中國營銷：新一輪的“提速”

“打破競爭僵局”第四著力點：時間優勢

■本刊專題組策劃

■主持：藍 地 金煥民

■執行：張樹軍 姬大鵬 張興旺 彭春雨

■本期論壇專家：

中國人民大學商學院教授、博導 包政

華南理工大學經濟與貿易學院副院長、教授、博導 陳春花

尚陽企業管理咨詢公司董事長 尚 陽

北京贊伯營銷咨詢公司董事長 路長全

華夏基石咨詢集團合伙人 施 煒

CTR市場研究公司研究總監 包·恩和巴圖

中國人民大學教授、華夏基石咨詢集團董事長 彭劍鋒

“激水之疾，至于漂石者，勢也。”

時間的步伐在加快!產品的生命周期與消費者需求的生命周期在縮短!當機會面前已人人“均等”，市場反應速度、營銷節奏的快慢，成為一個企業是否成熟的標志，也成為能否贏得未來的關鍵!

市場聚變效應已顯端倪，那些反應迅速者已占據了新一輪競爭的先機：

宏圖三胞3年崛起演繹新的神話一營銷奇跡依然可以期待?

……

善打節奏戰的娃哈哈突然提速實現產品升級一如何讀懂其背后的營銷律動?

新一輪競爭，考驗每一個企業“生產和流通的整體通過速度”。

速度經濟的真諦，讓成本更低，效益更高。

營銷，如何為企業增長提速?

1、這個時代

規模、速度和創新

包 政

“規模經濟”的局限：從亞當·斯密到馬歇爾

在18世紀以前，歐洲人看到那些從事海外貿易的人發了大財，以為“貿易或交換”是財富的源泉。1776年，亞當·斯密發表了《國民財富的性質和原因的研究》，揭示了財富創造的秘密：專業化分工必能增進勞動生產率。亞當·斯密轉變了歐洲人的財富觀，啟迪了歐洲人乃至全世界人的財智。

亞當·斯密之后，人們開始從事大規模的“勞動分工”以謀求財富。很快，人們懂得了以機器代替人力的重要性，有意識地在專業化分工的基礎上，運用資本的集聚和集中的杠桿，導入動力、機械設備和技術，從此開啟了工業化的大門，這就是后來馬歇爾總結的“規模經濟理論”。這個理論，深深地影響了一代人的經營思維和行為，甚至被視作永恒的真理，至今本土企業家依然在說，“做強必先做大，不做大決不可能做強”。

然而，亞當·斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規模經濟理論”存在著局限性。尤其在中國，隨著企業間競相擴張，競爭不斷升級，導致供求關系在很低的水平上迅速發生逆轉，引發周期性的“規模不經濟”現象，諸多優秀企業難以保持增長的勢頭，甚至被迫在微利的邊緣苦苦掙扎。

以彩電業為例，1985年主要生產企業的產能大約都在50萬臺／年以下，1995年突破了100萬臺／年大關，個別企業的規模超過300萬臺／年。到2005年，領先企業的規模超過800萬臺／年。與此相聯系，毛利率從10％強下降到1％弱，可謂“九牛一毛”，無人知曉哪些企業可以活得更久。令人沮喪的是，諸多企業在拼命做大之后變得虛弱了，所謂“肥胖不是強壯”。

“速度經濟”的誕生：錢德勒的協調觀

1977年，錢德勒出版專著《看得見的手》。其研究表明，大型工商企業是“市場發展”和“技術進步”的結果，而不是分工或擴大規模的結果。換言之，市場“交換”的深度和廣度，是企業內部專業化分工的前提，也是規模經濟的前提，“只有大市場才能培育大企業”。企業的擴張或擴大規模，一旦超過市場容量及其自然增長允許的限度，必然導致“規模不經濟”。所以亨利·福特會說，大量生產必須以大量“銷售”為前提；松下幸之助也曾說過類似的話，大量生產必須以大量“消費”為前提。

進而，錢德勒通過對美國食品、煙草、化學、橡膠、石油、機械制造和肉類加工行業發展歷史的研究，發現只有那些把大批量生產和大批量分銷“結合”起來，并能夠對生產全過程進行“協調”的企業，才能成長為現代大型企業。

錢德勒認為，單純追求“規模經濟”，或通過“專業化分工、擴大規模、降低單位成本，以及謀求利潤”，并不能順利地讓企業成長為真正意義上的大型企業。錢德勒更強調“協調”的作用，認為專業化分工只是基礎，現代大型企業的本質是“協調”或“分工基礎上的協作”。隨著分工的深化和規模的擴大，企業從內到外的協調將變得困難。凡是那些不能協調起來的企業，必然導致失效，具體表現是：大量的存貨積壓、資金占用、降價促銷或存貨貶值；各工序或各部門相互干擾；進而“積壓和斷貨”、“停工待料”和“工序瓶頸”同時發生。這最終導致企業的“作業成本”和“機會成本”同時上升，“規模優勢”化為烏有。

所謂“機會成本”，是指由于喪失了銷售機會或錯過了銷售最佳時機，導致積壓或價格損失。假設有一臺彩電，即期的售價為2000元。如果這臺彩電積壓一年，那么“作業成本”將上升450元，主要是增加了倉儲成本和財務成本(按照生產成本的25％計算)；生產成本不變，為1800元；一年后彩電貶值，實際售價為1500元，機會成本增加25％，即貶值500元。換言之，這臺彩電的實際損失是950元。

所謂“速度經濟”，是指加工對象通過“生產過程和流通過程”所需要的時間越短，“作業成本和機會成本”就越低。經濟效益就越高。也就是企業“生產和流通整體通過的速度”，而不是“整體通過的能力”。

“速度經濟”的經典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一個服裝品牌，1975年還只是一家小型服裝加工廠，有一次因為加工訂單被取消，于是決定進入零售自設門店，取名“Zara”。不想因禍得福，Zara無意中走上了正確的發展道路，形成了“產銷結合”的經營方式。1991年，Zara的銷售收入達到3．67億歐元；2003年為46億歐元；2003年～2005年，銷售額與凈利潤年增長速度都超過20％。

