銷售考核如何兼顧公司利潤(rùn)

銷售與利潤(rùn)：辯證的矛盾

銷售經(jīng)理問(wèn)自己的上司：“公司考核什么都無(wú)所謂，我們只想知道在新考核政策下，我們的收入比之前是增還是減?”

上司：“不接受公司制定的利潤(rùn)考核，就意味著沒(méi)有收入!公司沒(méi)有利潤(rùn)，你們的收入如何保證?”

銷售經(jīng)理：“公司已經(jīng)給銷售部下達(dá)銷量和費(fèi)用的考核指標(biāo)，如果再加上公司利潤(rùn)目標(biāo)這種不是一個(gè)部門就能控制的考核項(xiàng)目，對(duì)我們不公平。”

上司：“公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)確實(shí)涉及諸多部門，但明年之所以要考核這個(gè)項(xiàng)目，目的就是增強(qiáng)大家的贏利概念，避免銷售工作的短視行為。”

企業(yè)一旦進(jìn)入追求贏利的經(jīng)營(yíng)階段，高層管理者首先想到的就是把利潤(rùn)作為基本項(xiàng)目，列入到現(xiàn)有的銷售考核模式中，細(xì)化銷售考核，以期降低營(yíng)銷成本。

但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與銷售考核的關(guān)系到底有多密切?銷售考核是否應(yīng)該作為獨(dú)立的命題，承擔(dān)破解企業(yè)利潤(rùn)逐年下降的責(zé)任?

不要把利潤(rùn)目標(biāo)簡(jiǎn)單地分解到銷售考核上

銷售考核，應(yīng)該考核什么?

有人提出，應(yīng)以對(duì)企業(yè)最有利為原則，不能只強(qiáng)調(diào)銷量這一個(gè)指標(biāo)；

有人建議，采用既有定量指標(biāo)又有定性評(píng)估的雙重銷售考核模式；

有人認(rèn)為應(yīng)該增加對(duì)市場(chǎng)占有率的考核；

有人強(qiáng)調(diào)客戶滿意率；

有人則覺得應(yīng)該將銷售人員的收入單列出一部分，與公司整體贏利狀況掛鉤……

這些觀點(diǎn)也許高估了銷售在企業(yè)中的地位。他們把銷售誤作營(yíng)銷，把原本屬于戰(zhàn)術(shù)層面的事提到戰(zhàn)略層面，把銷售責(zé)任當(dāng)做企業(yè)責(zé)任。

要知道，當(dāng)期利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)涉及企業(yè)內(nèi)部資源配置和外部競(jìng)爭(zhēng)變化等諸多因素，接受指令執(zhí)行任務(wù)的銷售人員是沒(méi)辦法直接對(duì)企業(yè)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的。

有人會(huì)問(wèn)：有些銷售人員為了完成銷售任務(wù)，采取各種手段，甚至不惜損害企業(yè)的整體利益或形象，這類問(wèn)題如何解決?

我們的回答是：那些行為不是因?yàn)榭己酥贫炔煌晟撇女a(chǎn)生的。考核制度不能代替諸如培訓(xùn)、監(jiān)控、獎(jiǎng)懲等管理手段。即使在同一個(gè)管理制度下，有些人會(huì)兢兢業(yè)業(yè)、克己奉公，有些人也會(huì)投機(jī)取巧、損公肥私。

考核銷售人員，必須考慮考核目標(biāo)的直接性、可實(shí)現(xiàn)性與可衡量性，將考核重點(diǎn)放到需要銷售當(dāng)期完成的項(xiàng)目落實(shí)率上。這其中當(dāng)然要結(jié)合企業(yè)的遠(yuǎn)期規(guī)劃，但不能是對(duì)企業(yè)最終目標(biāo)做簡(jiǎn)單、粗暴的分解。

1．直接性：圍繞銷售人員的工作結(jié)果設(shè)置考核目標(biāo)。比如，銷售數(shù)量、銷售金額、費(fèi)用率、新增有效客戶數(shù)等等。(銷售人員應(yīng)該做出什么成果)

2．可實(shí)現(xiàn)性：根據(jù)實(shí)際基礎(chǔ)條件，設(shè)置考核目標(biāo)。比如，某品項(xiàng)終端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(銷售人員可能達(dá)成的結(jié)果)

3．可衡量性：在可測(cè)評(píng)條件下設(shè)置考核目標(biāo)。比如；在有記錄的歷史數(shù)據(jù)上提高某某項(xiàng)目的增長(zhǎng)率。(參照什么)

因此，沒(méi)有完整的考核體系，銷售考核常項(xiàng)中最好不要增加諸如團(tuán)隊(duì)歸屬、工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)動(dòng)能、忠誠(chéng)度等等無(wú)法數(shù)據(jù)化的定性內(nèi)容。

銷售考核如何掛上利潤(rùn)

定性內(nèi)容無(wú)法考核，不意味著銷售考核可以逍遙于贏利壓力之外。那么應(yīng)該如何設(shè)計(jì)呢?

