國美吞永樂后的造血難題

永樂的自我造血機制更不健全，這勢必會進一步加強合并后的國美對“體外循環”的依賴。

繼今年“國美、空調廠家密談會議”、“國美進軍藥妝市場”等系列事件引起社會巨大反響之后，近日，國美又制造了一起足以引起家電、零售連鎖、地產、資本等各個領域強烈地震的新聞：正式收購本土家電連鎖行業老三——永樂。一個擁有年銷售額800億元、門店數近800家的新國美巨無霸，從此橫空出世。

美樂“合”歡?

“此次收購為國美帶來巨大利好。國美在同業中的競爭力無疑將得到進一步提升，同時連鎖業態規模擴大帶來的巨大現金流，又為國美其它產業如房地產等帶去了資金支持，而且也加大了對上游廠商的談判籌碼。”與外界普遍的輿論一樣，廣州錦魁尚形行銷企劃機構策略總監李錦魁對國美此次并購的評價特別高。

然而，就在國美并購的關鍵時刻，瑞銀的評價卻耐人尋味給予永樂和國美的投資評級分別為“買入”和“減持”。據悉，其原因是瑞銀對國美擴大銷售網絡持質疑態度，認為雖然存在潛在的整合機會，但是，如果國美售后服務和采購環節的完善工作跟不上，網絡擴充之后將導致利潤下滑。

從理論上講，同業間的強強聯合能夠帶來互補、協同效應。但整合總是需要在多個維度進行，如資本、管理、品牌以及文化等，因此，在具體的執行中，存在很多變數。何況，目前要整合到一起的，是以前風格完全不同的兩家企業黃光裕強悍高調，陳曉儒雅謹慎。兩個人、兩種企業文化的進一步深度磨合，其間難免許多磨擦，處理不好，甚至可能引起連鎖反應。

而且，國美前期所謂的“規模效應”業績，也并沒有為自身樹立起良好的形象、進而讓人產生利好預期。從記者手頭所掌握的兩份資料看：2005年，國美在大舉擴張、瘋狂增加門店數量的同時，單店效益和盈利卻呈下滑趨勢。僅去年前六個月國美門店數目就增加了42％，但毛利率卻比前年同期8．69％還要低，只是8．63％，凈利潤率也從3．63％下滑至2．87%。乃至國內外七間證券行為國美撰寫05年業績報告時，發現國美“僅僅及格”。而且，國美今年一季度的盈利雖然較去年同期增長了20％，但繼續受到新店前期投入龐大及業務仍未成熟的拖累，營運利潤率又下跌了1．3%。

因此，目前來看，過分樂觀地看好國美此次并購事件，似乎為時過早。何況，向來的經營風格、贏利模式所形成的路徑依賴，隨時都可能使國美這駕高速運行的戰車馬失前蹄。

不健康的“造血機制”

伴隨著國美的高速成長，媒體對它的討伐之聲一直不絕于耳，如國美走私進口家電的“黑金”發家史、“盤剝供應商”、“虛假宣傳”等等。“黃光裕崇尚‘商者無譽’，只要賺錢，可以不用顧慮什么手段，也不管什么輿論質疑，‘媒體免疫力’是國美生存的一大法寶。”蘇寧電器總裁孫為民對黃光裕評價道。品牌理論對品牌的評價一般都有一個美譽度指標，但目前看來，國美在這方面的形象卻表現得很失敗。不過，這似乎并沒有影響國美繼續一路高歌猛進。

“國美的處境現在有點像‘美國’這個品牌，許多人一邊不停地罵著、恨著‘美帝國主義’，一邊忙著尋找各種途徑，拿到通往美國、乃至居留美國的簽證和綠卡。國美也一樣，雖然遭遇了各種罵聲，但人氣還是特別旺。”帕勒咨詢資深董事、家電產業專家羅清啟說，品牌做大了難免會遭受各種負面評價，只要消費者認同就行了，事實上，消費者對國美的認同度還是挺高的。

不過，就目前來說，消費者對國美所謂的“認同”還是存在許多前提條件的：一是國美的網點多，與消費者接觸的幾率比較高，被選擇的機會自然就多；二是國美規模大，至少讓人感覺實力強，可能不會做一錘子買賣；三是國美一直訴求低價，雖然實際上價格并不比蘇寧、永樂們低，但畢竟是第一個對低價進行了集中、大規模的傳播，多少會給消費者留下低價的印象；最后是消費者的消費知識、信息還比較有限，與國美存在信息不對稱。

然而，僅靠網點、規模和傳播等競爭要素吸引來的消費者，其忠誠度不會很高、也不會長久。畢竟，消費者還是要看到實實在在的價值。如果把“美國”當作一個企業品牌看待，那么，“美國”已經為消費者創造了很多實用或非實用的價值，如高新電子、網絡、好萊塢文化等。而且，通過對資源、技術、制度、文化等一系列經濟要素及非經濟要素的配套協調，“美國”的價值創造已經形成了一套健康的“體內造血”機制，從而為自身品牌注入持續性的活力。而國美卻不然。

