福耀 曹德旺的玻璃王國

在傳播缺席乃至消費者心智資源缺席的前提下，福耀是怎樣把自身的品牌做起來的?

談起福特、奧迪、現代、三菱乃至紅旗、一汽、廣本等等，相信許多消費者都耳熟能詳，甚至可以對它們的特點如數家珍。然而，談起福耀，很多人聞所未聞。事實上，如今中國每兩輛車上就有一輛裝有福耀玻璃，日本、北美每十輛車中就有一輛與福耀有關聯。而生產這些玻璃的福耀集團，不僅已經是中國最大的汽車玻璃專業供應商，也是全球第五大汽車玻璃專業生產商。

然而，做到今天這樣的市場規模與業績，“福耀從來沒有打一分錢的廣告，也沒有刻意為自己做過什么系統的宣傳策劃。”福耀媒體部副經理劉麗告訴記者。也就是說，在品牌的建立過程中，福耀在品牌價值傳播方面幾乎沒有什么主動性動作。

福耀給傳統的品牌理論確實出了一道難題：就品牌的外在表現來說，福耀的品牌要素都很齊全，有名有姓有LOGO，也有各種各樣的獨特包裝，以及品牌理念。然而，由于缺少主動性的傳播，這些要素卻并沒有占據太多消費者的心智資源——很多人都不知道它，更別說對它的“忠誠”。不過，這并不影響福耀源源不斷地占有消費者的“錢袋”資源。而且，據劉麗介紹，不像其它許多OEM產品，許多情況下所謂的品牌要素只是擺設，福耀從來不為同行業做貼牌，都是以自己的品牌做市場。“我的玻璃賣200塊，別人的就會自動降到180塊。”福耀集團董事長曹德旺對于自己品牌的溢價能力的自豪總是溢于言表。

在傳播缺席乃至消費者心智資源缺席的前提下，福耀是怎樣把自身的品牌做起來的?

搞定“輿論領袖”

“與快速消費品不同，作為中間工業品，福耀面臨的市場相對比較單一，都是一些大的廠商，如福特、現代、上海大眾等，搞定了這些大的品牌廠家，其實也就搞定了市場。”劉麗這樣告訴記者。

這也許就是福耀與一般消費品不同的“市場觀”，即福耀的市場在于大的汽車廠商。但一個不可回避的事實是，最終為福耀玻璃買單的還是普通的消費者。因此，準確地說，福耀的消費市場存在兩個層面，第一層是廠家，第二層是消費者。

然而，這兩個市場卻有主從之分，即廠家為主，消費者為從。從傳播學的角度講，傳播受眾里面一般都有“輿論領袖”，他們通常是受眾里的權威人士，外在信息往往是通過他們間接影響到普通受眾的。在福耀的“市場”里面，廠家就承擔了這種“輿論領袖”的角色，而消費者與玻璃之間的消費與被消費關系，是通過廠家這個“輿論領袖”間接完成的。進一步說，消費者往往是通過消費裝載有福耀玻璃的福特、現代、桑塔納、廣本等品牌汽車的方式，間接完成對福耀玻璃的消費。這便有了劉麗“搞定品牌廠家，就搞定了市場”的邏輯，而這也是理解福耀傳播缺席的關鍵，即并不需要像一般消費品的傳播一樣，實際上只需搞好對“輿論領袖”即品牌廠家的傳播或公關即可。

而這種傳播或公關，就不需要像廣告那樣大張旗鼓，而只需相對低調地進行，甚至是“這里的傳播靜悄悄”。

關鍵在于“品”

中間工業品市場有著自身特有的難題：與消費品消費者不同，工業品大多是團體乃至廠家消費，他們大都掌握產品的許多知識，因此，他們的消費是非常理性的，對產品自然也就相當挑剔。剛切入汽車玻璃市場的福耀，由于資金、技術、管理等種種方面的絕對弱勢，也面臨著這些品牌廠家的“眼光”壁壘。福耀是如何逐漸消除這些壁壘，讓自己“品牌”起來，進而與國內外大品牌廠家門當戶對的呢?

和一般企業一樣，福耀剛切入汽車玻璃市場的時候，也是首先選擇了技術門檻相對較低的維修市場，即中低端市場來做。不過這個市場的利潤可不小，據說一塊成本只要一兩百元的日本玻璃，賣到中國就是幾千元。而福耀在這個市場上一直做到了老大的位置，最高時占有國內市場份額的60-70％之巨。應該說，中低端的維修市場是福耀汽車玻璃的“第一桶金”。但表面上看，這一桶金賺得好像和所有其他“淘金”的人并沒有什么不同，因為它考驗人的關鍵之處在于對商機的把握、市場的平衡等“利益分配性”方面的能力，而并不在于技術、產品創新等“價值創造性”方面的能力。

福耀正是借助這個中低端的維修市場平臺，將腳步慢慢擴展到了國外，積累起一定的市場經驗、資金、規模等，逐漸取得了一些品牌廠家的信任，進而取得了進入配套市場的通行證。乃至到了現在，國際上一些大品牌廠家如福特、奧迪、現代、三菱等，向福耀拋出的繡球，更是讓福耀蓬篳生輝，身價倍兒漲。

