錯，愿聞其詳！”葉開華點頭說道。

“本質上，推動這個環路的關鍵在于兩點：其一，月度／季度目標未達成，為什么必然要削減下個月／季度費用額度呢?其二，費用削減為什么一定會破壞市場推廣的完整性呢?能否做到在費用削減時不破壞或者盡量減少對市場策略的影響?”伍成全慢條斯理地說道。

葉開華陷入了沉思，半晌，對伍成全說：“伍成全，您有何高見呢?”

“對于目標未達成而削減費用的根本原因在于你們的費用管控理念——以利潤(投入產出比)為核心的觀念。本質上，以利潤為核心并沒有什么錯，錯在你們只是用短期的利潤指標來衡量，而非中長期的價值來判斷。”伍成全堅定地說道，“對于費用削減影響市場策略的執行，關鍵在于沒有一套削減費用的標準這部分費用能削減嗎?削減會產生多大的影響?哪些費用是可以削減的，哪些費用不能削減?哪些費用是戰略性的費用，哪些費用是戰術性的費用?哪些費用是對企業產生長線影響的，哪些只有短線的價值?”

“不錯，您說得非常有道理，對我真是當頭棒喝呀！”葉開華感慨地說道，“可是，要改變現狀，我該如何做呢?”

“利潤、費用一把雙刃劍”如何傷人不傷己?

“從以下幾個方面進行調整。”伍成全說道。

第一，轉換觀念。從以短期利潤(注重短期的投入產出比)的費用管控觀念轉化為智能費用控觀念，千萬不要有哪個區域或自己管轄的區域在短期內投入產出比沒有達到公司的目標要求，就立刻采取削減費用的蠕蟲式反應，要養成思考以下問題的習慣：沒有達成目標的根本原因是什么?是外部的因素影響還是內部的因素影響?是費用的使用效率問題還是計劃本身不合理?是行業環境變化還是競爭對手的惡性報復?影響因素是否在接下來的時間可以被自然消除?如果不能，必須如何調整政策才能保證戰略／策略不受影響或影響減至最小?

第二，提高制定年度計劃的能力。首先，要從思想上重視年度計劃，不要像現在年度計劃由于經常被更改，到年底發現計劃與實際的執行情況差了十萬八千里。反復幾次之后大家就視年度計劃為兒戲了，這又反過來使得年度計劃對實際工作更加沒有指導意義，需要經常被修改，形成惡性循環。大家都從思想上重視了，才具備打破惡性循環的可能。其次，在思想重視了以后，要提高制定計劃的能力，遵循圖2的體系制定年度計劃。

第三，構建調整計劃的體系。當然由于外部環境的變化有時難以預測，因此無論年度營銷計劃的水平多高，在具體的執行中一定也存在需要對其進行調整的時候，但應遵循如下程序進行思考和調整，如圖3所示。

第四，調整激勵機制，保障新方案能得到貫徹執行。要使新的思想和方案能得到有效貫徹，必須要有相配套的考核激勵機制。如將年度計劃與最終執行計劃的吻合度作為年度的考核指標之一，敦促大家重視年度計劃的可執行性等。

第五，加強過程的信息反饋，構建及時信息反饋體系。值得注意的是計劃只是費用管理的第一環，對計劃的跟蹤執行，特別是對戰略性行為的跟蹤執行，對費用的過程管控是費用管理的重要內容，也是提高費用管理水平的重要途徑，同時還為實現透明營銷、分析現狀與加強溝通奠定基礎。

第六，加強溝通，減少計劃調整因溝通不暢帶來的副作用。特別是需要調整區域經理的營銷計劃的時候，作為大區經理一定要與區域經理加強溝通，只有建立在信息完全共享和對市場的充分分析的基礎上，雙方對下一個階段的營銷計劃取得一致認同，才能使調整計劃有助于實現營銷目標，而不是適得其反。

“明白了，我知道該怎么做了，謝謝您。”葉開華感謝地對伍成全說。

一年后，葉開華再一次碰到了伍成全，葉說：“伍成全，您上次的建議果然很有效，現在我們的情況與去年相比是大不一樣了……”