專家分析，家電連鎖利潤來源主要可分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價，第二階段是從廠家和供應商那里獲取利潤，第三是供應鏈的優化，比如連鎖企業的集中采購、個性化定制和買斷等，最后是提供增值服務。顯然，前兩個階段的價值主要是由廠家和供應商完成的，只有后兩個階段才主要是通過連鎖企業創造的。家電連鎖的健康發展一般都要經歷由前兩個階段向后兩個階段的過渡，因為對于家電連鎖企業來講，只有后兩個階段才能夠幫助自身“體內造血”，進而維持自身發展的持續性和穩健性。

國美的利潤是怎樣來的呢?其實，國美的“類金融”生存方式早已為業內共知：一方面以上一個店作抵押，拿銀行的錢作為下一個店的開店資金，另一方面通過“賬期”無償占有供應商資金，將所得周期短期融資作為自身日常性開支，如此不斷循環往復。而且，通過網絡規模優勢，國美堤內損失堤外補，通過向供應商索要種種“價外費”(如進場費、廣告費、促銷費、店慶費等)的方式，以彌補自身主業經營由于管理不善而造成的經營性損失。

顯然，國美的利潤來源還主要停留在前兩個階段，血液屬于典型的“體外循環”方式。這種方式雖然支撐起了國美早期的高速發展，但也給國美帶來了許多負面輿論，而且也是其繼續招致攻擊的根源。其持續發展也將因此受到巨大挑戰。

完善“造血機制”?

隨著國美此次并購永樂的成功，這種“體外循環”的方式很可能將進一步惡化。據資料顯示，2005年上半年，國美毛利率為8．63%，其中價外費所產生利潤占利潤總額的比例為71%；而永樂這兩個數據分別為6．96%和112%。也就是說，永樂的自我造血機制更不健全，這勢必會進一步加強合并后的國美對“體外循環”的依賴。

“收購永樂后，國美現在是國內家電連鎖的絕對老大了。不過，老大就要有老大的風范。首先要調整自己以前的戰略，將追求規模擴張轉到追求穩健、樹立行業標準的目標上同時也要改變以前投機性的贏利模式，轉為向管理要利潤。”李錦魁說。其實，無論是從行業標準還是管理角度上看，其最終指向還是贏利模式的轉型，也就是完善體內造血機制，向供應鏈管理、物流管理以及服務提升要利潤。當然，國美似乎早已意識到了這一點，并采取了一些主動性動作，如國美今年初宣布“取消進場費修補廠商關系”、開啟“異業聯盟”等。然而，外界普遍認為，其炒作的成分遠遠大于改革的實質。

“管理與服務的提升是利潤的一個來源，但企業文化的改善也是創造利潤的間接方式。在這方面，國美其實可以在沃爾瑪身上借鑒到很多東西。”上海杰信營銷公司總經理、家電產業專家翁向東的觀點更耐人尋味。畢竟，再好的制度設計、再好的管理與營銷，都僅僅是一種“術”。一流企業做文化，一個企業的文化高度，決定了企業與品牌的最終出路。

國美的企業文化與品牌文化分別是什么呢?我們從同樣信奉“商者無域”的李嘉誠、黃光裕二人的比較中，或許可以對國美的文化窺豹一斑。

在企業文化方面，李嘉誠幾乎將東方哲學與西方管理融合到極致。他從一開始就超越了任人唯親的做法，廣聚世界人才。而正是這些人才，特別是外國職業經理人，把西方先進的管理經驗帶進公司，對李嘉誠商業帝國的持續成功起到了決定性作用。然而，黃光裕對人的容量卻相當有限。國美人事變動之頻繁聞名于業界，因為黃光裕“不相信任何人，更不允許任何人建立自己的地方勢力”。對于流出的人才，黃更是趕盡殺絕，何炬等人就是一個例子。難怪有人把國美的企業文化稱為“黑社會老大文化”。而且，“在國美，除了黃光裕及家人外，外姓管理層還不曾分得一股。”

在品牌文化方面，兩者同樣有云泥之別。在純粹的商業領域，李嘉誠的生意本質也是買空賣空的零和游戲，但放到更大的社會范疇里來說，李嘉誠畢竟還是有許多“非零”的貢獻，如其為社會所做的一些公益事業，當然我們可以繼續懷疑李嘉誠這些公益事業背后的動機，但有一點是誰都無法否認的李嘉誠的“商者無域”更多地體現于在“零”和“非零”游戲間的游刃有余。黃光裕卻不然。黃的“商者無域”僅僅體現在無限制的多元化或產業擴張里，體現在諸如血液“體外循環”等類似的“零和”游戲里，我們在其中并沒有看到什么“非零”的身影。