點評：這正好驗證了錢德勒“速度經濟”思想的第一個要點，即只有那些能夠把產銷結合起來的企業，才能成長為大企業。

一般國內服裝企業銷售超過2億元，失效和混亂就開始了；銷售做到7億元基本上就不掙錢了，每年或每季會形成堆積如山的存貨。這時，如果降價促銷，品牌會迅速貶值，辛辛苦苦創立的品牌聲譽毀于一旦；如果不減價促銷或死守零售價格，又必然是辛辛苦苦干一年掙下一堆存貨。真正是進退維谷，苦不堪言。(參閱表1《各類服裝企業的績效比較》)

Zara知道只有減少各環節的存貨，才能在更大的經營規模條件下保持盈利性增長的勢頭。要想減少各環節的存貨，必須提高各環節的“通過能力”，使原輔料采購、生產作業準備、產品加工、產品儲運和產品銷售等整個過程順暢。否則，任何一個環節阻塞或者脫節，都會功虧一簣。

為此，Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除短板、強化薄弱環節。具體體現如：(1)投資建設18個工廠，控制50％以上的產能，把生產過程的關鍵環節控制在自己手中，確保生產加工過程能夠按質、按量和按期通過。并且，每個工廠都預留出一些產能，以應付緊急訂單。(2)投資建設大規模配送中心，其中有兩個配送中心的規模超過60萬平方米。配置800名員工處理訂單，旺季還要增加400人，所有訂單都必須在8小時內履行完畢。配送中心配置足夠的人手，每周有4天、24小時運行，所有貨物連夜裝車，并立即運往機場，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外，所有衣物的價格都由總部規定，并貼好價簽，衣物一到門店即可上架展示和銷售。同時，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運設備，如把衣物放在衣架上存儲和運輸，減少儲運過程的作業時間等。

Zara的目標是，產品從設計到采購、生產、全球各地服裝店上架銷售，全過程為15天時間(而國內服裝企業，一般補一次訂單就需要30天時間)。Zara的配送速度是，24小時到達歐洲大部分門店，48小時到美國，72小時到上海和日本的門店。

點評：Zara在資源配置上，遵循的是“系統優化”原則，追求的是“整體通過能力”。這正好驗證了錢德勒“速度經濟”思想的第二個要點，即只有那些能夠有效協調“產銷全過程”的企業，才能成長為大企業。Zara掙錢的真正秘密在于“速度”而不僅是“能力”——在于“整體通過速度”，在于“響應市場的速度”，而不僅僅是“整體通過能力”。這才是“速度經濟”的真諦。

盡管Zara為了提速增大了“作業成本”或“固定資產投資”，但好處顯而易見：首先，減少各環節的時間，強化各環節“同步作業”的協調性，從而減少各環節的存貨，包括倉儲成本和財務成本；其次，通過提速，提高了響應市場的速度，減免銷售機會損失或“機會成本”，增加了收益；最后，通過減少銷售機會損失，來減免產生“更大的作業成本”，乃至“大規模積壓”和“產銷過程崩潰”的風險。這是Zara的智慧所在，也是“速度經濟”的本質所在。

提速之后：永遠的“創新”

自從100年前，非主流經濟學家薩伊從統計數據中發現了“利潤平均化”以及“平均利潤率下降”的規律，人們就已經意識到市場經濟存在著固有的局限性。為此，薩伊以及后來的熊彼得和德魯克提出“創新和企業家精神”的概念——任何企業要想保持“盈利性增長的勢頭”，必須立足于“創新”。

市場經濟的局限性，存在于“產需對立”之中：生產者講究“效率”，消費者追求“效用”，這就是麻煩所在。對消費者來說，當一種需求得到滿足之后，這種需求的“重要性程度”隨之降低，并且要想到達“過去同樣程度的滿足”變得更加困難——這就是所謂的“效用遞減規律”。正如已故印度總理圣雄甘地所說，現在世界上的物質足以滿足人們的需求，唯獨不能滿足的是人們的欲望。

當紅火一時的“規模經濟”被“速度經濟”取代，可以斷言，依據“規模經濟”原理建立起來的任何“生產經營方式”也會失效。當行業中那些主要企業都“提速”之后，直接的后果一定是：一些沒有提速的企業必然倒閉，退出競爭；另一些已經提速的企業將再度面臨新的挑戰或創新。

Zara模式的有效性是相對的——相對于那些抱殘守缺的企業而言有效。隨著西方服裝企業普遍“提速”，包括控制和協調“產銷全過程”、控制專賣零售網絡、導人管理信息技術系統等，Zara的固有模式已經失效。

事實也是這樣，Zara為了克服需求障礙，準確地說是為了克服更大規模基礎上的需求障礙、降低存貨積壓、減少價格損失，不得不加大對“設計能力”的資源投入，以提高“變款式”的能力，使每年設計的新款服裝達4萬種之多，面市的新款達到1萬種之多。同時，提高生產柔性，縮小產銷批量，以及縮短銷售周期，使銷售周期縮短到兩三周，以緩解產需之間的矛盾。換言之，Zara不得不依靠進一步的創新，尤其是技術創新，來維持產需之間的平衡，或者說在更高的層次上實現“產需關系”的對立統一。

未來將會如何?可以肯定，只有產需矛盾是永恒的，任何理論和經營方式在處理“產需對立”方面都不可能持續有效。真正的創新在于創立一個不同的企業，去更有效地處理產需關系；真正的創新在于創立一種全新的經營方式，去克服進一步的需求障礙。

2、先者之道

時間優勢：宏圖三胞的昭示

陳春花

宏圖三胞一年內的資金周轉可以達到50次，其營銷副總裁花貴侃說，在這個時代，“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’”。

總有一些企業觸角敏銳，它們因“快速反應”而快速崛起，并向世人昭示些什么。

市場觀察：發現案例

一、神話：一個零售企業的崛起

我注意到這樣一家公司——總部位于南京的宏圖三胞，成立僅3年，在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。

我們看到，它采用的是“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”扁平式直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升，同時意味著賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾說過：“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’。”

過去，從產品制造到市場銷售會經歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經銷商→用戶”，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產制造，整個周期大概是50～120天，同時還需要承擔共計12％～22％的市場推廣費用，而這些費用最終會全部加在零售價格上由消費者承擔。

宏圖三胞的直供方案很簡單，它基于對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產周期只需要十幾天，可迅速適應換代極快的IT市場；而且，廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環節后的市場推廣費用僅為6％～12％，是走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現!

