一位經銷商的棄牌之痛

5年品牌品的辛苦經營，王總最終還是作出了棄牌的決定。王總的選擇令人惋惜，但是惋惜的不是結果而是他直到放棄，也沒有找到自己真正放棄的原因。

“擇”牌是每個代理商每年必須談到的話題，選對牌子，運作市場就成功了一半，而“棄”牌也一樣，需要代理商經過慎重的分析和判斷才能作出決定。

艱苦創業，面臨困境

F牌鞋業北京區域總代理王總就經歷了一次艱難的“棄”牌過程。王總今年已是48歲，是商場上的老江湖了，同溫州其他商人一樣，憑借天賦的經商能力，已經完成了最初的原始積累。在北京行商近二十年，憑資格和做人的魅力，被推薦為行業協會的副會長，可以說是功成名就。

王總在2005年初時還經營著16個鞋業品牌，包括4個低檔品牌，2個中高檔品牌，其中1個中高檔國際品牌2005年下半年已“棄”牌，正作善后處理。F品牌是僅存的一個中檔品牌了，但是2006年春節剛過，王總就開始考慮是否繼續經銷F品牌的問題了。

王總運作F品牌已經5年了，5年前為F品牌創業的時候，北京市場鞋業品牌沒有現在多，競爭也不是那么激烈，再加上F牌產品適合北京區域文化和穿著特點，雖然新進北京市場的時候有“新牌難創牌”的難度，但是憑借王總的交際魅力，不斷融通“塞內”與“塞外”的客情。F牌產品入市相對還算順利，客戶加盟也有如“花香蝶來”，北京區域漸漸有了一定基礎框架。F牌成為王總手上的暢銷王牌，F牌產品也被北京市場同行刮目相看甚至仿效。

但2003年以后，王總卻感到運作F品牌越來越吃力，主要原因是競爭激烈，營銷成本與“年”俱增，為了化解風險，一些鞋企相繼以經營品牌的理念去運作市場。而王總手上的牌子也不少，再加上經常參加各種社交活動，生意上一大攤子事全交給老板娘管理，下市場的時間也少了。到了2005年，F品牌就出現了危機，不良庫存增大，欠款難收，產品似乎也“不對路”起來，客戶一個個流失，一年下來，經營上出現了負利潤。

思前慮后，舉棋不定

對F品牌，經營還是放棄?王總非常矛盾。

如果放棄，5年的辛苦經營將付諸東流。而且F品牌終端零售商這塊已有一定的基礎，廠里對自己的支持一直也不錯，加上F品牌的產品具備較大的競爭力，有它一定的市場潛力。重新擇牌，不見得擇得比F品牌更好的產品，而且又要重新建設市場，重新適應其他企業的思維方式。現在大牌子人家已各區域穩定，不會給你做；中小牌子市場支持有限：國際品牌打假打得歷害，國際品牌自己正在作善后處理；選擇擦邊國際品牌，沒有長遠性。因此，重新擇牌會面臨更大的投入。

如果繼續經營，王總也有很多顧慮：

1．F品牌目前在整個市場的知名度還不夠高，要讓這個品牌有起色，還需要一個長期的過程。另外，F品牌屬于中檔品牌，經營中高檔產品是需要較強的管理能力的，而王總因各種原因，參與F品牌的管理非常少，這與F品牌持續經營構成矛盾。2006年許多強勢品牌都把北京區域作為重點區域操作，到時市場壁壘增高，如果管理跟不上，弱勢品牌的細分市場空間將變得更小。

2．從市場占有率的角度而言，F品牌在北京區域的零售客戶網絡并不健全。由于以前王總“換牌”非常快，零售商信心也不夠，對王總的中高檔產品，也不敢投入，只是抱著試試的態度賣賣。贏利大客戶非常少，這也成為王總開拓北京區域市場的不利因素。

3．F公司也知道了北京區域市場的非良性發展，為了恢復市場，2004年F公司在天津設置了總代理，天津總代理全心地投入，經過兩年的努力，經營F品牌的年銷售收入在2005年底已經達到500萬元，如今F品牌在天津區域建立了牢牢的客戶基礎，天津代理商隨即向F公司提出了重劃區域的建議。于是，F公司決定2006年重新劃分區域，北京下面所屬的區域縮小了，原來滄州、唐山、秦皇島的客戶不可以再從北京進貨，這樣很多大客戶流失了。公司還給王總規定了任務額，經營F品牌的壓力比2005年增大。

