明基西門子之殤

12月14日上午，位于北京望京大廈C座的明基北京研發(fā)中心原西門子員工上班不久，就接到一紙通知，要求他們立刻辦理離職手續(xù)，并稱自次日起雙方“各不相欠”。

明基當(dāng)晚發(fā)布聲明稱，北京和上海的研發(fā)中心“不再繼續(xù)營運(yùn)”，400多人受到影響。明基市場(chǎng)推廣企劃朱勇告訴《財(cái)經(jīng)》記者，這是明基西門子在歐洲宣布破產(chǎn)后，進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮的系列計(jì)劃之一，“是意料之中的事。”

按照中國的慣例，年關(guān)在即，各公司都準(zhǔn)備分發(fā)年終獎(jiǎng)金，很少有員工會(huì)在此時(shí)跳槽或離職，公司亦少有空缺。“這個(gè)行業(yè)一時(shí)根本吸納不了這么多人。”明基北京研發(fā)中心的一位技術(shù)人員感慨，“現(xiàn)在裁員，等于把我們丟在了大街上。”

同樣的裁員行動(dòng)在德國早已展開。但比他們的中國同事幸運(yùn)的是，明基在德國宣布破產(chǎn)之后，西門子馬上成立了新公司，重新雇傭了被明基辭退的員工。

這已是明基北京研發(fā)中心經(jīng)歷的第二次恐慌。9月底，明基已在北京研發(fā)中心裁減了40多人，部分為從原西門子接手的德籍員工。“那時(shí)人心惶惶，覺得是一場(chǎng)地震。很多人才真正意識(shí)到（公司）可能要關(guān)門了。”上述明基北京研發(fā)中心的員工說。緊接著，9月28日，明基西門子在德國宣布破產(chǎn)；11月20日，上海工廠大裁員，然后是北京。

危機(jī)迅速從歐洲蔓延到亞洲——整個(gè)10月，幾乎全德國都在申討明基逃避社會(huì)責(zé)任——它丟下3000名失業(yè)人員，跑回亞洲。明基在臺(tái)灣的上市公司股價(jià)已由最高的35新臺(tái)幣跌去一半；合資產(chǎn)生的8.4億歐元巨額虧損，使明基不得不啟動(dòng)變賣資產(chǎn)籌集100億新臺(tái)幣還債的計(jì)劃。

不過，12月初，明基董事長李耀在北京告訴《財(cái)經(jīng)》記者，明基已脫離了“覆頂”之險(xiǎn)。明基西門子破產(chǎn)事宜已移交德國法院；目前明基在財(cái)務(wù)上已與歐洲完全撇清，破產(chǎn)的明基西門子還欠明基逾1億歐元的貨款；明基還打算重新確立遭受重創(chuàng)的手機(jī)業(yè)務(wù)。

“我相信很快會(huì)把公司帶到健康的狀況。”李表示，“以前是壓力無窮大，不曉得隧道的盡頭在哪里。至少現(xiàn)在已經(jīng)走到盡頭了。盡管面對(duì)強(qiáng)光很刺眼，但是休息整理一下，還是可以睜開眼睛繼續(xù)上路。”

北京研發(fā)中心：一個(gè)樣本解剖

“公司資源無法支撐它繼續(xù)虧損，我們必須撤退、放棄。”李耀在接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪時(shí)，曾這樣總結(jié)他在2006年9月作出破產(chǎn)決定的原因。但這只是硬幣的一面。以北京研發(fā)中心為樣本，可以尋到這樁婚姻走到最后分崩離析的蛛絲馬跡。

西門子北京手機(jī)部研發(fā)中心設(shè)立于2000年，近年來規(guī)模一直位居各大手機(jī)廠商之首，去年9月并入明基之前，已發(fā)展到700多人。并入明基時(shí)，走了200多人，留下約400多人。

北京研發(fā)中心一位開發(fā)人員告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)時(shí)選擇留下，一是明基承諾待遇和研發(fā)體制保持不變；二是明基北京研發(fā)中心的條件是國內(nèi)最好的，儀器設(shè)備和科研資料都從西門子繼承而來，合并后，北京依然可共享德國的核心資料。