宏圖三胞成功實施了一套完整的整合業務流、資金流和物流的信息管理“XP系統”。這套系統作為企業“信息神經”，貫穿了產品采購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。系統實施后，庫存準確率達到99．8％，產品庫存比實施前下降30％左右，實現了7天一次的超高速庫存周轉，快捷的資金周轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立即就會處理掉。“IT產品永遠在跌價，如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤，并且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。”

一年中宏圖三胞的資金周轉達到50次，也就是說可以賺50次錢!國內有沒有其他企業能做到這樣的速度?好像沒有。據統計，中國企業資金周轉率平均一年只有2．5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年大致為20～30次。

二、奧秘：當“時間優勢”遭遇“速度經濟”

搶占時間優勢，這是宏圖三胞最誘人的絕殺秘笈。宏圖三胞成功解決了IT產品銷售的時間問題，重要的是，它遭遇了這個時代。

“時空”的概念已發生了變化。在一個快速變化的市場中，洞察時間優勢是企業擺脫競爭的一個戰略選擇。那些成功的企業，正是關注到時間的變化，它們專注于對顧客的反應速度，尋找到了自己的生存空間。

我們在這個案例里，看到企業從產品設想、設計、生產到銷售整個過程的快速反應。這里，所謂的時間優勢，是發生在一系列產品參與對象中的、以市場／顧客價值為導向的過程，在這個過程中，企業對市場需求的快速反應，可以令企業不錯過任何一個創造市場的機會。時間優勢戰略，就是企業通過與利益共同體的合作，準確把握顧客所需價值，以低成本、高速度滿足市場需求和顧客所需的服務水平。所以，對這里的“時間優勢”，稱之為“反應速度優勢”更為恰當(如圖所示)。

“時間優勢”的真諦

所謂時間優勢，遠不只是“爭分奪秒”。

一、時間優勢的來源：市場機會

市場機會才是時間優勢的根本來源，企業應當及時對來自市場的信息和來自其利益共同體的各種變化信息，作出快速反應。在醞釀快速反應的模式之前，企業必須首先充分了解市場及顧客的需求，并且必須建立一個可以了解到顧客需求的方式，以確保顧客需求成為快速反應的起點。

在上面的案例中，當所有電腦生產廠家遭遇時間帶來的折價風險時，宏圖三胞承諾7天可以完成產品銷售。正是這樣的承諾，使所有廠家給予宏圖三胞最合理的價格和產品，結果宏圖三胞又以最合理的價格和產品滿足消費者的需求——當宏圖三胞了解到終端消費者和生產廠家的需求的時候，也就是把握了市場的機會。

二、時間優勢的必要條件：利益共同體

Curtice Burns食品公司通過積極的利益共同體聯盟合作，使自己與供應商在鮮貨市場上保持競爭優勢，并獲得穩定的貨源與價格。其首席執行副總裁斯蒂芬·瑞特認為，“戰略性利益聯盟管理，是成功地管理鮮貨商品的一個關鍵”。

我們同樣看到宏圖三胞與生產廠家的全面合作，包括：(1)廠家供貨量大、價格低，這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；(2)更加優惠的賬期，使其現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；(3)產品買斷，巨大的銷量使廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售新產品；(4)產品特供，由宏圖三胞向廠家定制特有產品。這一系列的努力，創造出宏圖三胞的時間優勢與產品優勢。

三、時代的抉擇：如何形成時間優勢

產品的生命周期越來越短，產品的個性化需求越來越多，面對眾多可能的市場機會，如何以快速反應去把握?

企業應當對來自市場的信息，和來自其利益共同體的信息作出快速反應。可以通過4Rs[Relevancy(關聯)與顧客建立關聯；Response(反應)提高市場反應速度；Relationship(關系)關系營銷；Reward(回報)合理的利潤回報]的方法，深入了解市場及顧客的需求，并對此進行競爭者現狀的分析，找到需要快速反應的內容。

企業還應當將各買方與供貨商(賣方)形成利益共同體合作方式。利益共同體聯盟的共同目標，就是對市場供求力量共同理解以及給予準確預測，也就是順利實現這種“快速反應”。

基于以上兩個條件，企業可以進一步采取以下具體措施：(1)實施電子商務，這是有效的信息獲取方式；(2)以精益制造滿足個性化需求；(3)供應鏈整合。

“時間優勢”的真諦，就是實現企業的快速反應機制，具體體現在：降低獲取產品信息的復雜度，提高產品數據的準確性，促進產品的結構化，縮短新產品從創意到上市的時間周期，豐富知識管理和決策支持，最終實現對未來客戶需求作出更快速、準確的反應，提供相應的服務。

娃哈哈：提速背后的營銷律動

尚 陽

因跟隨產品策略屢被詬病的娃哈哈突然提速。擅打節奏戰的宗慶后“用速度換時間，用時間換空間”的奧秘何在?

本就以“速度”見長的娃哈哈，2006年明顯加快了營銷的節奏，無論是新產品研發還是市場推廣都明顯提高了速度，并成功進入一級城市市場。娃哈哈為何“突然”提速發力?其營銷提速的背后蘊涵著怎樣的玄機?娃哈哈這場剛剛拉開序幕的提速行動，給中國營銷帶來什么啟示?

來自歐美的經典營銷理論，是靜態的三維思維的成果，學習力極強的中國營銷人早已熟知踐行。但商戰是動態的，是瞬息萬變的，是四維的，中國人重感性、善變通，所謂陰陽相濟、動態平衡、辯證統一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國的商業思維尚不成體系的情況下，他運用四維思維抓住了市場營銷的關鍵(慣常思維的空白)——速度，用速度換時間，用時間換空間。

提速：三板斧掀起三層浪

娃哈哈營銷提速最直觀的表現，就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期大致為6～12個月，產品形成上億規模一般需要3～5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5～10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。