尋求支持，重拾信心

真是“剪不斷，理還亂”，王總明白，必須冷靜分析后才能作決斷，不能留遺憾，不然后遺癥會很多。

2006年2月底，王總找到了F品牌公司負責營銷的張經理，把自己的經營狀況告訴了他(但沒有透露“棄”牌的想法)。經過與F公司的協商，F公司向王總提出了2006年必須配合的工作如下：

1．王總必須要配合總部的思路，用檔口“單店”管理經營F品牌，讓客戶感覺到F品牌的信心。

2．王總必須親自管理，本人必須親臨檔口，追蹤客戶，服務市場，如果聘用非家族人才，總部可以考慮配合王總招一個熟悉北京區域的營銷經理，協助王總管理F品牌。

3．王總要及時反饋市場信息，以便使總部的資源有效地進入市場，不斷樹立F品牌形象。

4．在聘用人員的安排上，王總必須擁有獨立的管理隊伍，一個人不能參與“多牌”管理，這樣才能有效地把握F品牌在北京經銷區域的發展方向。

5．王總要配合總部按“2006年區域協議”解決區域重復建設的無序狀態，樹立品牌形象。

針對廠家要求的上述配合事項，王總也向F公司提出要求：“總經銷合同我現在簽下來(合同對北京區域進行了重新劃分)，但是得派張經理去北京協助我一個月，并且要協助我完成區域重新劃分后的老客戶收款、新品上市，以及新形象店的裝修工作。把市場初步整理起來，讓我看到希望。”

權衡利弊，棄而了之

在張經理隨王總一起回到北京后，按王總的計劃，王總帶著張經理一同下市場，用了7天時間，驅車1000多公里，走訪了北京經銷區域下18個地區。

然而這次市場走訪，卻使王總重新拾起的信心又遭受了打擊。

1．工廠實力不夠，沒有逐步建立起大中型鞋業品牌的主要元素(廣告、形象代言人等)，造成F牌知名度不高，客戶整體上只是看著王總的面子去做市場的，并不是看著企業的發展方向去運作F品牌。

2．像密云、赤峰、敖漢、張家口這幾個地方的大客戶，都是做F牌好幾年的老客戶了，因為F品牌沒有跟進市場，市場沒有被提升，王總的管理也沒有跟上，原來銷量很好的，現在也因競爭者的快速跟上，銷量在縮水，庫存很大。

3．一些F品牌新開發的中小客戶，也只是看中了F品牌的產品和價格優勢，抱著試試看的心態去運作市場。

4．市場上競爭對手對客戶大都實行“鋪貨制”，而且客戶如果不欠款，生意沒得做。暢銷或知名的品牌能夠從其他方面分散這些風險，但F品牌除了產品、價格的優勢，化解風險的能力很弱，這樣長期運作，風險很大。

市場分析之后，王總繼續做F品牌的信心已經減弱了一半，自己雖然有做中高檔品牌的實力，但這個錢不能投在自己沒有把握的品牌上，或者押在激烈市場競爭的風險上。

再從財務方面分析，三樓形象檔口2006年年租金13萬之多，加之市場競爭使營銷費用支出日增，F品牌知名度和支持力度有限，如果繼續做，管理成本將會飆升。自己已有的客戶定位(低檔牌子的客戶居多)目前不能和F品牌吻合，也會增加服務成本。這樣下去，樂觀估計，是保本的生意，從庫存等風險系數來考慮，有虧本的可能，就是有賺，賺頭也不大，F品牌北京區域發展會很艱難。

幾天后，新品陸續上市，三樓形象檔口也到位了，但一個很麻煩的事出現了，唐山、秦皇島、滄州等地今年已經劃歸其他區域，但原來經銷F品牌的大客戶找王總要求上新貨，發貨吧，這可是竄貨，不發貨吧，不僅流失客戶，王總的部分錢款尚欠在這些客戶身上，同時有呆賬的可能，怎么辦?

最終，王總還是發了貨，但一下子天津的客戶那里起了反應，電話打到廠里，要求嚴肅處理竄貨，不然，天津客戶就要放棄F品牌。當時身在北京的張經理兩頭為難，但是天津客戶做得好啊，并按企業的發展方向共進共退，所以只能責令王總安排對竄貨的區域收貨……這個事件的爆發，王總心頭已冷，大客戶的流失讓他經營F品牌的信心全無了。

經過了一個月的心理斗爭，權衡了利弊，王總終于作了棄“牌”決定。