業務外包及其影響因素分析

摘要：業務外包是企業降低成本、提高核心競爭力的重要舉措，然而實施業務外包要受到多種因素的制約。文章在澄清業務外包概念的基礎上，具體分析了影響業務外包戰略的主要因素，如企業的總體戰略、業務的性質、資產專用性程度、供應商的選擇，以及外包過程的管理等。

關鍵詞；業務外包；核心能力；影響因素

一、引言

20世紀90年代以來，為了應對日趨激烈的市場競爭，越來越多的企業開始放棄傳統的縱向一體化(Vertical In－tegration)戰略，轉而借助于業務外包(Business Process Out－sourcing)，將原來在企業內部的非核心業務外包給外部的專業化廠商，而專注于自己更擅長的業務。研究表明業務外包正成為世界商業發展的趨勢，外包策略也正在成為企業降低成本應對競爭的經營手段和提高核心競爭力、鞏固競爭優勢的戰略舉措。正如美國管理學家詹姆斯·奎因(James Quinne)指出：“在過去，資源外包被認為是企業的一種劣勢，但是現在，資源外包卻可能是智慧型企業運作的關鍵”(畢小青、彭曉峰，2000)。

然而，業務外包并不是一件趕時髦的跟風之舉，成功的業務外包受到多種因素的制約，如企業的總體戰略、業務的性質、資產專用性程度、供應商的選擇，以及對外包過程的管理等，真正的業務外包是企業在綜合分析外部環境和評價自身資源基礎上的理性策略。

二、業務外包內涵及其模式

1．業務外包內涵。1990年，美國學者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)在其《企業核心能力》一文中正式提出業務外包概念。根據他們的觀點，所謂業務外包，指企業基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用他們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。

2．業務外包主要模式。根據不同的標準，可以將業務外包劃分為不同種類，如整體外包和部分外包，生產外包、銷售外包、研發外包、人力資源外包，以及無中介的外包和利用中介服務的外包等。

首先，根據業務活動的完整性可以將業務外包分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，指企業根據需要將業務各組成部分分別外包給該領域的優秀的服務供應商。如企業的人力資源部分外包，企業根據需要將勞資關系、員工聘用、培訓和解聘等分別外包給不同的外部供應商。一般來說，部分外包的主要是與核心業務無關的輔助性活動，如臨時性服務等。當企業的業務量突然增大，現有流程和資源不能完全滿足業務的快速擴張時，可以通過部分外包，利用外部資源，不僅獲得規模經濟優勢，提高工作效率，而且可以盡快解決企業業務活動的彈性需求。而整體外包時企業將業務的所有流程，從計劃、安排、執行以及業務分析全部外包，由外部供應商管理整個業務流程，并根據企業的需要進行調整。在這種外包模式下，企業必須與承包商簽訂合同，合約內容應包括產品質量、交貨期、技術變動，以及相關設備性能指標的要求。整體外包強調企業之間的長期合作，長期合作關系將在很大程度上抑制機會主義行為的產生，因為一次性的背叛和欺詐在長期合作中將導致針鋒相對的報復和懲罰。外包伙伴可能會失去相關業務，因此，這種合作關系會使因機會主義而產生的交易費用降到最低限度。

其次，根據業務職能可以將業務外包劃分為生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注于自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，并且該業務職能又不是企業的核心能力，那么就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對于其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。

再次，根據合作伙伴間的組織形式可以將業務外包分為無中介的外包和利用中介服務的外包。在有中介的外包模式中，廠商和外包供應商并不直接接觸，雙方與中介服務組織簽訂契約，由中介服務機構去匹配交易信息，中介組織通過收取傭金獲利。這種利用中介組織的外包模式可以大大降低廠商和外包供應商的搜索成本，提高交易的效率。如麥當勞在我國許多城市的員工雇傭就是采用這種模式。而在無中介的外包模式中，廠商和外包供應商可以借助于互聯網絡進行，如美國CISCO公司將80％的產品生產和陪送業務通過其“生產在線”網站實行外包，獲得CISCO授權的供應商可以進入CISCO數據庫，得到承包供貨的信息(劉景江，2003)。

三、業務外包的影響因素

盡管業務外包有很多優勢，如降低生產成本、分散經營風險，獲取外部稀缺資源等，然而由于制定和實施業務外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業經營帶來風險。因此，充分考慮和分析影響業務外包的因素對利用外包優勢，規避外包風險至關重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業陷于外包風險之中，不僅會使外包收益大打折扣，嚴重者甚至導致企業業務失控和核心能力的喪失。總的來說，影響業務外包的因素主要有以下幾個方面：