典型事例2

費用少了，經銷商反而認真積極了

——費用既定前提下達成目標，省的都是自己的，經銷商憑啥不干！

尚 陽 李學勇

達潤是一家老牌快速消費品企業，有很好的品牌知名度和美譽度。但是，這兩年快速增長的費用(一度高達銷售額的60％)，導致銷量越大，企業的利潤越薄。

達潤痛下決心根治毒瘤。他們細致分析了每筆費用的審批、發放、支付、監督等一系列的環節和流程，以及利益相關單位的所得利益和處理態度，最后采用“節省費用分成法”來激勵經銷商在保證市場效果的前提下，控制銷售費用。節約下來的資金廠商采取分成的方式來處理，經銷商可以拿到節余的70％或者80％。此法一行，費用立時得到控制，而且市場效果更好。

以達潤原來的政策，拿出40個點的銷售費用給經銷商，他們都覺得無利可圖；現在只給35個點，經銷商卻踴躍簽訂協議。這事有點蹊蹺了！但正如一經銷商所言：一方面費用自己參與支配，效果可以預測，費用可以控制；另一方面，還可以名正言順地從銷售費用中賺取利潤了。

一個典型的例子是，有一個江蘇地區的小經銷商竟然只花費了8個點的費用就取得了目標銷量100 萬的業績，年終結算單憑節省費用 獎勵一項就多拿了3萬多元，哪個經銷商不眼紅呢?

達潤本著與經銷商利益共享的理念，憑借著“節省費用分成法”與經銷商達成了良好的合作默契，在沒有加大市場投入，甚至是緊縮投入的情況下，不但迅速解決了費用危機，更借勢迅速再次擠占市場份額，成為第一品牌。

經銷商是不是廠家同舟共濟的人

解決費用超支，不僅應從戰略去上重視，從營銷管控體系上去掌控，還要借助具體的銷售政策去落實。費用超支從哪兒超的?追根究底，一是投入的重復和無效，二是經銷商和業務員吞占，后者從技術層面可以控制但不可根治。解決的根本在于改變經營理念：從意識上要把經銷商看做是同一陣營，為他創造利益而非切割他的利益。只有基于這個理念，才能協同共進退，從根上破解費用超支。

有利益、有奔頭才能走到一起

“利益共擔”，是一個經營理念，也是降低渠道整合和發展風險的主要理念。現在，廠商正從博弈走向共贏，“為客戶創造價值”將是未來營銷的核心價值觀。宏碁和TCL大開大合的渠道整合已經導致廠商關系越來越敏感，而方正的渠道漸進改革策略的魅力和效果正在顯現。在快消品領域，能夠考慮經銷商利益的企業，其銷售網絡構建和市場推進也明顯順暢得多。可以說，“利益共擔”符合社會分工和市場競爭的潮流，更符合經銷商的心態，“共富貴”總比“共患難”來得實惠些。因而，解決費用超支問題的核心方法就是“利益共擔”，把銷售費用的超支和節省與經銷商利益聯系在一起，共同進退。

在具體運作上，有3種實用“工具”。

工具1：費用的支出繞過經銷商(圖4)

費用支出在流程上盡量避開經銷商。經銷商可以提出、策劃、實施整個促銷或者市場拓展方案，但是在費用管理上只是“會計”的部分職能，“出納”只能由廠家自己來做，提高對市場和費用支配的掌控能力。在費用流程上，要合理控制和調節好支出流程和控制流程。

1．支出流程分為兩條線。

第一條線是在廠家年度預算之內的、廠家主導的市場拓展或促銷活動，這方面的費用嚴格依照原有的費用流程走，費用直接從廠家到業務員，然后再到市場，經銷商只能協助制定費用的使用計劃而不能直接接觸費用。

第二條線是指經銷商臨時策劃的市場拓展或促銷活動的費用流程，這個活動并不在廠家預算之中，因而廠家失去了部分主導權，這個時候廠家就應要求業務員審核經銷商的市場活動方案和預算，并聯名上交公司審批，費用仍舊由廠家到業務員，實報實銷，由業務員全程監控活動的實施。

這兩條線，都把財權掌握在廠家手里，費用流程繞過了經銷商。這兩條線主導和把握了市場費用的實際使用情況，主要是為了避免財權旁落而引發的費用超支。

2．市場費用控制流程(圖5)。

所有市場活動的費用必須經過費用申請、費用審批、市場監控、效果評估、費用結算5個階段。

除了費用申請，所有過程都由廠家主導。廠家的營銷系統必須根據行業、產品、渠道特點制定出適合的費用制度和流程，并依靠市場督導或者業務員做好市場監控和效果評估工作。在費用結算上，采取備用金開發市場的廠家或者費用項目，最后按實際投入費用核銷；而客戶(經銷商)墊付資金開發市場的情況，則實報實銷。