2005年以來，娃哈哈成功推出了三款新產品：2005年初，“營養快線”上市，當年全國銷售額8億元，今年1～7月銷售已突破15億元，同比增長300％，預計全年銷售將超過25億元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額已近5億元，全年預計突破10億元；7月份，高調推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產品。娃哈哈這三款產品，并非是它以往所瞄準的中低端消費者，而是清一色的中高端市場，使這個知名度很高但美譽度稍弱的品牌，成功彌補了產品結構的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競爭提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場的新產品維持在5～10種，且每款產品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國際兩巨頭——可口可樂和百事可口；側有統一和康師傅夾擊；后有農夫山泉和樂百氏追趕。要想讓娃哈哈在強手林立的飲料行業有一番更大作為。“快”字首當其沖。

秘訣：娃哈哈提速憑什么

娃哈哈市場的規模，2003年近100億元，2004年120億元，2005年140億元，預計2006年可達180億元。其成功提速的背后，除了新產品成功的表象之外，先進的營銷理念、科學的價差策略、有力的廣告促銷是三大支柱。

在營銷理念上，宗慶后除了認真學習西方經典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營養，去市場找感覺，從實踐中出真知。他運用系統的思維尋找因地、因時制宜的最適方案，而不是最佳方案，以實用、實效為原則。在營銷上，注重節奏與速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，掌握節奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度搶時間，用時間換空間的重要性。可口可樂公司目前正在法國推廣“咖啡可樂”，計劃2007年在中國上市，娃哈哈搶在它的前面占領了中國市場。

在價格體系上，一直以來以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個新境界——價差體系!雖然“價格體系”與“價差體系”只有一字之別，但一個“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來低價競爭的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產品都比競爭對手(可口可樂、康師傅、樂百氏)低2～5元／箱，自從使用了這個“差”字，娃哈哈“新三斧”(營養快線、爽歪歪、咖啡可樂)采用消費者能夠接收的價格開始定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價差空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐厚利潤。

廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上又有戰術創新。因為“三板斧”的中高價定位，因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策(公司給2％左右的促銷費)，讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度(一般在8％左右)。新產品的價差體系讓各級經銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大自主權，銷售熱情被激發出來，每個省一個月開展二三百場的終端促銷活動(免費品嘗、買贈)，加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內可以讓“每一個山村小店”擺上娃哈哈的新品，2～3個月即完成一個新產品的成功上市。

短短一年時間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國市場成長最快的區域。娃哈哈上海區經理說：“3年前上海市場沒有娃哈哈的產品，而今年僅營養快線在上海一地的銷售就超過億元，其他新產品的銷售額也在成倍增加。”我們看到，娃哈哈成功的閃電戰，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的提速，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

3、關鍵提速

思維提速：先者生存

路長全

“優勝劣汰”的自然法則并沒有在營銷世界延續。竟爭選擇的原則不是最優而是最先，社會的選擇則是：將第二位永遠封閉掉。

“先者生存”取代了“優勝劣汰”!這是一個全新的游戲規則，營銷世界正以前所未聞的速度發生著你聞所未聞的變化!

競爭選擇：“先者生存”

賣得最好的產品并不是最優的產品，中國絕大多數優秀的產品并沒有賣好。1700多個老字號產品是中國歷史和文化沉淀了數百年甚至上千年的結晶，不可謂不優，但90％已經消亡，7％～8％在慘淡經營。相反，市場上最暢銷的洋快餐麥當勞是質量最好的食品嗎?市場上賣得最好的牛奶真的是品質最好的嗎?賣得最好的服裝真的是質量最過硬的嗎?那些做得最大的企業真的是最好的嗎?那些發了財的人都是最優秀的嗎?答案顯而易見是否定的。

那么，決定這些在市場上發展起來、勝過別人的制勝法則到底是什么?市場到底是怎樣在多種結果中作出選擇的?

我們驚訝地發現：競爭選擇的原則，是“先者生存”，而不是“優者生存”!

這是一個普遍存在于經濟世界的客觀現象。“優勝劣汰”這個主導著自然界的生存法則，并沒有在營銷世界中延續。具有統計意義的事實告訴我們：在相同的條件下，“最先”更有利于在競爭中生存下來。一個基本事實是，在復雜的競爭環境中存在終極的“最優”嗎?即使存在，消費者會費力勞神地去尋找或者等待嗎?永遠不會，他們只會抓住每一個階段的領先者!

競爭不會刻意尋求所謂的最優，它只會青睞領先者。最優而不能領先，一樣會淹沒在平庸的汪洋大海中；“領先”，則往往更有利于逼近“最優”。這不但是競爭演繹的最低成本，而且也是競爭對終級優選的無能為力。

“先者生存”：最低成本的競爭戰略

“領先”的優勢實際上是一種資源占有的優勢。在資源短缺(心理資源、經濟資源)的永恒背景下，領先者就像在公園里坐椅子一樣，先到者可以享有“最初占有者的權利”。

“先者生存”這種戰略主要有以下四種形式，你的企業一旦適時地實現了其中一種，就會在汪洋大海般的市場選擇中凸現出來：

起點領先——先進入。后完善。“先進入，后完善”是起點領先的普遍運作特征。質量問題常常是整個行業的技術發展問題，任何一個企業實際上都無法脫離整體技術現狀而獨自領先。如果因為等待完美而在競爭中失去先機，其災難性的后果將是永久的。錯過了第一時間就錯過了一個時代。這就是拿破侖回答自己為什么打了那么多勝仗的根本原因——“比對方早到5分鐘”。

速度領先——速度擊穿競爭。如果你錯過了第一時間，就請“速度領先”。如同戰爭，后發起沖鋒的一方只要速度更快，就能產生強大的沖擊力，將先發者的優勢淹沒在滾滾紅塵中。

任何體育競技都是這個法則。速度總是能引起消費者的關注，人們不僅僅關心那些排在第一的家伙，還關注那些提速最快的家伙。運動員都在爭搶第一起跑點，但研究表明，劉翔的跨欄提速是他在比賽中屢屢獲勝的根本原因。

在社會大眾的眼里，跑得最快的家伙往往是最好的。這也就是為什么一些乳品企業、飲料企業、IT企業近幾年能夠成為黑馬的原因。

差異領先——反木桶理論。如果你已經失去前兩個先機，那么就考慮一下“差異領先”吧，太多的品牌因為沒有領會這個法則而付出了巨大代價。因為落后的品牌總會這樣想：“領導品牌之所以能做到最大，他們肯定知道怎樣做最有效。讓我們也來這樣做吧，只是要更加努力做得更好。”