“有品才有牌，品牌一般由四‘品’構成：一是產品，要有符合市場需要的產品；二是人品，企業的管理者要有德有才三是品質，產品的品質要過硬；四是品味，企業的要有整潔優美的工作環境和濃厚的企業文化氛圍，這樣才可以制造出讓消費者接受的產品。”曹德旺對品牌的看法是這樣的。

其實，從專業品牌的眼光看，曹德旺的品牌觀點并不專業，甚至很“農民”，但正是這種農民式的品牌觀乃至品牌運營模式，卻讓我們看到福耀品牌乃至一般工業品品牌塑造的本質，即產品和人品。

事實上，福耀的品牌也是這樣做的。迄今為止，曹德旺與福耀的許多故事，經過諸多媒體的傳播與再傳播，都已經成了典故，如“為中國人自己造一塊玻璃”、被逼做富人、反傾銷、與圣戈班的勞燕分飛等等。而這些“典故”的最終指向，無不是這么幾點：曹德旺其人“倔強”、“有民族氣節”、“誠信”，福耀玻璃“品質過硬”、“技術含量高”、前景好等等。

有了這些底氣，難怪曹德旺在面對股改對價的問題(許多股民要求曹德旺改變那個10送1的“吝嗇”股改方案)時，敢于大聲吼出不知要得罪多少人的驚人之語：“股改就是斗地主”。

前路難行?

自己做實業，別人也來分錢，甚至是有點“不知足”地分，這一點確實讓曹德旺郁悶。然而，放開視野來看，股改其實也只是一次利益調整與再分配的“零和游戲”，犯不著曹德旺特別去賭氣。曹德旺需要繼續使“倔”兒的，其實還是如何將自己的企業繼續做強做大。蛋糕大了，自己碗里的自然也就多了，別人也樂得多分點，最重要的是體現了“和諧經濟”。

福耀做強做大有兩條路一條是做深做透汽車玻璃的同時，向汽車產業鏈的其它鏈條延伸，由規模經濟而范圍經濟，形成汽車產業鏈條互補的格局另一條是同樣做深做透汽車玻璃，同時向其它行業用玻璃滲透。現在看來，前一條路早就被福耀封死了。“福耀的使命就是為中國人做一塊玻璃，其實玻璃這個領域已經很深了，有許多文章可作。福耀做透汽車玻璃之后，會繼續做其它行業用玻璃。現在福耀的產品中也有很多建筑用玻璃。”劉麗告訴記者。

而曹德旺講的《聚焦法則》里的一個故事，也可以算是對走后一條路的理論支持：當你開車遠離市區，會發現這里僅有一個“便利”商店，商店里貨品一應俱全，為什么呢?因為這里只住著幾十戶人，店老板為求生存，必須什么都賣。如果你邁步在紐約曼哈頓大街，你能看到的商店幾乎都是世界大公司品牌專賣店。而品牌首先具備的是經營上專業化，是信奉聚焦原則的典型，在本行業做專、做透，突顯其優勢。

很多事往往是知易行難，福耀也是如此。其實，福耀并不是沒有遭受過專業化的苦惱。還在做維修市場的時候，由于市場競爭越來越激烈，加之自身技術、管理、市場等“短板”原因，福耀的“專心做一塊玻璃”的雄心壯志就受到過利潤下滑、市場難以進一步拓展的威脅，乃至最后選擇了多元化，企圖用房地產和裝修行業的高利潤來“堤內損失堤外補”。然而，股市對福耀“主業不突出”的評價，卻給了曹德旺當頭一棒。于是，福耀又回歸到了玻璃正業。好在天無絕人之路，1990年，曹德旺抓住了美國將高能耗高成本產業進行策略性削減的時機，揮師美國，一舉占領了10％的維修市場份額，成功地開辟了第一塊最大的海外市場，為福耀提供了另一條生路。

然而，外在機會總是不可逆、很難復制的，只要有競爭，對以“專業化”和“聚焦”為目標的福耀的內外在威脅就從來都不會停止。

目前福耀也只是在“產銷量”上做到了世界第五，在一些關鍵核心技術的掌握上，卻還是一片空白。即使是曹德旺寄予厚望、欲與洋玻璃一爭高下的那把“利劍”——浮法玻璃技術，目前也還是牢牢地掌握在PPG的手里。

而福耀在國外市場上所謂的由“分銷”向“直銷”模式的轉型，其實嚴格來講，也并不值得太多的炫耀。因為從福耀在國外維修市場的現行營銷模式看，其所謂的“直銷”只不過是我們通常意義上所說的“代理”，即福耀并不直接與國外維修市場接觸，而是通過國外的代理商來做市場。這樣一來，福耀很容易喪失對國外維修市場掌握的主動權。然而，至少在目前來說，國外的維修市場對福耀的利潤貢獻還是非常大的，不可掉以輕心。而要進一步做深市場，還得克服許多難題。

何況，“入之愈深，其進愈難”。淘汰賽越到最后，競爭越劇烈。福耀以后面臨的都是世界汽車玻璃行業的老大，如皮爾金頓、加迪安、圣戈班、PPG等，僅僅憑借以前的經驗，福耀能應付得過來嗎?