盡管直到離開時(shí)，“辦公室的氣氛和組織結(jié)構(gòu)仍然是德國式的”，但員工仍然很快地感受到了臺(tái)灣公司和德國公司的巨大差異。“西門子倡導(dǎo)員工相互信任，明基則是監(jiān)督和防備。”一位內(nèi)部人員介紹說，小至打印紙使用、開窗關(guān)窗時(shí)間等等，明基都有成文的規(guī)章制度。

明基一位人士則認(rèn)為，“他們（原西門子員工）實(shí)在太舒服了。”明基的員工早7點(diǎn)40分就到公司，再做20分鐘操便 上班；西門子的人早9點(diǎn)才到崗，勤務(wù)人員把茶水都準(zhǔn)備好了。

一位原西門子研發(fā)人員告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)初合并時(shí)西門子方面承諾的項(xiàng)目，陸續(xù)都按計(jì)劃完成了；明基后來新開的項(xiàng)目，卻都不了了之。“我們也不知道為什么，他們（明基）給的項(xiàng)目做著做著，就虎頭蛇尾，無人問津了。”

在他看來，兩個(gè)公司對(duì)研發(fā)的投入和看法完全不一樣，雙方思考問題時(shí)不在一個(gè)平臺(tái)上。例如，明基注重短期市場(chǎng)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)的思路和理念與（原西門子）技術(shù)人員的想法不一樣，但雙方一直缺乏溝通。

而明基董事長李耀認(rèn)為，西門子是工程師文化，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品注重功能導(dǎo)向，注重可靠和穩(wěn)定，而不是變化和速度。“這是一個(gè)惡性循環(huán)。他們習(xí)慣在一個(gè)透明的每天都計(jì)劃好的環(huán)境里。而我們認(rèn)為是在變動(dòng)的環(huán)境里，根本沒辦法看清楚長期的計(jì)劃。”

西門子的員工對(duì)于所在部門的虧損已習(xí)以為常，對(duì)于明基接手后的壓力一無所知，在他們看來，“當(dāng)初索尼愛立信不也整合了兩年多才有起色？”

但是，整合從未真正到來。合并之后，整個(gè)研發(fā)中心只來了一個(gè)臺(tái)灣的技術(shù)人員，“大家覺得他像在學(xué)藝”。北京的辦公室仍在原處，與西門子同在一棟大樓，在員工們看來，德國、上海、北京仍是一體的，資源共享，溝通順暢，與過去在西門子沒有兩樣；而明基在臺(tái)北、新竹、蘇州三個(gè)研發(fā)基地也是一體的——“他們做的才是明基想要的，這是兩個(gè)圈子，互不交流。”

無論是明基，還是從西門子轉(zhuǎn)入明基的員工，都未在一年中完成角色轉(zhuǎn)變，甚至也沒有主動(dòng)完成這種融合。明基賣掉丹麥研發(fā)部門時(shí)，北京研發(fā)中心的員工看了報(bào)道才知道。“中心的人從未見過李耀，都覺得神秘——工作和生活都很神秘。”

此時(shí)的李耀，早已在德國泥足深陷，如能完成德國大裁員，北京問題根本不值一提。

“亞洲能做的，就不留在歐洲”

即使現(xiàn)在，明基董事長李耀仍不認(rèn)為當(dāng)初收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)是輕率之舉。“我想沒有所謂對(duì)與錯(cuò)。我們當(dāng)初的期望是第一年虧損，第二年打平，第三年賺錢。我們估計(jì)第一年的虧損大概是4億歐元，我們準(zhǔn)備了8億，結(jié)果一年就把8億虧光了。若再繼續(xù)，我估計(jì)需再追加8億歐元，我們承受不起。”