這種想法非常不妙，因為這是以領導者擅長的方法來衡量勝負，從而主動放棄了發展出自己戰略個性的機會。這樣充其量只能跟在領導者后面，做一個二、三流角色。

幾乎全國企業都去學海爾，卻沒有出現第二個海爾；幾乎全世界企業都在學美國GE，卻沒有出現第二個GE；盡管全世界都在學美國，卻沒有出現第二個美國。這種思維的戰略性錯誤在于：忽視了市場競爭的本質，忘了這是一場“對著干”的戰爭，而不只是一場“比著干”的競賽，更不是一場友誼賽。

“木桶理論”指的是對已經成功者而言，要想繼續保持優勢，不能有致命的弱點；“反木桶理論”卻是指某個積極爭取的后來者，不能沒有制勝的優勢。

一旦你定義了某個差異，一定要投入120％的力量。如同飛機必須用120％的力量才能離地升空，而當它到達3萬米高空時則只需70％的動力。

在這個競爭世界中，沒有更好，只有不同。

升級領先——飛行理論。完成了上述的三個領先，你只是暫時度過生存危險期，要想發展、想長大，就必須進行整體運作的升級，而且要搶在對手之前展開。

一旦你的整體管理完成了升級，你就完成了從“地上跑”到“天生飛”的本質蛻變。如同你本來開著車在路上走，交通擁擠使你不得不左顧右盼，既要關注同行者，還要關注可能的突然橫穿馬路者，還不得不注意紅綠燈，你前進的速度總是受限。一旦你在車上裝上了“翅膀”，就“進一步海闊天空”了!

“先者生存”：是實踐不是理論

“先者生存”之所以是低成本競爭戰略，是因為“先者”所形成的“優勢凸現”。這種“優勢凸現”就是快速而有效地吸引消費者的關注，從而低成本、高效率地獲得了消費者的心智資源。從實踐意義上講：

“先者生存”而不是“適者生存”。適應別人是要付出巨大代價的，而且最多成為二、三流的企業。沒有哪一個企業是在適應別人的基礎上成為一流的，那些成功的企業，沒有一個不是以“先者生存”為基本的競爭策略。

“先者生存”而不是“優者生存”。當消費者和社會的眼球一旦被領先者吸引過去之后，沒有人關心領先者之后是否還有更優者。這就是競爭的殘酷性和封閉原則。

“第二”往往就是最后。人們知道珠穆朗瑪峰是世界上最高的山峰，而很少有人記得第二高峰的名字；人們記住了中國跑得最快的是劉翔，而沒有人去關心誰是第二。社會的選擇是將第二位永遠封閉掉。

“先者生存”是一種膽略。如果你不具備“先者”的勇氣，也就不具備競爭的基本素質。如果你患得患失，沒有膽量和胸懷承受“先者”可能帶來的風險，就只有甘心去做三流或者四流的企業。

“先者生存”告訴我們：這是一個全新的競爭世界。這不是理論，而是實踐。中國企業家要想在這場競爭中獲勝，就必須具備適應這種游戲規則的素質。

產品提速：時間競爭的兩種模式

施 煒

“時間一速度”競爭是企業戰略性話題，但由于“創造顧客”是企業最重要的職能，所以，企業戰略和企業營銷策略其實是融為一體的。

基于時間的競爭在某種程度上也就是圍繞速度的競爭，在“后工業化”的信息時代具有特別重要的意義，因為無論是社會經濟生活中的人員、資本、技術、知識、信息等要素的流動，還是組織的運行，以及個體的生活方式，都呈現出“加速度”的狀態。以下兩種模式是以營銷為中心環節的戰略視角的讀解。

技術“專利”競爭模式

這種模式廣泛存在于電子、軟件、制藥等領域。

一、競爭要義

1．知識或技術。企業將其作為核心競爭能力，集中資源并持續增加投入進行研究、開發。

2．知識或技術的時間優勢。企業研發的知識或技術成果在時間上領先于對手，即存在一個“時間差”。

3．以“專利”為主要形式的知識保護機制。知識或技術領先的企業，通過訂立知識或技術標準并實施專利保護，將知識或技術上的時間優勢及“時間差”，固化為未來一段時間(專利保護期)內的知識或技術壁壘，從而為獲取壟斷性利潤創造了可能。

4．專利保護期內的市場開發。欲將一段時間內的知識或技術壁壘轉化為真實的壟斷利潤，必須在此期間有效開發市場，激發需求，實現銷售。也就是說，要將知識及技術優勢轉化為市場優勢。否則，專利保護的時間一過，模仿者、跟隨者一哄而起，“搭便車”者便很可能占據大部分銷售及盈利空間。

二、模式意義

壟斷利潤的大小，取決于兩個因素：一是專利期的長短，這是不可控的外部變量；二是企業知識或技術創新的市場價值以及市場營銷的業績，這是可以作為的。一旦專利過期，盈利能力自然下降。為避免壟斷利潤的喪失，企業就必須不斷地進行產品的升級換代或開發全新產品，以持續維持專利保護狀態。

以醫藥行業為例，著名的跨國醫藥集團均投入巨大資源開發專利產品(有的企業研發費用占銷售額10％以上，有的甚至占到20％。輝瑞每年的研發費用超過50億美元)，并通過專利保護在全球市場上賺取高額壟斷利潤，以此循環往復。在市場營銷上，它們通過強勁的“學術推廣”，開發、積累醫生及醫院關系，將產品及品牌在醫生心目中的“心理份額”轉化為現實的市場份額。

“專利”競爭模式有巨大的戰略優勢，但也有內在的缺陷。當顧客需求比較穩定，被激發和驅動的彈性空間較小時，企業有可能陷入為創新而創新的自我循環，背離為顧客創造價值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未為顧客增加實際利益；要么顧客效用有所增加，但需付出的代價過大(帶有壟斷性的專利產品價格通常較高)。

強制顧客接受“創新”，是違反市場基本法則的，從而也是不可能持續的。有的醫藥制造企業推出的第二代、第三代產品，在治療效果、減少副作用等方面可能有所提升和改進，但高高在上的價格，使得顧客的投入產出比未必合理、合算。英特爾的芯片也有同樣的問題：持續、快速的升級換代對相當多的用戶來說已經沒有太大的意義了。此外，由于科技的飛速發展，有的產品領域知識／技術創新的空間已經變得狹小，甚至逼近極限——好比男子跳高世界紀錄的提升。因此，專利競爭——也就是知識／技術創新的時間競爭，會失去可行的條件和依托。