1．企業的總體戰略。企業的業務外包策略必須與其總體戰略相匹配，總體戰略是企業制定業務外包的基礎，而業務外包是在總體戰略安排下的具體戰略舉措。企業的總體戰略不僅決定了企業的自制／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供應商的選擇。哈佛商學院的波特教授認為，企業在市場競爭中有三類基本的戰略可以采用，即成本領先、差異化和集中戰略。追求成本領先戰略的企業總是盡力使自己成為行業成本最低，為此，要求通過規模經濟以降低成本；而差異化戰略通過向用戶提供獨特產品和服務，由此獲得溢價報酬。一般說來，業務外包時，成本領先廠商可能更注重供應商的成本節約優勢，而差異化戰略廠商更看重供應商資源與企業資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見，企業的總體戰略不同，外包策略也相應有所區別。與企業總體戰略不匹配的外包策略不僅會使外包收益大打折扣，相反可能使企業陷于外包風險之中，從而損害其核心競爭力。

2．業務的性質。企業要成功實施業務外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業務適合外包，哪些業務必須自制。由于不同業務活動所需投入的資源不同，對企業競爭優勢的重要程度也不同，因此，可以據此將企業從事的業務分為核心業務與非核心業務。核心業務(例如軟件企業的研發、制造企業的生產制造等)是企業投入資源最多，對企業存亡具有關鍵性作用的業務；往往也是企業擅長的、能創造高收益、有發展潛力和市場前景的業務活動(崔南方、李懷玉，2004)。而非核心業務圍繞核心業務，對企業的戰略重要性相對較低。比如，制造企業的財務活動、人力資源業務，以及后勤等業務，就屬于非核心業務。

理論上，業務的性質越復雜，對企業的競爭戰略越重要，出現信息不對稱的可能性也就越大，因此，企業越傾向于將其內部化，而不是外包。這一觀點得到了實證研究的證明，Masten(1991)研究發現，在飛機制造行業，越復雜的零部件，其內部化生產的可能性越大(李雷鳴，2004)。從核心能力的角度來說，核心業務是企業核心能力的載體，必須保留在企業內部，不當的核心業務外包有可能導致企業核心能力的喪失。而非核心業務對企業競爭優勢的影響相對較弱，因而，可以根據需要將這類業務外包，甚至通過市場直接采購，以降低風險，提高企業資源的利用效率。

3．資產專用性程度。不僅業務的性質影響外包決策，業務所需投入的資產的性質也制約著外包策略的選擇。交易成本理論認為資產專用性程度越高，市場交易費用也越高，因而投資風險也越大。所謂專用資產指投資于支持某項特定交易的資產，它們一旦形成很難另做他用，因此，交易雙方具有很強的依賴性，一方違約將使另一方產生巨大的交易風險(李威松、王淑云，2004)。專用性程度低的資產使用面較廣，使用難度不大而且易于獲得，對于這類資產，市場交易是理想的選擇。對于資產專用性程度中等的產品或業務來說，可以實行外包，利用外部供應商實現規模經濟效應。

4．外包供應商的選擇。業務外包中，廠商和外部供應商間實際上形成一種合作伙伴關系，外包供應商的表現在很大程度上影響制造商對市場的服務水平。因此，外包供應商的選擇在制定業務外包策略中占有比較重要的位置，如何選擇最為合適的供應商是企業管理者需要認真考慮的問題。而外包供應商的選擇相當困難，一旦決策失誤，企業就會面臨更大的管理問題。一般來說，選擇外包供應商時首先要有明確的目的——是獲取資源，還是降低成本?目的不同，對外包供應商的選擇依據也不同。當企業決定采用成本節約方案時，希望供應商低價也就不足為奇了。其次還要有科學的評價體系來評價潛在的外包供應商，如可以從投人品質量、成交價格、交貨期限、技術能力、服務水平，以及滿足程度等方面對潛在的外包供應商進行考核。顯然，外包供應商能力是企業評價和選擇供應商的關鍵，一味追求低價可能會損害外包業務的質量，并最終影響企業的市場表現。

5．外包過程的管理。由于業務外包是一種界于市場交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應商之間實際上形成了一種委托－代理關系，外包供應商比廠商擁有更多關于產品和服務的質量、成本等信息，從而導致信息不對稱。另外，合作雙方理念和文化的差異、無效的溝通機制等因素都可能導致外包的失敗。因此，強化對外包過程的管理非常必要，為此可以通過建立相應的管理協調機構，構建暢通的溝通渠道，解決業務外包過程中的問題和矛盾，防止意外的發生。此外，還可以通過細化外包合同、建立質量保證體系等管理控制手段，強化對外包過程的監督，減少外包過程中因信息不對稱造成的風險。