杉杉模式能否打造真正的國際品牌？

杉杉還可以再向前走，一個足多借鑒別人的經(jīng)驗，另—個是多進行品牌的橫向交流，形成真正的品牌資源。

今年以來，多年保持低調(diào)的杉杉集團打破了沉默，其董事長鄭永剛在媒體上頻頻亮相。業(yè)內(nèi)人士稱這與其2005年業(yè)績飆升關(guān)系密切。這也再次引發(fā)了外界對其這幾年一直宣揚的“多品牌、國際化”戰(zhàn)略的爭議——杉杉能否憑借這個戰(zhàn)略打造出中國服裝界第一個真正的國際品牌?

從品牌設(shè)計到品牌運營

過去17年，杉杉的發(fā)展模式一改再改，看上去一次比一次更深刻地觸摸到了“品牌”二字。

1989年，鄭永剛接手嚴重虧損的寧波甬港服裝廠后，就開始了營銷渠道的改革，并率先提出創(chuàng)中國西服第一名牌的口號，杉杉一舉成為第一個在中央電視臺做廣告的服裝品牌。1992年，杉杉第一個建成當時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷一體化。所以，當同行醒悟過來開始做品牌時，杉杉早已成為中國服裝第一品牌，名利雙收。

1996年，杉杉又開創(chuàng)了企業(yè)名牌與名師聯(lián)手的先河，帶動了中國服裝從工業(yè)時代進入“設(shè)計品牌”時代。然而，這個試圖通過本土設(shè)計師自主創(chuàng)新的試驗很快由于中國市場條件的不成熟而失敗。加上短缺經(jīng)濟時代的結(jié)束，國際品牌又大量進入，中國市場發(fā)生了根本性的變化。1999年前后，杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產(chǎn)服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。

“相當長的一段時期內(nèi)，中國無法產(chǎn)生真正意義的國際名牌。”這一切使鄭永剛不得不接受這樣一個有些殘酷的現(xiàn)實。

他開始考慮從渠道上進行變革，也同時開始進行意義更為深遠的“品牌運營”。2001年，“類NIKE”模式的“多品牌、國際化”戰(zhàn)略浮出水面，即通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創(chuàng)品牌。

其實，杉杉真正以品牌的方式來運作，也就是在生產(chǎn)和渠道外包后的這幾年。鄭永剛多年后自己總結(jié)說，“99年以前，我們實際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個商標而已。”

爭議中的渠道變革

渠道變革和品牌運營關(guān)系密切。但是，杉杉的做法一度影響到其品牌運作。

1999年，杉杉大刀闊斧地進行“生產(chǎn)剝離”和“渠道再造”，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式。同年，把總部移師浦東，欲以上海為橋頭堡，乘勢做大品牌和進軍國際市場，隨后還涉足多元化和資本運作。

這場脫胎換骨的改革，改變了加盟商與總公司的責權(quán)利關(guān)系。很快，杉杉此前近10年時間積累的庫存泡沫全部一次性被擠干。

然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現(xiàn)。最大的問題就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。渠道改革的次年，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場老大的位置，被同城競爭對手雅戈爾取而代之，并保持至今。近幾年，羅蒙、報喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對手的迅速崛起和追趕，也使杉杉面臨越來越大的壓力。

此時，來自外界的質(zhì)疑排山倒海而來，乃至有人比喻：“好似為求蜜糖而捅到的馬蜂窩，所牽出的問題不只是一串，而是一堆。”

這些爭議的焦點是變革是否符合中國國情?是否過于超前而誤入了蹈虛的深淵?

對此，杉杉迅速作出了重新調(diào)整：改主加盟制為代理制；取締主加盟商，自設(shè)管理公司；在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店。

中國品牌研究院高級研究員黃江偉對這個變革作出了精辟的總結(jié)：“現(xiàn)在再看當時的變革，明顯有利的是節(jié)約了很多費用，彌補了一些渠道上的漏洞。弊端是從產(chǎn)銷一條龍變成品牌輸出商，忽然拐彎，動作比較大，面臨的不確定性也更大。但是在大方向上，他們對當時的環(huán)境分析是正確的。”

“多品牌、國際化”初見成效

耐人尋味的是，近日，在很多媒體上公眾都能見到被稱為服裝行業(yè)里的“巴頓將軍”的鄭永剛，激情地談?wù)摗岸嗥放啤H化”戰(zhàn)略的聲音。

這個戰(zhàn)略的核心邏輯是：通過控股(而不是代理，這超越了許多其他中國企業(yè)的常規(guī)做法)9個國際服裝品牌在中國的合資公司，將國外頂級品牌的品牌優(yōu)勢和先進管理、設(shè)計理念，與中國企業(yè)的低成本、高品質(zhì)和龐大銷售渠道強強聯(lián)合，實現(xiàn)“借船出海”——構(gòu)建一個擁有自己國際頂級品牌的品牌金字塔，比如珂瑪愛薩尼、大公雞；同時，杉杉還儲備了13個自有品牌，品牌金字塔已經(jīng)初具雛形。從步驟上看：即從“自創(chuàng)品牌”到“資源置換”再到“雙腿奔跑”。

一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，這其實也顯示了杉杉的三個“回歸”跡象。

第一，從多元化向服裝業(yè)的回歸，因為業(yè)績利好。數(shù)據(jù)顯示，2005年，杉杉擁有的9個國際品牌總銷售額已經(jīng)超過鼎盛時的杉杉，并且全部實現(xiàn)贏利杉杉旗下的13個自主品牌的服裝銷售額增長了25.8％利潤增長了59％，部分實現(xiàn)了全球采購和全球下訂單。