三、模式破解

1．“破壞性創新”。即盡可能減少、刪除顧客不需要的各種附屬功能，使產品效用更加集中、更加鮮明，同時也使產品價格更加便宜，從而優化與顧客的價值關系，拓展更大的市場空間。它的經營邏輯和專利競爭模式正好相反，在強調速度、創新的時代背景下，具有化繁為簡、返璞歸真的特殊意義。

2．仿制、跟隨。一旦專利擁有者的知識產權到期，爭取第一時間迅速進入市場，搶占專利擁有者未曾有效滲透的邊緣、外圍市場空間，或以成本優勢及性價比優勢對專利產品擁有者進行產品替代。

“產品生命周期”競爭模式

這一模式廣泛應用于家電、電腦、手機、服裝及快速消費品等領域。

一、競爭要義

1．在某個產品領域內，規劃一組不同的品種(某個或某類)，它們按先后順序進入及退出市場。 2．每一個品種均有生存時限即生命周期的安排，也就是說事先確定各品種進入和退出市場的時點。當然，某品種進入市場后，其生存時限可根據顧客態度、銷售表現以及競爭對手的舉措進行調整，或延長或縮短。

3．將各品種的生命周期，劃分為導入、成長、成熟、衰退各個階段，主動把握各個階段的切換，同時不同的階段分別有不同的目標定位和策略安排。右表是以消費類電子產品(手機、電腦、電視機等)為例的說明。

4．當原有的品種進入成熟期后，后續的品種(可稱為新產品)面市，開始進入導入期(當然，有時為了強化新產品的沖擊力，前一個品種尚處于成長期時，后面的品種就已接踵而至)。而當較“老”的品種逐步退出市場時，后面的品種正充當著市場銷售的主力。換個角度看，新產品在發育、成長的過程中，可得到成熟品種的呼應和支持。從動態看，呈現出“一波未平，一波又起”的生動局面；從靜態看，在時間數軸的某個時點上，總是同時存在著多個處于不同生命期階段的品種。

5．后續的品種相對于前面的品種，要么是同類品種的升級——目標市場相同，但已改善了功能，增添了效用，或發生了“價值遞進”(如手機越來越薄，電視屏幕更加清晰)；要么是對已有品種的補充——進入新的目標市場，擴展市場空間；要么是現有品種的細化，例如將家用電腦分為男性電腦和女性電腦，以此將目標市場進一步細分，使營銷運作更具深度。

二、模式意義

1．“新”品種(產品)，相對于競爭對手，常常具有某些差異化特色，本身就具有搶得先機的“時間差”優勢。如摩托羅拉率先推出了“超薄”手機，其他廠家跟進、模仿甚至超越(目前三星有一款新產品，比摩托羅拉產品還要薄)，需花費一段時間，因此只能后入市場。

2．“產品生命周期”的時間長度可以控制。當本企業產品更替的節奏快于競爭對手時，就很可能將對手拖垮，或者在競賽的跑道上將競爭對手越拉越遠。近年來諾基亞的市場份額之所以一路飆升，一個重要原因是快節奏地不斷推出新產品。

3．在“產品生命周期”的導入、成長、成熟、衰退四個階段，目標及營銷策略的轉換與時間因素密切相關。各階段的“拐點”在什么時間出現、切換的速度快還是慢、各階段的時間長度如何布置，都是很重要的策略問題。

也就是說，“產品生命周期”中不同階段的轉換，本身就是競爭策略，是在對競爭對手制約和壓迫中構建“時間屏障”：在產品的導入期和成長期，其具有獨特價值，先行進入市場，可憑借“標歧立異”之舉獲取較高利潤；而在產品的成熟期和衰退期，又可利用規模優勢及價格優勢，消解競爭對手跟進、模仿的效果，或者使之跟進、模仿缺乏經濟可行性。一前一后兩個區段，都顯現出內涵不同的“時間差”。

但該模式需要一定的條件：(1)企業必須具有較強的產品企劃和開發能力；(2)企業必須能夠駕馭價值鏈的運動過程，尤其對于下游通路體系，企業必須具有較大的影響力和管理力。具體說，基于信息系統對產品銷售、庫存的調控，是“產品生命周期”策略能否奏效的一個關鍵因素。

系統提速：解決速度與穩健的對立

包·恩和巴圖

當我們把“速度”與“穩健”每每對立來看時，我們的思維就出了問題。速度是結果，速度不是目標。

關于發展速度，在中國企業界至少有兩種觀點盛行：一種說“企業發展速度過快就像高速行駛的汽車，容易翻車”，而另一種說“企業一定要講速度，就像宇宙飛船騰空，不能快速成長就會快速消亡”。兩種說法聽起來都不無道理，把發展中的中國企業“忽悠”得確實有點暈頭轉向。

不恰當的比喻誤導了一代人

“交通工具”論總是讓人們在“速度”與“穩健”之間建立一種聯系，認為“企業應該在快速發展或穩步發展之間找到平衡”。這是一種誤導，面對新一輪的提速，該放棄了。

企業的生意從哪里來?從顧客的口袋里來：顧客為什么愿意把口袋里的錢花在你的產品上?因為你提供的價值感動了他：他們感動的核心因素是什么?是這份價值的最大化和差異化。那么，營銷的本質是什么?就是找到這個價值，并使它不折不扣地讓顧客接受，從而使企業獲取持久的盈利能力。這和交通工具的運行規則有何相干呢?