在這條線上主要控制費用投入的合理性和有效性，避免無謂的、無效的投入而引發的費用黑洞。

工具1的關鍵在于，費用的直接使用權盡量繞過經銷商但不能傷害經銷商，這需要費用審批和支付流程上的相應調整，規范、統一、合理的費用流程是成敗的主要因素。

工具2：費用使用與經銷商利益捆綁

在商業政策上，廠家可以考慮采用“節省費用分成法”和返利達到激勵和控制措施。

1．節省費用分成法。

達潤的做法值得借鑒，與經銷商簽訂經銷協議，明確費用投入的最高限度、節約標準和分成辦法，企業完全可以把節約部分的大部分作為經銷商的贏利讓出去，充分調動經銷商的積極性，一方面節約、控制銷售費用，另一方面激發經銷商運做市場的信心。

2．返利政策。

廠家可以調整商業政策，鼓勵經銷商節省銷售費用。例如，可以把常規的單批進貨量返利、總量返利、回款時間返利等重新梳理，分解出幾個點列為節省費用獎勵。只要經銷商的費用控制在許可范圍內，并能運做好市場，就可以拿到返利；如果能夠節省更多的費用，則能拿到更多的獎勵。

這個方法的關鍵是確定費用使用的合理空間和獎勵空間，操作上的難點是獎勵程度是否能激發經銷商的有效性，這需要廠家對經銷商的需求調研。

工具3：銷售費用控制與業務員利益捆綁

在銷售政策上，一方面把費用管控責任列入業務員的職責范圍，業務員作為廠家的市場督導，主要控制費用支出的規范性和總額控制；另一方面，業務員的考核、提成也直接與費用控制掛鉤，通過獎勵控制政策導向或規范業務員的行為。例如，在業務員的崗位職責上，除了常規的打款、發貨、客情等之外，再加入廣告費用監控、促銷活動全程參與控制、市場推廣活動審查等內容，通過績效考核激發其監督的積極性。這就要求業務員深入經銷商主導的促銷活動過程，承擔責任，防止業務員與經銷商穿一條褲子。

這個辦法關系到業務員的職責調整，必然要給予相應匹配的權限和薪酬補貼。此招有效的關鍵點是業務員的工作是否到位，需要對業務員進行培訓或者提供系統的支持工具。

主持人：

隨著中國市場營銷的實踐與發展，費用管理理念和思維模式也在不斷變遷，其適用的范圍也跟著發生變化。據此，我們特意做了一個大全式的匯總，圖6就是費用管理理念變遷與適應范圍的直觀圖解。5大巨變，費用管理新思維

朱永明

主持人：

那些輕車熟路，本以為把市場上的問題說得越嚴重，申請的費用越多的業務員現在不得不“改弦更張了”：把問題說得越嚴重，申請的費用可能越少！汽車管理者對待費用的巨大變化還不止于此：以前老板的苦惱是害怕費用超標，現在的苦惱卻是害怕費用花不出去！要在新一輪的競爭中勝出，5大有關費用管理的巨變，你不能不知道——

傳統思維：營銷費用控制要靠管理者的“聰明”、“精明”和責任心。

新思維：營銷費用控制的核心是讓業務員具備“老板思維”，讓業務員自主控制費用。

解析：人們通常認為，費用是上下級之間的博弈，就看誰更精明。大多數本土企業只考核業務員的銷量指標，費用只是控制指標。因此，業務員在申請費用上有無限積極性。業務員們“摸索”出很多“訣竅”，比如“會哭的孩子多吃奶”——申請費用的次數多了，總會批幾項；“看老板的臉色遞申請”——在老板心情好時遞報告，批準的可能性大；“先試探、后申請”——先口頭試探，再書面申請；“化整為零、化大為小”——大額費用審批慎重，小額費用批準程序簡單；“恐嚇式申請”——先把問題說得很嚴重，再申請費用，“業務員、經銷商唱雙簧”——經銷商唱紅臉，業務員唱白臉；“上下合謀”——業務員先申請，區域主管再“證實”申請。