資源配置首先要公平

企業(yè)贏利是資源投入的產(chǎn)出結(jié)果。難道資源投入越少，經(jīng)營(yíng)成本越低，贏利機(jī)會(huì)才越大嗎?難怪總有銷售人員抱怨自己的企業(yè)：既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草，整個(gè)兒就是守財(cái)奴。

資源投入力度，多數(shù)情況下將決定市場(chǎng)產(chǎn)出，而市場(chǎng)產(chǎn)出又決定銷售人員的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，因此資源投入是每個(gè)考核體系下的銷售人員最熱衷于追逐的對(duì)象。

資源總是有限的，因此資源配置的公平性尤顯重要。當(dāng)銷售人員因不公平而放棄追逐資源投入時(shí)，考核已失去意義。

間接考核

銷售考核無(wú)法直接考核贏利，但在制定考核指標(biāo)時(shí)，可以把實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的因素考慮在內(nèi)，通過(guò)指標(biāo)的完成，保證企業(yè)贏利。

比如，增加高毛利產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，超出目標(biāo)考核基數(shù)，加大獎(jiǎng)勵(lì)的額度；調(diào)任市場(chǎng)后仍保留一年考核的政策(限制透支市場(chǎng)行為，避免破壞公司贏利基礎(chǔ))。

權(quán)衡短期業(yè)績(jī)?cè)诳偸杖胫械谋戎?/p>

考核結(jié)果既決定銷售人員收入的多寡，也是職位升降的重要依據(jù)。假若短期的業(yè)績(jī)考核比重較大，銷售人員極有可能先考慮個(gè)人得失，后考慮企業(yè)利益，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展未必有利。企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段，設(shè)計(jì)銷售人員考核部分在其總收入中的比重，避免長(zhǎng)期發(fā)展與短期利潤(rùn)的矛盾。

比如，每家公司都會(huì)有這樣三種銷售人員：

A總是全力以赴，對(duì)自己所轄市場(chǎng)的工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，但每年的目標(biāo)考核總是或多或少差一點(diǎn)。

B總在控制銷售節(jié)奏，盡管他所在的市場(chǎng)潛力不錯(cuò)，但他從不讓銷售超過(guò)考核目標(biāo)數(shù)，甚至?xí)谧詈箅A段限制客戶進(jìn)貨。這樣做是為了來(lái)年的考核目標(biāo)不至于上升過(guò)快，每年都能夠輕輕松松拿到考核獎(jiǎng)。

C的運(yùn)氣不錯(cuò)，不是考核目標(biāo)不高，就是外部環(huán)境變化，無(wú)需用力，銷售就會(huì)自動(dòng)加倍上升。

如果考核項(xiàng)目設(shè)置時(shí)不區(qū)別對(duì)待這三類銷售人員，那么這次考核極有可能失敗。

如何認(rèn)定某銷售人員屬于以上三種人中的哪一類，筆者建議采用“360度評(píng)估法”。至于區(qū)分之后，如何“設(shè)計(jì)銷售人員考核部分在其總收入中的比重”，我們建議由管理層依據(jù)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)自行調(diào)整。

像A類人的績(jī)效考核方面，把目標(biāo)考核的數(shù)字指數(shù)權(quán)重降低一些，增加一些描述性的考核項(xiàng)目，比如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶滿意度等等，而B類人的績(jī)效考核要注重?cái)?shù)據(jù)細(xì)節(jié)，比如考核期末的發(fā)貨節(jié)奏與常規(guī)狀況比較，在計(jì)劃設(shè)定時(shí)就給出時(shí)段頻率要求；C類人的績(jī)效考核責(zé)任不在其本人，而是管理者分配科學(xué)性問(wèn)題。

有限考核，無(wú)限激勵(lì)

從制度上激勵(lì)銷售人員采用不違背企業(yè)明文禁止的方式或方法，最大程度地為企業(yè)爭(zhēng)取利益。考核的主要目的是激發(fā)員工動(dòng)能，提高工作效率，而不是降低工資標(biāo)準(zhǔn)。員工所獲收益不應(yīng)該小于未進(jìn)行考核前的收益。

因此，可以在不涉及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)密的前提下，優(yōu)先向各級(jí)銷售人員明確企業(yè)未來(lái)幾年的贏利目標(biāo)，以及與之匹配的支持、培訓(xùn)、考核計(jì)劃，使個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃與公司發(fā)展計(jì)劃相吻合，最終達(dá)成價(jià)值觀的一致性。