在企業經營活動中，如果顧客認賬，并愿意消費你的產品，銷售額翻幾倍都不為過，只要有足夠的生產供應；如果顧客不認賬，你再穩健也沒有用，因為你的產品將被他們放棄。所以，速度和穩健并沒有對立關系，企業經營和駕駛任何交通工具，根本不是一種游戲規則。

蒙牛乳業從1999年中國乳業排名第1000位以外，沖到2005年的第二名，從幾千萬元營業額膨脹到100億元，確實很快，但我們并沒有在此發展中發現什么“不穩健”因素，而另一個乳業巨頭光明，這兩年由于種種因素制約，發展速度并不快，從報表上看，給人感覺確實很“穩健”，但他們也并沒有因此而快樂，企業上下感受到從未有過的經營壓力。

將速度從目標轉變為結果

我們討論“速度”的時候，不要把提速看作目標，而應該把它當作一系列經營活動所導致的結果。從戰略到戰術，從規劃到執行，只有健康的運作才能帶來人們意想不到的“速度”，而這種“速度”才能給企業帶來打破競爭僵局的可能和快感。

一、健康的戰略設計使企業“快”得有理

健康發展就是高速度。但中國企業有很多通病，容易走極端，要么干脆跟著別人走，要么亂找市場機會。其實這是戰略缺乏癥。

我一直都反對所謂的“跟隨戰略”，要想獲得快速發展的結果，最好別盲目跟隨，但這并不意味著到處亂闖。很多人認為“機會就存在于別人沒有做過的事情上”，其實不見得。尋找機會一定要尊重科學，按照戰略規劃的步驟，對市場機會的評估、對自身能力的評估以及競爭優勢的評估一定要謹慎而理性。雖然看起來有些“慢”，但這么做的目的是讓企業“快”得有理，“快”得有據。

二、健康的流程設計使企業“快”而穩健

不走彎路也是一種速度。很多企業即便是戰略對了，但執行出了問題，最后的結果要么是戰略“流產”，要么是速度下降。

執行靠什么呢?就是靠流程。多年的經驗告訴我們：絕大部分中國企業，在業務流程上存在著致命的問題。不少人總認為，流程會導致企業發展速度降低，其實恰恰相反，一套科學的流程設計，會讓企業的效率更高，使戰略得到更好的實施，讓企業“快”而穩健。

流程的關鍵在于簡潔有效，而不是人們想象的一本本復雜的圖解。流程設計的標準是效率，如果我們運用了一套流程，對戰略實施沒有幫助，反而使企業效率下降，那么設計肯定有問題，需要進行“流程再造”。

三、健康的組織結構使企業“快”有保證

組織結構有問題，再好的流程也得不到好的運行。而在中國企業營銷管理活動中，組織職能的匹配性和完整性恰恰是個大問題。

按理說，流程與組織的關系是先有流程，后有組織，但中國企業往往先有組織，后有流程，先有人，后設崗。所以，會出現很多組織職能沖突、空缺、錯位等問題。目前，就營銷管理而言，中國企業中誰早日解決了這個問題，誰就會加快企業運營速度，贏得市場主動權。

四、健康的制度管理使企業“快”上加快

一套流程沒有嚴格的規章制度來約束或強制執行，是很難達到預期目的的。因為，在組織里不能指望人人都是“活雷鋒”。即便都是“活雷鋒”，你也要告訴大家什么工作該誰做、應該怎么做、質量標準是什么、達到了會怎樣獎賞、達不到如何處罰等。

在乳品行業，大家都愿意議論蒙牛。有人說：如果一般企業的業務員一晚上能貼100張海報，蒙牛的業務員卻能貼1000張海報。為什么?一個企業沒有約束就意味著沒有預期，沒有預期，就無從談及發展速度。

五、健康的激勵機制使企業“快”并快樂

激勵機制，可以體現在制度內，也可以體現在制度外。在制度以內的激勵，我們常常視為保健因素：而制度以外的激勵，則成為激勵因素。在實際操作中，帶給人們更大快樂和熱情的往往是制度以外的激勵。具體方法會有很多，歸納起來不過是兩種激勵：物質和精神。然而，這里需要強調的是及時性、飽和度和相關性。

在企業，常常會發生物質激勵要么來得太晚，要么來得太少的情形，最后難以起到激勵作用。所以，激勵的及時性和飽和度尤為重要，也就是該激勵的時候一定要快捷地、不折不扣地激勵。精神激勵的關鍵是相關性，也就是你在精神上給他一份榮譽感或歸宿感，一定要和他的心理期許相關，否則就沒有什么用處了。有些經理人很會激勵人，他用一條短信就讓一個人感動一夜，而有些經理人卻不會激勵，他給員工過生日，都得不到員工的認同。這就是相關性問題。

總之，快速不是目標，目標是健康，只有健康的經營活動，才有可能贏取最快的速度，才有可能打破競爭僵局，并且讓企業穩如泰山。

4、特別提示

走出創新誤區與速度陷阱

彭劍鋒

中國企業要在短短的幾十年內，走完西方發達國家數百年的歷程，惟有在壓縮的時空之間加速成長，才能實現以創新換速度，以速度換時間，以時間換空間。但在進行新一輪的創新與提速時，請想好了之后再下手。

創新與速度，應該說是中國企業營銷發展的主旋律，它給中國企業帶來了卓越的績效，也成就了中國營銷獨特的思維與特性。但當這種思維走人誤區，也極容易沉落陷阱。今天，當我們直面這個極具現實意義的命題時，不妨把它作為我們重新認識真正的創新和速度的契機。

營銷創新的6大誤區

1．重行為創新，輕戰略思維與模式創新

中國企業營銷的創新，主要聚焦在終端市場的肉搏拼殺方式，及變幻莫測的渠道價格策略手法上，但在營銷價值主張、營銷戰略思維與營銷模式上，一直沒有得到系統突破。這使中國企業營銷創新一直停留在“練攤過招”的水平上，也就難以撼動整個行業的游戲規則，形成自己具有戰略意義的核心專長與技能，打造出企業營銷的持續差異化能力。

2．重競爭要素創新，忽視客戶價值創新

中國企業營銷創新的發力點主要是競爭要素與競爭方式，如不惜血本、單一基于競爭的價格戰，渠道政策的不斷調整，終端促銷方式的頻繁翻新，席卷式的人海鋪貨戰術等，卻忽視了基于客戶價值的創新，忽視了營銷中人的要素，即人力資本價值與客戶資本價值的創新：

(1)忽視了價格戰是基于成本領先的價格戰，

(2)企業的競爭應是基于客戶價值創新的競爭，如快速響應客戶需求，專注于客戶核心價值，減少預付成本，降低支持成本，以及節省內部資源而讓客戶獲得價值，幫助客戶增加收入，承擔客戶的風險和部分關系責任，降低顧客購買產品與服務的總成本等；