回溯到2005年6月收購之初，明基并非惟一的買家。李耀稱，明基勝出的原因，第一是西門子希望保留原來的管理團(tuán)隊(duì)，而明基在歐洲也缺人手，希望接手這個(gè)團(tuán)隊(duì)，“我們并不想一來就把人家全架空。這個(gè)雙方是一致的。”第二，西門子在賣掉手機(jī)部門時(shí)，仍保留移動(dòng)系統(tǒng)部門，因此它不希望把手機(jī)終端賣給一家與西門子系統(tǒng)部門有競(jìng)爭的公司。而明基恰好滿足條件。至于價(jià)格方面，明基反而不具優(yōu)勢(shì)，西門子最后甚至還賠給明基2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，并以5000萬歐元購入明基股份，成為其戰(zhàn)略投資者。

2005年10月，雙方正式合并。明基只派出兩名高級(jí)主管，準(zhǔn)備挑幾個(gè)重點(diǎn)部門逐漸改變，主要還是要依賴當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)。

作為全球最大的手機(jī)代工企業(yè)之一，明基一開始就明白西門子手機(jī)的問題所在。“它做了太多的低級(jí)產(chǎn)品。”李耀說。西門子的手機(jī)賣得比三星、LG都便宜，更不能與諾基亞、摩托羅拉和索愛相比——事實(shí)上合并之前，明基手機(jī)的平均單價(jià)都比西門子高。

原因何在？李耀認(rèn)為，西門子手機(jī)以往的成功主要在歐洲市場(chǎng)，而歐洲七成市場(chǎng)由運(yùn)營商主導(dǎo)，西門子給運(yùn)營商做移動(dòng)系統(tǒng)，相應(yīng)捆綁手機(jī)業(yè)務(wù)，競(jìng)爭并不激烈，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)劃的惡性循環(huán)：過于注重工程師文化。“工程師喜歡做一些簡單樸素的產(chǎn)品，所以廉價(jià)。遭遇亞洲這樣渠道為王的市場(chǎng)，它注定會(huì)失敗。”

李耀認(rèn)為自己有能力改變西門子狀況。按照明基當(dāng)初的計(jì)劃，花五年時(shí)間租賃西門子品牌，通過吸收和置換，把明基做成全球高檔品牌。若一切順利，高端品牌加上明基固有的制造優(yōu)勢(shì)，巨大手機(jī)市場(chǎng)唾手可得。

“總之，我們當(dāng)初的想法，是透過亞洲的彈性、速度和我們研發(fā)的能量，來把西門子在亞洲制造的比重提高，把整個(gè)成本降下來，使之更有競(jìng)爭力。”李耀說。

但是，在外面看到的只是表象。只有在合并之后，明基才理解了西門子手機(jī)的真正問題所在。成本不是轉(zhuǎn)移生產(chǎn)那么簡單，轉(zhuǎn)移生產(chǎn)必須關(guān)閉歐洲工廠，但由于明基承諾到2006年6月底保持員工待遇不變，明基在6月底時(shí)才提出關(guān)閉。

“但是德國的管理層有意見，一推再推，一直延至今年底，后來又要求推到明年中。”李耀稱。

不過，裁員計(jì)劃在強(qiáng)勢(shì)的李耀推動(dòng)下事實(shí)上早已開始。2006年年初，德國管理層在明基的要求下減了700人，從3800多人減到3100人，整個(gè)歐洲也關(guān)了一些店。可是明基認(rèn)為速度仍然不夠快——根據(jù)“亞洲能做的，就不留在歐洲”的原則，明基的目標(biāo)是減到500人。

“我們要的是一個(gè)快速減肥，但當(dāng)?shù)氐闹鞴苷J(rèn)為沒有辦法這么快。很多問題不是企業(yè)的問題，而是德國社會(huì)制度的問題。”李耀說。

李耀舉例說，歐洲比較保護(hù)勞工，所以對(duì)解雇有很多繁瑣的規(guī)定，難度很高，而且有工會(huì)介入。此外，西門子很多員工年資比較深，分布比較廣，生產(chǎn)、研發(fā)、行銷各個(gè)領(lǐng)域都有，要裁減必須區(qū)別對(duì)待。關(guān)閉工廠本來就困難，更復(fù)雜的是研發(fā)領(lǐng)域的裁減，因?yàn)檫@牽扯到軟件的更新、產(chǎn)品程序性等各方面的復(fù)雜問題。這些討論耗時(shí)很長。按照德國團(tuán)隊(duì)的說法，必須拖到明年中，但明基已經(jīng)等不起。