營銷主管在費用審批上也是經驗豐富，練就不少“絕招”。比如，“攔腰砍一半”——批準的不超過申請的一半；“事不過三”——申請三遍后再批(申請三遍說明問題嚴重)。

費用申請的博弈，要么是“零和博弈”，要么是“雙輸博弈”。費用博弈的結果，受傷的總是市場。有時是該批的費用沒批，不該批的反而批準了；有時是該足額批的沒批，費用花了沒效果；有時是該及時審批的沒及時申請，耽誤時間了。

費用是把雙刃劍。費用越大，成本越高，利潤越少。同時，費用越高，可能銷量越大，中高檔產品的比重越高。因此，增加費用也可能提高利潤。因此，費用的使用是一個“平衡藝術”。費用就像一個蹺蹺板，一邊是成本，一邊是銷量，平衡點就是利潤。

為什么業務員總是希望費用越多越好，而老板總想控制費用。因為對業務員的考核指標通常只有銷量，費用越高，銷量任務越容易完成；老板心中的指標是利潤，而利潤既與銷量有關，也與費用有關。就如同業務員只是站在蹺蹺板的一邊，根本不必考慮平衡；而老板站在蹺蹺板的平衡點上，其任務就是平衡。

新思維就是讓業務員們也站在利潤角度平衡銷量與費用的關系。當企業把老板承擔的利潤指標分解給業務員時，業務員們知道：利潤＝銷量x單價—費用。增加利潤有三種方法，即擴大銷量，降低費用，提升平均價格。

如果考核業務員的利潤貢獻，業務員申請費用時就會考慮：費用增加，利潤減少，對完成利潤指標不利，不增加費用，銷量上不去，對增加利潤同樣不利。業務員平衡利潤的結果，一定是“花錢少，辦好事”的方案，或者是“花錢多，辦大事”的方案。

“屁股決定腦袋。”當以利潤指標考核業務員時，業務員就具備了老板思維，就會像老板一樣控制費用，而不是與老板博弈費用。只有業務員們有了自主控制費用的意識，有效的費用控制才能真正實現。

現在，已經到了對業務員績效考核體系進行變革的時候了。以銷量為主體的考核體系，是厚利時代的產物。過去，由于利潤空間大，銷量增加意味著利潤必然隨之增加。銷量增加對利潤的貢獻遠遠大于費用增加對利潤的影響。在微利時代，沒有利潤的銷量是沒有意義的銷量。

傳統思維：老板的苦惱是害怕費用超標。

新思維：老板最大的苦惱是費用花不出去。

解析：經濟學家說，利潤是未來的成本。這句話的意思是：企業盈利主要不是為了消費，而是為了變成新的成本(費用)，從而賺更多的錢。這句話已經透露出老板的思維模式只有花更多的錢，才能賺更多的錢。因此，老板不怕花錢，最怕錢花不出去。

但是，現實中老板又總是很“摳”，似乎是“錢花得越少越好”。其實，老板們關心的不是費用，而是“投入產出”，即花了錢會有什么效果。

很多經銷商和業務員在申請費用時，只有費用使用方案，沒有費用使用效果分析。讓老板覺得費用申請報告“只花錢，不掙錢”，在審批時就異常謹慎。

費用申請有兩種思維方式：一種是正向思維。比如，花10萬元的費用就會增加300萬元的銷售額。老板一看，這樣的錢花得值，可能就批了5另一種是負向思維。比如，如果不花10萬元費用，銷量就會下降100萬元。老板可能會想，“把事情搞成這個樣子了，還有臉要費用?除了花錢，什么都不會。”在這種狀態之下，否決費用申請的可能性就大得多。

我在與一位老板交流時間道：“如果業務員說競品在搞促銷，我們也得搞，你是否批準?”老板回答：“難道做營銷只有促銷一種方法嗎?”我又問：“如果業務員提出增加1000萬元費用，當年能夠增加500萬元利潤，你是否批準?”老板回答：“我會問業務員，如果增加2000萬元費用，當年能增加多少利潤。”