(3)專注于終端的推力，而忽視了品牌的拉力，忽視了通過提升品牌價值，增加客戶的體驗價值；

(4)在市場上專注于粗放式的人力資源投入，而忽視了人力資源的能力開發與人才價值增值。

3．重營銷職能模塊的創新，忽視營銷價值鏈的協同創新

中國企業的成長主要是靠營銷拉動，這促進了營銷職能的專業化，也提升了其在整個企業管理職能中的地位。但從整個產業價值鏈的角度來看，目前營銷職能的創新只囿于營銷職能本身，沒有基于供應鏈與價值鏈進行營銷的協同創新，忽視了產品與技術的創新。這使得營銷職能的創新成為了一個孤島，使營銷驅動企業成長的能力受到嚴重約束，造成營銷的整體反應速度與整體效率下降，規模經濟并沒有帶來總成本的降低與領先，營銷失去了持續競爭能力。

4．重營銷個體行為點的創新，忽視營銷組織整體的系統創新(集成創新)

中國企業的營銷行為往往決定于領導者個人的素質，而不是互補性團隊素質，是個體智慧而不是團隊力量，導致創新的領導力與執行力都不足。這種創新思維多是機會導向，體現在一個個分散的點上，而不是戰略意義上的、合縱連橫的系統創新，造成創新在機制、制度、流程、技術上不配套，失去效力。

5，重營銷革命式、運動式創新，而忽視積累式的營銷創新

忽視積累與沉淀，營銷管理知識與經驗難以在組織內部迅速而成功地復制，缺乏共享的信息平臺，使得每次營銷創新的代價都很高，每次營銷創新也都是破壞式的、革命式的，創新的資源浪費、成本提高。如此周而復始，最終失去創新的效益，創新成果也難以實現。

6．重營銷形式的創新，忽視營銷創新的效益

體現在：重新市場的開拓創新，忽視已有市場的再創新：重新客戶的獲取，忽視對老客戶的維護與客戶關系價值的升華；片面追求營銷創新手法的新穎性，而忽視了創新的客戶價值與企業的收益，

許多企業熱衷于市場創新帶來的銷量陡增的虛假繁榮，而忽視了銷售費用比的增長，熱衷于通過市場創新使人員膨脹、業務瘋長、市場擴張，而忽視了現金流的短缺、企業資源的嚴重透支，營銷費用與成本居高不下；熱衷于通過創新，使營銷機構不斷擴張復雜，而忽視了通過管理創新簡化組織，縮短流程，提高運行效率，熱衷于營銷人才的相互挖角，而忽視了吸納人才、留住人才的內在機制與制度的創新。

營銷速度的3大陷阱

由于“營銷創新”上的誤區，導致中國營銷很容易步入以下速度陷阱：

1．有營銷速度，沒速度質量

應該說，中國企業的營銷成長速度，使許多跨國公司難以望其項背，一方面銷量縱向高速增長，另一方面銷售范圍橫向跨行業、跨區域急劇擴張。但企業在高速成長的同時，相伴而行的是急速成長病：有成長速度，沒成長質量，有成長規模，沒成長效益：有短跑瞬間速度，沒持續的長跑速度；銷量增長速度快，人均效益增長速度慢甚至遞減。

2．有營銷速度，無速度掌控能力

由于掌控不了速度與時間的節奏，導致企業快速崛起成為明星，又很快隕落。企業的產品與服務打不出節奏，企業的成長曲線是跳躍式、過山車式的，沒有安全性。所以我們看到，很多企業在急速發展之中失衡失控，偏離營銷目標，營銷資源枯竭，資金鏈斷裂，人才饑渴，沒有風險規避能力，最終沒有成為先驅而成了先烈。

3．個體速度快，整體速度慢

表現在：(1)企業研產銷不能一體化，新產品推向市場的速度慢，(2)供應鏈管理滯后，約束了營銷對市場的整體反應速度，(3)供應商與渠道商關系緊張，交易成本高，不能形成基于價值鏈的整體速度：(4)市場終端的信息難以反映到后臺，導致銷售部門與市場部門難以協同，總部市場職能部門缺乏對客戶需求與市場變化的敏感性，銷售部門與市場部門相互屏蔽，內部信息溝通遲緩，整體反應速度慢。

新一輪提速的出路

面對新一輪的創新與提速，企業如何能走出創新與速度的陷阱?如何進行營銷體系的系統變革與創新，進一步為中國營銷提速，最終真正實現“以創新換速度，以速度換時間，以時間換空間”的目的?

1．三大創新方向

(1)從基于競爭創新，轉向客戶價值創新。

(2)從單一的營銷職能創新，轉向供應商與渠道商關系價值的協同創新。

(3)從低層次的營銷手法創新，轉向高層次的營銷戰略思維、營銷模式創新。

2．八大提速措施

(1)集成營銷信息與知識系統提高企業快速獲取信息、及時應對快速反應市場的能力。建立共享的營銷知識與信息平臺，提高營銷組織的學習能力，在營銷知識積累的基礎上再創新。提高組織知識應用、知識轉化、知識創新的速度。

(2)建立高效產品開發系統，縮短產品開發與推向市場的時間，不斷打出產品開發的系列與節奏。首先，產品開發要基于客戶價值，要建立顧客溝通界面，使生產者與顧客能相互理解，共同開發產品方案。其次，要變革產品的開發模式，產品開發要從傳統的分點式開發轉化為并行集成式開發，要將質量、成本、進度和客戶要求，融入整個產品開發過程。

(3)要變革研發協同與工作模式，實現研發團隊的同步、異構、分布式團隊模式。

(4)變革研發流程，打破研產銷職能相互脫節的狀況，通過流程的整合實現研產銷一體化。

(5)建立精益生產模式與柔性生產系統，以客戶價值為導向，快速響應客戶個性化、定制化需求，剔除一切浪費，簡化不必要的程序，以提高速度。

(6)優化供應鏈系統，提高企業供應鏈管理能力，加快企業物流的速度，建立敏捷的供應鏈系統。

(7)對營銷內外要素高度集成，對營銷資源進行集約化管理，實現營銷資源利用系統的全面提速。

(8)加大營銷人才資源的投入，開放營銷人員職業發展通道，快速提升營銷高層領導者的領導力與營銷人員的職業化水平。

(專題編輯：藍地)