第二，其旗下高科技項目效益不景氣，借機轉(zhuǎn)移人們視線。

第三，其在寧波當?shù)孛襟w有意識的亮相，也是對發(fā)家地的回歸。因為總部搬去上海后，杉杉雖然得到了優(yōu)秀的人力資源，但是也失去了寧波政府的強力支持，所以寧波的市場不幸被其競爭對手雅戈爾奪去，這次回歸是對之前判斷失誤的彌補。

黃江偉也比較看好杉杉模式。“這個模式首先適合杉杉自身發(fā)展。當然任何變革創(chuàng)新都有風險。當時杉杉曾遭到過很多內(nèi)部高層的反對，并必然會付出利潤短期內(nèi)趨薄的代價。但是，如果不變革，杉杉就有可能發(fā)展為另一個雅戈爾。今天雅戈爾也很困惑，他們一直打單一品牌，整個定位是中低端，要想再往高端走就很難。當然這也和不同的企業(yè)家、企業(yè)文化導致不同的戰(zhàn)略選擇有關(guān)系。”

黃江偉還進一步指出，“總的來說，在探索自主創(chuàng)新的品牌之路上，杉杉起碼已經(jīng)邁出了一步或半步。而且這個模式對其它行業(yè)打造國際品牌也有一定的借鑒意義。比如TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)就和它類似，但遺憾的是一口吃得太大。”

是資本運營而非品牌運營?

然而，正如一個硬幣有兩面，許多營銷專家認可“一品多牌”戰(zhàn)略擁有很多優(yōu)勢的同時，也認為它是個地道的強者游戲，不僅耗資巨大而且要求有相當高的品牌管理能力。比如，品牌之間有可能發(fā)生爭奪市場的沖突；品牌太多，往往得不到消費者足夠的注意力；多個品牌不同風格的出現(xiàn)難以形成統(tǒng)一的企業(yè)形象……

法國五聯(lián)合時尚品牌規(guī)劃機構(gòu)高級品牌運營咨詢顧問鄭磊指出，杉杉在實際市場運營中出現(xiàn)了如下失誤：一、品牌在市場中的盈利狀態(tài)欠佳，未能形成可盈利的集團優(yōu)勢二、還不具備松散式管理條件，合理資源未充分利用；三、滯后的品牌運營影響了無形價值的提升四、雖有國際聯(lián)合的意愿，卻缺乏國內(nèi)聯(lián)合的意識，形成了“代步”工具；五、過于活躍的表現(xiàn)僅成為資本市場的“噱頭”工具。

另外，原“杉杉”西服地位的跌落、多元化對服裝主業(yè)的沖擊等問題也受到了不少質(zhì)疑。“杉杉目前更像是資本運營，而不是品牌運營。”在采訪中，鄭磊尤其對記者強調(diào)了他的觀點。他認為，杉杉和雅戈爾其實已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)，因此，“杉杉模式在服裝行業(yè)不可復制。”

“最大的品牌是中國”

對于上述疑問，鄭永剛的解釋是，“杉杉是做投資，以資本為紐帶控制很多時尚品牌，我們現(xiàn)在走的就是那些跨國公司賺錢的路子。”至于目前杉杉西服的市場占有率，他認為，“再多就不是品牌，該進入批發(fā)市場了”。另外，在多元化投資會否削弱服裝的核心產(chǎn)業(yè)地位問題上，他說，“在我心目中，服裝是核心產(chǎn)業(yè)，科技和投資是兩翼。……服裝以外的其他行業(yè)，錢來得最快也最多，但只是付之一笑而已”。“把杉杉打造成為一個真正的國際品牌，是我一生的夢想!”

而其實，橫亙在所有沖擊這個夢想的人面前更高的壁壘是：中國歷史、文化的現(xiàn)實在服裝行業(yè)品牌潛規(guī)則之下的孱弱。因為產(chǎn)品制造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內(nèi)涵是不可能通過壓縮獲得的。而服裝品牌是包含著文化和歷史沉淀的。

“中國服裝行業(yè)要塑造世界品牌，與國際上最大的差距是，我們只有迎合，沒有引領(lǐng)!”鄭磊一語道破玄機，“首先，做服裝的人員一般素質(zhì)較低，導致向更高領(lǐng)域的發(fā)展上力不從心；其次，現(xiàn)在的經(jīng)理入團隊雖然經(jīng)驗豐富但是實操中做不到真正適應(yīng)行業(yè)現(xiàn)實；第三，人們對時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)展過多的關(guān)注藝術(shù)和時尚，沒能和地域經(jīng)濟基礎(chǔ)相結(jié)合。”

“最大的品牌是中國。”鄭永剛最終感嘆道。所以，他也不愿意預測終極目標的實現(xiàn)還需要多久。

事實上，與國際著名服裝企業(yè)品牌進行跨國合作，杉杉不是第一家。但是能夠真正運作國際品牌，杉杉卻是第一個。“杉杉品牌已經(jīng)16歲(到今年是17年)了，又經(jīng)歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其它年輕的品牌更有成功的希望。”鄭永剛堅信。

“沒有哪一種模式會特別適合。”黃江偉對記者說，“對于更多的中國企業(yè)來講，應(yīng)該從杉杉身上學到：長期對自身發(fā)展保持的危機意識用自身的優(yōu)勢換取更多的資源、更好的機會從模仿的初級階段向自主創(chuàng)新的高級階段轉(zhuǎn)換。”

鄭磊則進一步指出：“杉杉還可以再向前走，一個是多借鑒別人的經(jīng)驗，另一個是多進行品牌的橫向交流，形成真正的品牌資源。”