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明基西門子合并后，并未出現(xiàn)預(yù)期的品牌走勢(shì)，反而不斷丟失市場(chǎng)份額。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)BDA的數(shù)據(jù)，至今年7月中旬，明基西門子手機(jī)的全球市場(chǎng)份額比合并前下跌了近一半，僅有3%。業(yè)界由此斷定，西門子并沒有為明基帶來“鍍金效應(yīng)”。

李耀將原因歸結(jié)為德國研發(fā)部門不力，大大拖延了新產(chǎn)品的推出。在他看來，手機(jī)與一般的快速消費(fèi)品并無二致，一個(gè)廠商一年推出十幾款產(chǎn)品，若有兩三款熱賣，則可穩(wěn)住局面；若錯(cuò)過，則削價(jià)競(jìng)爭就不可避免，貶值率甚至比個(gè)人電腦有過之而無不及。但明基西門子在歐洲的新產(chǎn)品推出從未準(zhǔn)時(shí)，無法滿足幾個(gè)歐洲運(yùn)營商的時(shí)間表，這其中包括幾個(gè)利潤比較高的3G產(chǎn)品。

仔細(xì)了解之后，李耀才發(fā)現(xiàn)，西門子的研發(fā)系統(tǒng)過于復(fù)雜，導(dǎo)致速度很慢。李解釋說，西門子研發(fā)隊(duì)伍的個(gè)人能力都比明基強(qiáng)很多，德國式的訓(xùn)練特別專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩，但也很僵硬；他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，分工太細(xì)，一件事需一大堆人才能做成。例如，西門子僅在歐洲就有五個(gè)研發(fā)點(diǎn)，即使是運(yùn)營商要求對(duì)軟件做一些很小的改動(dòng)，西門子也要巴西、波蘭、丹麥和德國統(tǒng)一行動(dòng)，過于復(fù)雜的溝通大大拖延了時(shí)間。

德國人工作分配的細(xì)致超出了明基的想象，“而且每個(gè)點(diǎn)幾乎都有很多工作被外包出去，一個(gè)項(xiàng)目做下來，哪些部分是自己做的，那些是外包的，我們都沒辦法知道。”李感慨，“外包文化”已經(jīng)滲透至西門子的每一個(gè)細(xì)胞。

這與明基的生產(chǎn)邏輯完全不同。“有外包，彈性都在供應(yīng)商那邊。我們認(rèn)為電子產(chǎn)品更應(yīng)垂直整合，盡量不要外包才能掌握彈性，比如說今天要什么款式，我們可以隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)線。所以我們公司一直在追求垂直整合，自己控制彈性、速度，才能在市場(chǎng)上靈活抉擇。而他們那邊就沒辦法。”李耀說。

隨著問題越暴露越多，虧損也越來越大。2006年6月，明基開始控制各種費(fèi)用開支，到8月又撤換財(cái)務(wù)主管。這個(gè)過程摩擦不斷。啟動(dòng)“零基預(yù)算”，當(dāng)年預(yù)算全部推倒重來，每筆錢都重新批。這在德國員工中引起了極大的震蕩和不理解。

在合并之初，李耀曾這樣動(dòng)員德國員工：“你原來是一頭獅子，以前被關(guān)到籠子里去了，現(xiàn)在必須回到叢林里去，那才是你生長的地方。叢林法則就是沒有人教你什么是對(duì)的，你要自己去學(xué)習(xí)什么是對(duì)的。”亞洲人是以這樣的方式在過去的二三十年時(shí)間里崛起的，但是歐洲卻早已走完了這樣的階段。這中間橫亙著上百年的發(fā)展落差，絕非李耀的幾句動(dòng)員所能解決。