案例說(shuō)明：SG公司銷售系統(tǒng)的三級(jí)考核體系

SG公司(化名)從2002年開始對(duì)銷售人員采用三級(jí)考核體系，即目標(biāo)管理、績(jī)效面談、主動(dòng)性和領(lǐng)導(dǎo)能力考量。

目標(biāo)管理階段

主要考核對(duì)象：基層銷售人員(客戶代表、客戶經(jīng)理)

指標(biāo)①：銷售目標(biāo)＝上一年度銷售量×(1＋地區(qū)GDP增長(zhǎng)指數(shù))×(1＋市場(chǎng)發(fā)展指數(shù))。其中，市場(chǎng)發(fā)展指數(shù)由公司市場(chǎng)部根據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃制訂，與區(qū)域市場(chǎng)的品牌影響力、市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有關(guān)。(注：對(duì)于先款后貨的公司，不存在回款要求)

指標(biāo)②：費(fèi)用執(zhí)行計(jì)劃率，計(jì)劃費(fèi)用＝上一年度費(fèi)用＋增長(zhǎng)投入費(fèi)用[銷售同比超出部分×(上一年度平均費(fèi)用率＋3％)]

績(jī)效面談階段

考核對(duì)象：中層銷售經(jīng)理本階段包含的主要內(nèi)容：目標(biāo)管理考核數(shù)值(權(quán)重40％)綜合項(xiàng)目(權(quán)重60％)①個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃——年初由上級(jí)主管、人力資源主管和本人擬定當(dāng)年受訓(xùn)計(jì)劃，按項(xiàng)目完成個(gè)數(shù)／計(jì)劃總數(shù)(權(quán)重20％)。

②日常管理執(zhí)行率——各類報(bào)表完成率、考勤等行政事務(wù)執(zhí)行情況(權(quán)重20％)。

③所帶團(tuán)隊(duì)績(jī)效——下屬目標(biāo)管理考核結(jié)果平均分、客戶滿意度等(權(quán)重20％)。

④誠(chéng)信行為(權(quán)重20％)。

⑤；560°評(píng)估——由人力資源部完成其下屬、主管、平行單位同事對(duì)其本人綜合評(píng)價(jià)(權(quán)重20％)。

主動(dòng)性和領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估階段

考核對(duì)象：公司重點(diǎn)培養(yǎng)的基層客戶經(jīng)理、銷售部中高層經(jīng)理

薪水調(diào)級(jí)和職位提升必須經(jīng)本階段。主動(dòng)性評(píng)估——公司不講求員工的絕對(duì)忠誠(chéng)度，但員工主動(dòng)負(fù)責(zé)的態(tài)度極為重要。凡是工作態(tài)度積極主動(dòng)的員工優(yōu)先于能力突出者，獲得更好的薪水和職位。

領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估——這是公司能否持續(xù)贏利的關(guān)鍵所在，領(lǐng)導(dǎo)能力不僅涉及團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，更關(guān)系到資源是否有效配置，運(yùn)營(yíng)成本能否安全、可控地降低等等維系公司未來(lái)發(fā)展命運(yùn)的重大問(wèn)題。

銷售考核不可獨(dú)立存在

一位資深的跨國(guó)企業(yè)人力資源總監(jiān)說(shuō)，贏利是企業(yè)的終極目標(biāo)，但企圖通過(guò)績(jī)效考核一個(gè)項(xiàng)目就完成贏利使命，是不理智的。我們必須通過(guò)建立為企業(yè)贏利而工作的管理文化，讓每個(gè)員工從心底里自發(fā)地為企業(yè)贏利貢獻(xiàn)力量。

銷售考核好比是現(xiàn)代企業(yè)贏利系統(tǒng)管理樹的一個(gè)小分枝，不可能獨(dú)立承擔(dān)破解企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)逐年下降的責(zé)任。這涉及一個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)是不是已經(jīng)完成足夠的銷量基礎(chǔ)，是不是有條件和能力提前進(jìn)入精細(xì)化管理階段?

我們還要思考：無(wú)銷售考核的被管理者是不是不關(guān)心企業(yè)贏利狀況?銷售考核是不是保證被管理者對(duì)企業(yè)贏利的重視?

只有能夠真正回答上述問(wèn)題的企業(yè)，才能建立贏利與銷售考核的內(nèi)在關(guān)系。

我們不能從一個(gè)極端(追求無(wú)限銷量)，再走向另一個(gè)極端(追求絕對(duì)贏利)，我們沒(méi)有資格和實(shí)力連續(xù)犯錯(cuò)。