其實，老板們都明白：不花錢就不可能掙錢。但是，大多數人提出費用申請時，都是用的負向思維。比如，“對手在做廣告，我們不做就不行了。”“競品的促銷力度比我們大，我們也要加大促銷力度。”“對手在降價，我們不降價就抗不住。”這些語言都在暗示老板：花錢是在“填坑”，不是在賺錢。怎么可能順利審批呢？

傳統思維：把市場上的問題說得越嚴重，申請的費用就越多。

新思維：把市場上的問題說得越嚴重，申請的費用可能越少。

解析：業務員和經銷商為了說服領導批準費用申請，或者為申請更多費用，往往把市場狀況說得很嚴重，好像不批費用就要出大問題。對于經驗不夠豐富的領導，這招有時還真管用。但對于老板或經驗豐富的領導，這樣做可能恰恰會起反作用。

銀行界流行一種說法，貸款有三個原則，即錦上添花、雪中送炭；見死不救。錦上添花，指的是企業越不缺錢，銀行越愿意貸款，因為把錢貸給這樣的企業保險；雪中送炭，指的是給那些缺錢但有潛力的企業貸款，可以救活企業；見死不救，指的是絕不向困難且沒有希望的企業貸款。

老板把費用投向什么市場?同樣也遵循這三項原則。越是好市場，申請費用越容易。一個普遍的現實是：成熟市場對人員、費用的需求并不強烈，但是卻是人員多、費用充足、宣傳推廣投入大；未成熟市場恰恰對人員、費用的需求量大，老板就是舍不得投入。因為老板不愿意把人員、費用投入沒有保障的市場。

中國有句古話：救急不救窮。領導分配費用也遵循這樣的原則。因此，在申請費用時與其把市場問題說得很嚴重，還不如告訴領導“市場已經萬事俱備，只欠東風(費用)”。

傳統思維：費用投入是廠家的事。

新思維：費用投入要貫徹誰受益誰投入的原則。

解析：市場是誰的?是廠商共同的。誰從費用投入中受益?廠商共同受益。既然如此，為什么費用投入一定是廠商的責任呢?正確的思維應該是：誰受益，誰投入，共同受益，共同投入。

有些經銷商有不正常現象，反正費用是廠家的，不花白不花，費用多多益善。更有甚者，在花費廠家費用時還乘機撈一把。因此，我一向主張：只要經銷商敢投入20％的費用，廠家就敢補齊80％的費用。經銷商敢投入費用，才說明對這項費用投入有信心。

曾經有家經銷商向廠家提出大做廣告，并提出了廣告方案。廠家問：“廣告真有效果嗎?”經銷商回答：“肯定有。”于是廠家提出：“既然有效果，能否你先墊支。如果真有效果，我們按廣告費的雙倍支付給臉；如果沒效果，由你自己承擔。”經銷商堅決不答應。如果真的那么有信心，怎么會不答應呢?實際上，費用的使用不僅有方法問題，還有“立場”問題。要求經銷商投入費用，并不是說一定要讓經銷商掏多少錢，而是要把經銷商的“立場”轉變過來。

傳統思維：費用是廠家給的。

新思維：費用是業務員或經銷商自己“創造”的。

解析：很多業務員和經銷商的傳統思維是：先把價格打到底線，當經銷商不賺錢，或市場遇到過不去的坎時，廠家不會“見死不救”。

由于很多廠家的費用審批有嚴格的流程，預算外審批的難度更大，即使上述策略取得成功，等到費用到位時，市場也處于“半死不活”的狀態了。

聰明的業務員和經銷商懂得“市場的命運要靠自己掌握”，懂得只要策劃得當，完全可以自己“創造費用政策”。

有這樣一個案例：一名縣級經銷商向廠家投訴，鄰近一個市級經銷商竄貨到該縣市場。廠家經過調查，發現竄貨行為屬實。但這次竄貨現象非常奇怪，同樣的產品，市級經銷商的價格是10元，而縣級經銷商的價格只有7元。10元的高價竟然竄貨到7元的低價市場。

為什么會出現這種現象?原因是縣級經銷商把價格打到底線，沒有了費用空間。而市級經銷商把新品價格定得較高，然后用“創造”的費用活躍市場，在沒有廠家政策支持的情況下，不僅打開了市場，還竄貨到鄰縣市場。

很多業務員和經銷商的傳統思維是價格越低越好賣。當低價格銷售困難時，已經沒有費用空間。因此，申請費用不如自己“創造”費用空間。